《组织文化诊断与变革》读书笔记
【著】金·卡梅隆 罗伯特·奎因
【译】王素婷
说明
* 代表观点或论点
- 代表分析或阐述
第五章 使用模型进行组织文化诊断和变革
* 大多数组织的文化是隐蔽的，是大家认为理所当然的东西，大多数组织成员在识别或者描述文化方面都会经历一段时间的困难，要有意识地对其作出改变则是难上加难。
一、设计组织文化变革过程的步骤
- 目的：促进参与并将由文化变革影响者带来的阻力降到最低；为所涉及的人澄清新的文化重点将是什么；识别在变革过程中哪些将会保持不变；形成可以推动文化变革的具体行动方案；确定保障责任的措施和度量；开发领导者能力，保障变革后的组织有效性。
1、就当前的组织文化达成共识
- 分析确认内部了解组织整体文化的关键人物。确保实施变革方案的人参与进来，是保证变革工作取得成效的必要条件。
- 要确保对于所有评估者而言分析对象必须是同一个。
- 评估结果的人应该了解整个组织并有全局视野。
- 不要直接计算评估结果的平均值，而是要认真考虑与其他持有不同看法者的观点。是什么原因使他们对组织文化作出这样的评价，这一点尤其重要。
- 在每个小组就当前的文化轮廓图形成一致意见后，每个小组的代表聚集在一起形成共同认可的组织文化轮廓图。
2、就未来期望的组织文化达成共识
- 对当前的文化与期望的文化分开讨论，以避免两种文化相互影响。
- 让每个人尽可能多地为其观点提供逻辑依据和实施证据。讨论三大基础：充足的信息，详实的案例，经证实的数据。
- 不能简单地将所有的数据放在一起取平均值。讨论本身有可能是整个过程中最有价值的。
3、确定变革认可什么及不认可什么
- 绘制出当前和期望文化的轮廓图，并突出差异。
- 每个人需要认识到强调某种文化类型或者削弱对该种文化的重视表明什么是可取的，以及什么是不可取的。朝着某种文化努力并不意味着要摒弃或者忽略其他类型的文化。
- 该步骤的目的在于就未来期望的文化样态、组织未来的关键特征、哪些需要变革和保持不变，以及当前的组织文化有哪些宝贵之处仍将沿袭形成广泛的、具有共识的愿景。
- 一定不要摒弃组织的核心竞争力。
4、找出可以阐释未来期望文化的故事。
- 团队需要找到一个真实事件或者一项活动，可以阐明他们在未来文化中想要渗透的关键价值观。这些事件或者价值观应和组织相关，以便员工对阐述的价值观产生共鸣。
5、确定战略行动计划
- 前四个步骤的目的认知到共识，第五步开始是行动，几项关键措施：
① 形成意愿：遇到阻力是必然的，展示当前绩效状态和未来绩效要求之间的差距，提供实施变革所需的资源，奖励与目标相匹配的行为等。
② 解释原因：人们知道变革为什么是必须要的，大部分阻力就会减弱。人们愿意向他们在乎和高度尊重的人解释原因，而直接告诉不那么在乎或者尊重的人应该做什么。因此解释原因能够向受到文化变革影响的人们传递出关心和尊敬。
③ 关注流程：将变革在组织设计的核心流程中反映出来。这意味着甄选人才、评价人才和奖励人才的流程必须作出改变以反映新的文化。
④ 获得社会支持：建立变革支持联盟并授权给他们
⑤ 提供信息：定期提供尽可能详实丰富的信息
6、发现可以立即获得的小胜利
- 相关的任务是形成关键行动措施清单，它们数量不多，但是可以立即实施
- 肯定和突出每一项变革就会创造一次赞美的机会。
- 要确保小胜利的清单不要太长或者太多样，否则完成起来比较困难，与期待的文化变革不一致。
- 迅速实现小胜利的目的在于产生动力，因此也要强调能够令人感受到进步的最有影响力的方案。
7、识别变革对领导力的影响
- 文化变革对于领导力的影响是双重的：
① 开发领导力，让领导者具备领导变革过程的能力，同时推动形成实现目标所需要的共识和合作。组织形成未来期望的文化后，他们要有能力领导组织，还要有与未来文化和当前文化相匹配的能力。
② 领导者必须找到某种方式，让个人承诺和体现个体责任的一些可视化指标显而易见。其中一种方式就是举行象征性的“葬礼；另一种方式是举行赞美过去，突出过去精彩的地方，然后对未来持乐观态度，充满希望。
8、确定成功标尺、评价措施和里程碑
- 明确能够度量成功与否的评价措施、关键指标的评价标准，以及标志阶段性进展的里程碑节点。简单来说，要进行评价就意味着要对变革成功所需要素进行量化和界定。
9、制定沟通策略
- 确定以什么样的方式在整个组织内部传递信息，需要设计什么标识或者标志，用什么方式可以保证所有人参与人员的全情投入
- 在职级作为主要依据的基础上，对组织成员进行分组，每个类别群组的成员均以四种不同的方式接触到文化，上一层的教育是下一层的学习，上一层的监控是下一层的应用：
① 学习：关键原则进行澄清
② 应用到学到的原则：让文化变革成为个人的事情
③ 教育：澄清所期望的文化
④ 监控：明确成功的关键标准
* 7S模型：组织架构structure；标准symbols；体系system；人员staff；战略strategy；领导风格style of leaders；管理技能skills of managers
二、OCAI方法论的补充
* 要在集体层面实施深层次的变革需要在个人层面进行深层次的改变。而为了能够使个人作出改变，他们需要在一开始就获得安全感，并且在面对更具风险的问题之前取得一些小成功。
…… 未完待续 ……
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