内容来源：2020年2月7日，博石教育集团主办的博石·标杆微课第13场直播。
分享嘉宾：原大联想学院院长孔庆斌。
注：笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
高级笔记达人 | Ketan
责任编编 | 子墨
笔记君说：
“复盘作为一种非常有效的、个人的自我进化修行的方法论，绝对是建立个人和企业智慧免疫系统的最佳方式。对组织来讲，它也是迅速让组织站到巨人肩膀上的一种进化方式。要想掌握这种进化工具，需要不断修行。”原大联想学院院长孔庆斌如是说。
既然复盘如此重要，那么我们如何修行才能掌握这个有效工具呢？
以下，尽情享用~
复盘作为方法论，被称为“个人工作和生活的智慧免疫系统”。有了它，就相当于你在人生重大选择前有了可遵循的原则，可以让你在重大的人生节点上避开不必要的陷阱。
所谓的人生关键节点，无非是选择专业、选择就业或创业、选择配偶、教育孩子、职业轨道切换、理财和资产传承、个人退休爱好培养等。
每一个选择背后，都有着不一样的结果。比如你选择稀里糊涂地结婚，那你终其一生可能都生活在痛苦之中；你溺爱孩子，最后可能就会培养出啃老的病猫……
每当看到身边这样的存在，我都越发觉得需要有复盘自己人生的原则和智慧，打造自己的人生智慧免疫系统。这对人的幸福而言，至关重要。
同样，企业通过复盘，可以具备应对各类问题的方案和流程，即便外部环境恶化也能良好应对。
如果说人的生理免疫系统是上帝给予的筹码，那后天的智慧免疫系统则需要我们自己修炼赚取，复盘就是一个好方法。
1.复盘，让个人更幸福
对个人而言，形成复盘习惯，有助于我们建立智慧免疫系统，在遇到困难时会自发寻找背后的原则和规律。并且，如果你在每一个场景里都深入去思考和复盘，就能形成自己的原则系统，避免同类风险。
正如瑞·达利欧在《原则》里讲到的，“我做生意的过程中，遇见了挑战，就一定要分析透彻，找到下一次应对挑战要遵循的原则。”
人生中，对你而言最重要的事情大概是：选择职业、选择伴侣、教育孩子，以及和亲友相处、投资。
面对这些大事，我们不可能在没有任何经历时（因为很多事情你很可能只有一次机会，没有彩排，都是直播，比如婚姻，比如孩子教育，比如孝敬老人等）就找到自己的原则，但是我们可以通过打谱来打造自己的人生指挥系统，让自己的人生更加幸福。
以婚姻为例，你可以通过别人幸福和谐的家庭找到幸福背后的逻辑，然后以此为参考，形成自己的婚姻免疫系统和原则。
2.复盘，让企业形成自己的智慧免疫系统
中国企业在过去40年里经历了需求决堤的超级时代红利，但是，天时红利已经慢慢消失，未来企业转型发展唯一可依靠的就是组织管理红利。
我们从小农经济直接走到21世纪，在真正的组织管理上存在很大的欠缺，认知鸿沟非常大。未来，我们如果想在组织管理上做好基础沉淀，就需要快速学习一些组织管理的方法和技能。
而快速学习组织管理方法和技能的最有效的途径就是结合自身，借鉴先进管理理论，打谱身边标杆企业的管理方法，也就是进行“打谱-实践-复盘”，然后形成自己的管理体系，这是企业复盘的最佳方式。
对企业来说，复盘的重要意义是：
形成企业的智慧免疫系统，包括校正目标，不要跑偏；
吸取教训，不贰过；知其然还能知其所以然，找到成功规律；
探求创新的做法；
组织文化的持续进化和知识经验的复利式增长。
我们为什么要反复强调和学习复盘？因为所有的进步路径、所有的成功路径都是反本能的。
首先，复盘要进行深入思考和反思，还打谱学习很多标杆企业的做法，而思考本身就是反本能的。《思考快与慢》一书中提到，“人类是能够偷懒就绝不勤快动脑思考的，启动我们的系统是需要能量的。”
其次，复盘是刀刃向内的系统反思。跟别人说要把自己不好的地方改得更好，是对人性的挑战。在组织里自己揭短，一定是在安全的环境里，如果公司是严厉追责的文化，那就根本不会有复盘的环境和氛围。
黑格尔说“人类在历史当中，获得的最大教训，就是你终于知道了，人不可能从历史当中获得任何教训。”这是因为人性具有自大和趋利避害的特性。
所以，对于复盘这个反本能的行为，一定要有意识地去进行，而且要专业地去进行。
1.复盘的由来
复盘，其实是每次棋局结束以后，双方棋手把刚才的对局再重复一遍，分析当时双方每次落子的优劣得失，发现对弈优点和漏洞，然后总结规律，形成定式，从而快速提高自己的对弈水平。
联想的复盘方法，是一个很好的企业实例，也获得了一定的成功。柳总（柳传志）在 2005年 12月25日对复盘进行最初解释：
‘复盘’是联想认为最重要的一件事情……一件事情做完后，做成功或没做成功，尤其是没成功的，坐下来把预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，要理一遍，下次做时自然会吸取这次的经验教训。
其实，历史上很多人也都是复盘高手：
苏格拉底：“没有反思的人生，是不值得过的人生”。
顾炎武的《日知录》。
曾子：“吾日三省其身，为人谋而不忠乎，与朋友交而不信乎，传不习乎？”
拿破仑：“不会从失败中寻找教训的人，他们的成功之路是遥远的。”
曾国藩：“每日不拘何时，静坐半时，体验静极生阳来复之仁心，正位凝命，如鼎之镇。”
……
复盘对个人和组织而言，都是必须要掌握的、最有效的管理改善方式。但还是那句话，复盘是反本能的，我们必须强制自己去持续进行复盘。当我们战胜了自己，就有可能把它做得更好。
2.复盘的方式
在我看来，最好的复盘是打谱，它背后还有一个结构化复盘，包含四层含义：
① 主动式复盘
“人生没有彩排，每天都是现场直播”，很多事情都是如此，根本没有机会进行事后复盘，只能用事情练就能力。如果练就不了能力，那就只能出局。
所以，我们要做的是什么呢？
在出局之前，多流汗，找到事情的运作规律——主动复盘，这需要去打谱。在打谱的过程中，要把它练成下意识行为，以便在一开始做这件事情时就能处于一个专业的水平上。
太阳底下没有新鲜事。你想做的事情，很多人很早以前就做过了，还做得很好。
所以，我们必须主动吸取前人的经验教训，站在巨人的肩膀上做事，才更有可能实现知识的传承和发扬。
② 不同场景，复盘的工具方法也不同
由于复盘有不同的场景、对象、目标，所以复盘使用的工具和技巧也完全不同。根据过往的咨询经验，我把它分成了7种场景，分别是：
何人复盘；新项目复盘；业务复盘（经验、经验值、标准、原则、SOP、业务模式等）；组织管理定式、纪律、天条、原则等复盘；标杆模式移植；战略复盘；文化（使命愿景价值观）、初心、假设的复盘。
③ 成功要素和教训两者缺一不可
复盘，最重要的是找到成功的要素。在优势范围内，不断复制小的成功，最后积累成大成功。因为优势让你成为唯一，唯一才有可能让你成为第一。
企业的发展更多是靠复制自己的成功优势获得的，因为我们的心理本性是：失败时，都是外界的原因；成功时，我们就会高估能力。这导致我们总结成功模式的时候，很难真正区分外部环境与内部竞争力。
比如过去40年的成功，有80%的原因是宏观大势上升，但很多企业认为是自己的管理能力强，这就是典型的认知错觉。对于这一点，大家要注意避开这个心理陷阱。
④ 结构化复盘
结构化复盘一定是基于系统的结构复盘。每个组织都是一个系统，这个系统分成很多子系统和组成要素。对于企业每个业务的分析，最后一定会落实到业务模式上，形成一个结构化的体系。
就这一点而言，我们必须把复盘的顺序看成一个乐谱，大家要对着同一个乐谱进行复盘，不论是乐谱的乐段还是小节，都要保持一致。
绩效改进领域最经典的绩效改进模型“吉尔伯特模型”认为，影响个人绩效的因素中，个人本身只占25%，另外75%是组织决定的。
就像任正非先生说的，“华为的核心竞争力不是人才，而是产生人才的人才管理机制。”
3.复盘的目的和实质
复盘的目的是提高“目标”或“期望达成率”，找到并消除影响目标达成的因素，形成对该类影响因素的抗体（影响因素的来源包括外部、内部、观念认知等）。
所谓目标，是人类独有的能动性特征（钓鱼、捕蛇、造汽车、抽水、修高楼大厦、形成良好的人际关系等），实现目标必须了解事物的属性和规律，并利用之。
在棋局上战胜对手是一个目标，我们通过复盘可以提高战胜对手的概率；在组织当中复盘，实际上是为了提高组织目标的实现和达成的概率。
比如“今年我们团队的销售额要增长30%”这个目标，不同的负责人说这句话背后的含义、分量和可信度有天壤之别，因为每个人达成目标的能力和概率是不同的。
复盘要解决的问题是：如何提高每一个人达成目标的水平？是什么决定了这个目标的达成？
通过复盘，我们可以发现“制定目标”过程中的盲点；通过打谱，可以形成科学的市场目标制定的定式——“市场—对手—自身”的铁三角分析模型。
对于组织应该如何实现目标，我总结了两个词：事为先，人为重。
事为先，就是要先搞清楚事情是什么，即通晓对象的属性和规律，并能够利用规律实现人设定的目标。
我们必须知道这个目标要分解成多少任务，需要花费多大的精力，需要多少人参与协同，需要多长时间能完成。
所有任务的分解，其实都是以任务完成的复杂度、时间的经验值（规律把握）为前提的。如果没有把握规律，盲目分解任务，项目就不可能在可控成本内按时保质保量完成。
人为重，就是能洞悉人性，人岗匹配，激励人遵循规律推动事物实现目标。想要达成目标，就要对人的动机动力进行透彻的了解。
因为并不是每个人都是自愿在组织中完成任务的，所以我们必须用使命愿景、工作意义和各种激励让员工主动而积极的完成工作任务。而激励人就要了解人性，知道人被激励的规律和方式。
作为管理者，最好学一点哲学。因为管理者非常重要的任务就是关注人、研究人、了解人，从而激励人。不会带人的人，是不可能成为一个合格的管理者的。
1.复盘常遇见的问题
① 文化土壤不合适
很多公司的考核制度很厉害，每个人都想干掉对方，怎么会存在复盘呢？
② 认知问题
关于复盘中的认知问题，最常见的两个：第一，颗粒度太大，即间隔时间太久；第二，培训管理者不合理的期待，即以为掌握了复盘工具就能管理好公司。
2.复盘设计
① 复盘到底谁参加？
就我的经验而言，复盘的时候，至少有个职能部门的一把手在旁边，因为最终能提出有价值问题的往往是上级。有时候，邀请外来顾问加入也是不错的办法。
② 打谱
所谓的打谱就是站在巨人肩上，避免踩进无谓的坑里。
太阳底下永远没有新鲜事，你做的任何一件事，别的公司、别的管理者可能在几十甚至几百年前早都已经很漂亮地做出来了。所以，你要放低心态，向优秀者学习。
3.引导者的技巧很重要
在复盘当中，引导者的技巧不好，关系到复盘的效果。引导者一定要做一些很重要的区分：自己的事、别人的事，老天的事。
如果复盘中出现冲突，两个部门干起来了，这时候永远记住：第一，要灭掉情绪；第二，认同和接受两个部门的利益分配。
这两个问题都解决后，我们再来看事实，然后找到流程中的问题，把流程理顺，将机制修复。
重大复盘必须有“专业引导师”的引导。引导师在引导的时候，就像一个乐队指挥，要环环相扣，控制全场。
第一，要给大家一个共同的乐谱，就是研讨的结构和顺序，避免跑题和各说各话；
第二，觉察和平复情绪，否则一切都无法继续；
第三，控制现场热度，不能过于激烈，更不能冷场；
第四，要挡住所有的批评和指责之剑，只谈事实，不能评价；
第五，引导大家深入挖掘到原因和对策，还能把对策从倡议细化到动议。
4.联想复盘四步法模型
联想经典复盘程序：回顾目标—结果比对—分析原因—总结规律。
① 回顾目标
没有目标的复盘，只能终止。而根据SMART原则设定目标，是复盘前提。
在联想，进行复盘的时候一定会问“你的目标是什么？”在这个过程中会发现，如果没有设定目标，或者目标不是根据SMART原则设定的，就相当于没有靶子，打没打中，打中几环都不知道，更无从谈起目标是否完成了。
② 结果比对
到了一定阶段，复盘时就要看实际的经营结果是否和目标一致。一般情况下，结果很难和目标完全一致，不是超了，就是没达成，还有可能中途停掉了。
③ 分析原因
如果结果存在明确的差距，就要分析产生差距的根本原因是什么，这里可以使用5WHY法、鱼骨图法等。
如果原因在自身，就一定要聚焦在自己可以改变的范围内，寻找消除差距的对策，制定完成的任务标准、时间、责任人，甚至奖罚措施的改进行动方案。
④ 总结规律
规律，是科学研究者追求的目的。作为企业管理者，找到成功模式和防范教训是能够改变结果的动机。我们要有能做成事的原则、模式、方法、行动、标准、经验值、SOP等有助目标达成结果。
规律不是我们的第一目标，但如果找到规律，就说明复盘达到了非常深刻的地步。
这是联想真正的复盘方法论。柳总认为复盘不是一个你得到武功秘籍、背诵完毕就能立即成为武林绝顶高手，复盘不是毕其功于一役的简单的过程，而是反复使用和循环的最简单工具，并且通过成千上万次的时间来修炼才能掌握和见效的。
1.7个场景
① 个人复盘
柳传志在80年代刚创办公司几个月的时候，突然有天发现自己特别忙，于是有意识地反省了一下，发现那天忙的事情，都跟公司发展没关系。
于是当天就给自己定了规则，要管理时间，把精力用在公司发展的大事上去。根据计划做事，他通过复盘“在时间不够用的前提下如何开展工作”，悟到时间管理的必要性。这就是个人复盘。
个人复盘在最高境界就是：人人是吾师，事事是主题，处处是道场，时时可复盘。
② 项目复盘
最好的打谱就是项目管理。项目管理在全世界都有非常成熟的方法论，我们不需要自己另起炉灶，闭门造车。
项目复盘一定要及时，控制好颗粒度，否则，很难保证效果。华为公司的员工，担任管理职位的前提是取得项目经理认证，就是把项目管理当成了管理者的最基本的素质和能力要求。
③ 业务复盘
复盘最重要的是业务模式。业务模式的持续细化、优化，是复盘的重中之重。业务的专业化、职业化是持续复盘和改进的结果。
业务复盘也要先打谱，因为世界上早就有了现成的方法论和工具了，再自己摸索，就是事倍功半了。
比如，大客户销售管理、零售管理、人才管理、培训管理等都有极为成熟的方法论，用不着从头开始自己悟，关键是找好对标的对象，谦逊的学习和吸收。
韦尔奇先生提到GE（通用电气）的管理的时候，就是强调向不同的标杆学习其业务管理经验。比如通过向标杆公司学习供应链管理，把GE的周转从1年4次提高到7次。
④ 管理复盘
组织通常都有通病，早知道早解决，结果就会大不一样。
孙陶然在《有效管理的五大兵法》一书中提到：“每个干部应该掌握‘管人4步法’和‘管事4步法’。”我们可以照着用，也用不着琢磨。
新东方创始人俞敏洪曾说“我把孙总书里的组织管理复盘结论比喻成组织的管理操作系统，装上它，坚决用，你的组织管理问题就能解决80%。”
⑤ 战略复盘
麦肯锡有战略制定7步法，联想有战略规划5步法，所有的咨询公司都有自己的战略规划方法论，大同小异。
战略复盘分为2个部分：第一是制定，第二是执行。很多公司会在年中做战略执行复盘，在年终做公司的战略制定复盘，从而更好地制定下一年的战略计划。
我们要关注制定过程的科学性和系统性，更要注重执行的可控性和管理机制。
⑥ 标杆复盘
联想2003年对标戴尔，想办法把戴尔的模式移植到自己的组织当中来，这样的移植属于整体移植，成功率不高。但是，对于一个追求多元化、国际化的公司来说，这是一个必须要掌握的技能。
⑦ 文化复盘
任何一个组织都有它的假设，决策者的假设和认知如果出现了问题，会把企业带入灾难。当然，也有很多企业的决策者非常英明，能主动觉察到多元化陷阱，救企业于水火之中。
以上七个场景中，个人复盘，业务复盘、管理复盘是我们的重中之重，业务复盘和管理复盘是管理者的基本功。
2.3个结果
① 经验值
每到一个新的环境，都要找到与这个环境互动的最优方式。
褚时健在云南种橙子时，一直在思考如何让橙子产量最高、口感最好、酸糖比最佳。在看了无数相关书籍，经过多年实践，终于找到了方法，这涉及到如何浇水、如何施肥、如何剪枝、如何控梢等，这些都是他多年的经验值。
具体内容，大家可以看下图。
② 管理业务模式和管理定式
关于管理模式和管理定义，我根据我的经历总结出几个案例供大家参考，具体可参考下图。
③ 公司对文化价值观和观念的持续反思与进化
不同的公司要穿越不同周期、经历不同危机，才能有文化和价值观的突破，才能体会到观念的重要性。
最后，我对复盘重新定义：
复盘是一种成事学，要想成事你就要事为先，把事弄明白；要想成事你就要人为重，找到合适的人，匹配他的能力，让他把这件应该做成的事做成。
复盘第一步永远是打谱！打谱能让你把心态放下来，站在前人的肩膀上，对标企业的肩膀上，真正快速提升能力。
复盘和练武功一样，只把秘籍背熟，并不会成为你的能力。正所谓是复盘绝不是毕其功于一役，只有当复盘通过成千上万次的应用，变成一个人的体感时，它才成为你真正的核心能力。
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