“我在格力干了N多年，是战斗的N多年，斗争的N多年，与市场斗、与人斗、与自己斗。”
董明珠——《行棋无悔》
作为家电行业的顶流存在，格力董明珠一直以“霸道总裁”，“铁娘子”的女强人形象存在，斗争几乎贯穿了董明珠的整个格力生涯，与经销商斗、与同行斗、与潜规则斗……以致于业界评说“董明珠走过的路不长草”，而在和经销商斗争的过程中，值得一提的便有几次影响力较大的“削藩”事件，引爆了格力和经销商的矛盾。
第一次削藩：砍大户早期的家电行业，各大厂家都依靠当地大户攻城略地，格力也不例外。
1996年，受到洪水等天气影响，国内空调市场呈现低迷之态，为了清理积压库存，家电价格战频频爆发，从黑电蔓延到白电领域，一大批家电企业在这场没有硝烟的战争中倒下，而格力在这场空调战役中不但没降价，董明珠反而挥刀斩掉了格力第一大经销商。
当时以科龙为首的空调企业率先发起价格战，其他厂家被迫纷纷跟进，降价幅度之大，让格力经销商和总部都感到非常紧张，主张格力降价之声此起彼伏，以便在市场竞争能保持优势，而此时已经升任经营部长的董明珠，对于降价之举向来非常排斥，在她看来降价不仅会扰乱价格体系，也会造成消费者持币待购，最终拖垮格力，在得到朱江洪的支持下，董明珠力排众议，最终决定坚持不降价。
格力电器董事长：董明珠
这个消息一公布，首先暴跳如雷的格力第一大经销商立即飞往珠海“逼宫”，凭着自己第一大户的身份，平日便不把格力政策放在眼里，企图联合格力高层，软硬兼施逼迫董明珠降价让利，然而董明珠不予理睬，这位大户又拉拢一批格力较大的经销商，以放弃格力作为要挟，董明珠依旧不为所动，霸气回绝，双方火药味十足。
其实董明珠对这位经销大户并非不了解，此人在市场低价倾销抢占市场，扰乱格力市场秩序，对于各地的经销商都是一个不小的威胁，大有天下苦秦久矣之势，终于，在董明珠的主导下，一场“打大户战役”正式拉响，在对他进行一番调查后，格力对其正式下达封杀令，停止对这位经销大户供货，原本盛气凌人的经销大户瞬间傻眼，尽管此后多番求和，依然无济于事。
董明珠的铁腕清理大户，迈开了格力自我革命的第一步，不仅稳定了格力的经销秩序，也维护了绝大多数经销商利益，为格力此后的跳跃式发展奠定了基础，也就是在这一年，格力首次超越春兰霸据空调企业榜首。
第二次削藩：淮地哗变虽然格力砍掉了一些大户维护了市场稳定，但经销商和厂家之间的矛盾依然没有得到彻底解决。
格力空调
为了更好地解决经销商乱价斗殴和窜货的顽疾，格力创造性地开启了“格力模式”，也就是以资产为枢纽，品牌为旗帜的“区域性股份制销售公司”，将经销商和格力捆绑在一起，建立起经销商和厂家的利益共同体，开始了“统一批发、统一管理、统一渠道、统一价格、统一服务”的模式，这也成为此后格力高速发展的引擎。
偏偏这期间又便发生了一起“淮地哗变”的事件，让格力模式走向了风口浪尖。
淮地作为“格力模式”最早推行的一批城市，在股份制销售公司成立之前，也是深受窜货之苦，于是几个大代理商合并成立了淮地销售公司，梁某则是销售公司高管。
2001年，格力接到淮地经销商和股东的举报，称梁某违规吸纳员工和下级经销商资金，并承诺高达40%的回报，并且无视格力的禁令，将空调低价抛售，造成格力市场价格紊乱。此时空调市场即将迎来旺季，如果不能很好地解决这个问题，将严重影响格力在当地的市场销售，董明珠亲自前往淮地了解情况，并对梁某的工作做了调整以示警告，但没想到第二天，梁某便发生了抢夺财务公章的恶性事件，还以股东大会的名义撤掉了财务部长，让这起事件陡然升级。
得知事态严重性的董明珠连忙乘坐飞机抵达淮地，如果不能及时稳住局面，下级经销商打给淮地公司的5000万货款都可能出事。
果不其然，一个银行的通知很快传到了董明珠耳里，梁某要将淮地销售公司账上的资金提取出来，吓得董明珠立即委托律师带上委托书通知银行冻结账上资金，结果银行以必须董明珠亲自到场为由进行了拒绝，不得已，经过一番协商，最终要求董明珠出具签字有效的公证书才行，董明珠只能奔赴千里之外的珠海，做了废除公司公章的公证，这才保证了公司账上的资金安全，否则后果不堪设想。
格力专卖店
事后，梁某公开了地方销售公司和总部的矛盾所在，称双方的矛盾点在于“返利”，格力对于销售公司的返利全凭董明珠一张嘴，而这种无纸化的操作，给下面的销售公司带来了极大的经营风险，年终返利如果不能以纸质的形式呈现，到头来能不能拿到都很难预料。而董明珠则以商业机密为由拒绝返利“纸质化”，一旦被同行获悉返利政策对于格力的营销渠道将造成不利冲击。
淮地事件发生后，格力以另一家“淮地新兴格力销售公司”取代了原来的销售公司，淮地作为格力模式的样板试验点，此次的风波也说明了短期内经销商和厂家的矛盾依然不可避免。
第三次削藩：滨江事件无独有偶，另一起格力“削藩”事件又在滨江上演了一遍，而这次的事件更是将格力和经销商的矛盾推到了台前，也暴露出格力模式隐藏的缺陷。
滨江格力销售公司作为格力模式的另一样板，寄托了格力很大的厚望，格力模式能否带动格力的高速发展，滨江成败的意义至关重要，但很快问题就暴露出来了。
自从格力区域性股份制销售公司取代了原先多个区域代理商的模式，市场得到了很好的统一管理，但也造成了垄断的问题不断出现，大权在握的销售公司为了一己之利，不仅私扣零售商返利，抬高批发价，更是出现了捆绑销售的恶劣现象，借助格力的渠道，强迫客户兜售其他品牌的空调。
1998年，格力总部不断接到滨江下级经销商的投诉，称做格力不仅不赚钱，甚至赔钱，引起了董明珠的注意，为了调查清楚情况，格力董事长朱江洪亲自下到市场“微服私访”一探究竟。
珠海格力电器
原来，滨江销售公司的吴某，动用手中的格力发货权，私自抬高批发价和克扣客户的利润，下面的客户也是敢怒不敢言，查明真相的朱江洪下令吴某返还了本该属于客户的利润。
但好景不长，吴某的手不仅没有收敛，反而伸得越来越长，背地里又偷偷经营起其他空调品牌，并拉拢了员工入股，组建了新的销售公司，借助格力的销售渠道，大搞体外循环，要求客户想要经营格力，必须捆绑销售其他空调品牌，甚至放言“全国家电进入滨江市场，必须通过我这第一关”，引起下级经销商抱怨不断。
最终，格力新成立了一家“新兴格力公司”取代了原来的滨江格力，董明珠再次成功“削藩”维护了格力的市场稳定。
在董明珠几次成功的“削藩”后，格力的“区域化销售公司”模式也变得更加清晰起来，因顺应了渠道从大户走向终端的必然趋势，又将厂商捆绑为利益共同体，成为此后格力高速发展的动力所在，董明珠也凭借自身强有力的手腕，完美地诠释了“顺之者昌，逆之者亡”的道理，这也是很多经销商愿意愿意追随格力的根本所在。
从大户到区域性股份制销售公司，再到后来的专卖店模式，格力的每次渠道变革都伴随着“削藩”，但随着渠道不断扁平化的来临，格力模式也不可避免地呈现出臃肿的颓势，格力的下一次“削藩”，也许就在不远的将来。