《目录》
第一、前言。
第二、生产现场管理的技巧。
第三、生产4M要素的PDCA管理法。
第四、生产现场设备管理的原则和要求。
第五、生产现场管理者的日常工作事项。
《前言》
对制造业来说，现场是非常重要的管理场所，现场管理到位，则产品质量、生产效率、现场卫生、材料损耗、生产成本、生产安全则会得到有效保障，否则，现场的问题会层出不穷，搞得管理者焦头烂额、疲惫不堪，天天像消防队员一样，到处补救，还未必有成效。
本文着重阐述生产现场管理的方法和技巧，供制造行业生产管理同行借鉴参考。
《正文》
第一、生产现场管理的方法技巧。
（一）六多、六勤。
（1）多观察、眼要勤。
作为现场管理者，一定要到现场多观察，通过观察，发现现场存在的不足或缺失，及时予以指导扶正。
Δ观察作业员。
观察作业员的动作快慢、精神状态、工装穿戴、工作纪律、工作成果、工作行为。
Δ观察机器设备。
观察机器设备的运行状态、清洁卫生、跑冒滴漏、警示标识。
Δ观察物料。
观察物料的存放状态、分类标识、防护状况、质量状态、使用情况。
Δ观察作业指导书。
观察作业指导书的版本/状态、保护情况、挂放情况、匹配情况。
Δ观察作业现场。
观察作业现场的环境卫生、安全隐患、作业条件、区域标识、规划布局。
只有多看多观察，然后对标，找出不足和差距，才会发现现场改善的机会。
（2）多说教、嘴要勤。
作为现场管理者，要想管理出效果、保安全、有绩效，最重要的就是要敢说、勤说、多说，通过说教以达到及时提醒现场作业员的警醒，引起现场作业员的高度重视，振作现场作业员的精神状态，防止现场作业员在作业过程中出现走神、违规、违纪而导致质量事故、安全事故的发生。
作为现场管理者，最怕的就是嘴贵、嘴笨，导致下属不清楚要做什么、怎么做、做多少、注意什么……从而导致不满意的结果出现。
（3）多走动、腿要勤。
现场管理者就是现场的执法者，只有勤到现场才会发现问题，所以要多走动，腿要勤，多到现场走一走，逛一逛，到每一岗位、每一工序、每一机台、每一部位、每一角落，做到横向到边、纵向到底，不留死角、不留空白，不给错误任何机会、不给隐患任何机会、不给风险任何机会。
（4）要多听、耳要勤。
现场的人员、设备、工具、物料、环境等存在多样性、复杂性、多变性，所以现场的情况也会随着时间进展而不断发生变化，作为现场管理者，要多听现场作业人员的反馈，了解作业现场的真实情况，聆听作业人员的建议或意见，予以核查核实。
（5）多记录、手要勤.
好记性不如烂笔头，一个人再好的记性，都不如用笔及时记录下来，所以作为现场管理人员，要善于记录各种情况，尤其是需要通过查找资料进一步求证、验证的情况，更要详细记录。
其次，作为管理者，要对现场的工作情况统计分析，发现表现优秀的、进步明显的，予以公告、公示、表扬、激励；发现不足的、不到位的，一样要记录下来，以便回到办公室，通过缜密的思考与策划，给予相应的调整对策。
（6）多思考、脑要勤。
作为现场管理者，要勤动脑子，勤思考现场的实际情况，通过思考发现现场安排与组织、规划与布局、计划与实施、人员布局与定位等存在的不足点，加以检讨改善，以提升现场的工作绩效与成果。
（二）六个重视。
（1）重视培训教育。
作为现场管理者，一定要把团队的思想教育培训作为头等大事看待，通过培训教育，引导团队的思想认知、提升团队的知识技能、培养团队的责任意识、提高团队的操作技能、增强成员的团队意识，实现团队的思想统一。
（2）重视示范榜样。
生产现场生产的品种繁杂、工艺要求不同、岗位也不一样、人员也多，这些因素会成为影响产品质量、生产安全、工作效率的重要原因，要想统一操作、统一动作，除了要有适宜的可行的《作业指导书》，更离不开管理者的示范指导。
Δ示范指导七步法：
a.我做给你看；
b.我们一起做；
c.你做给我看；
d.点评讲解分析；
e.你再做给我看；
f.你讲给我听；
g.你边做边讲给我听。
要重视榜样的力量，只有比赛才会有竞争，只有比赛才会有进步。所以，作为现场管理者要建立评优评先机制，每周、每月评出优秀的成员，给予物质奖励和精神激励，并予以公开，让优秀的人在物质（利）和精神（名）双丰收，鞭策那些不优秀的成员。
（3）重视质量安全.
现场管理既要重视产量更要重视质量，既要重视效益更要重视安全。
2021版《安全生产法》直接明确了“安全生产工作应当以人为本，坚持人民至上、生命至上，把保护人民生命安全摆在首位，树牢安全发展理念”的发展理念；强化了“安全生产工作实行管行业必须管安全、管业务必须管安全、管生产经营必须管安全，强化和落实生产经营单位主体责任与政府监管责任，建立生产经营单位负责、职工参与、政府监管、行业自律和社会监督的机制”的管理机制。
（4）重视团队建设。
作为现场管理者，要想持续提升生产管理绩效，持续创造生产管理价值，就必须重视团队建设工作，持续增强团队的凝聚力与向心力。
在管理过程中，不仅要重视团队的工作，更要重视团队的精神，更要重视团队的文化建设，让成员更加具有归属感、成就感、荣誉感。
作为现场管理者，在管理过程中，要不断优化团队，将合适的人放在合适的位置；还要根据实际情况开展团建活动，劳逸结合，让生产文明与精神文明同步进行，稳定军心，稳定团队，激发力量，引爆激情。
（5）重视激励表扬。
作为现场管理者，一定要重视激励表扬工作，不能搞大锅饭的现象，要让下属清清楚楚地知道“做好、做到位会得到什么好处；做的越好，得到的好处越多，得到的利益越多；不做、做不好将要承担什么样的责任与处罚”。
在部门内部要建立落地的激励管理机制，同时要经常宣导激励管理机制，让激励管理机制印在下属的脑中和心上，让下属时刻牢记“激励机制”对其的积极、正向作用。
要在部门内部建立荣誉墙，让所有的人看到做好、做到位的好处与荣誉；让所有的人都羡慕这些优秀的、积极的、支持的下属，从而实现以点带面、以个体带动团队、团队共进共赢的局面。
（6）重视总结分析.
只有通过总结分析，才会发现工作中哪些做到位了，哪些方面还存在不足或缺失；只有通过总结分析，才会发现工作发生的规律与趋势，为提高工作质量与效率提供可靠的改善依据，让管理人员的精力、时间进一步得到有效利用。
只有通过总结分析，才会发现优劣，才会把握机会，才会提升动力，才会主动学习，才会促进思考，以持续提升和完善自我，打造自我核心竞争力。
第四、生产4M要素的PDCA管理法。
（一）人员方面的PDCA管理。
（1）P：策划
结合生产工艺流程、工序复杂难易程度、人员的技能等策划建立现场人员管理制度，主要包括但不限于以下关键点：
P1：定岗。
根据成员的工作经历、操作技能、理论知识、反应能力、工序复杂性等将生产团队的成员合理分配到适宜的岗位上，同时防止出现人员串岗的情况出现，以实现人尽其才、人尽其能，确保质量、安全和生产线均衡，最终形成《现场人员定岗一览表》。
P2：职责。
确定各个工序的岗位关键职责点，并结合现场的实际情况，将关键职责点醒目挂放在作业人员能看清的地方，以便能起到随时提醒作业人员规范操作的目的，最终形成《现场各工序、各岗位职责说明书》。
P3：培训。
生产团队队伍庞大，人员复杂，素质不齐，所以作为生产管理者要结合生产实际情况，不定期对团队成员进行各方面的理论知识培训，包括工艺知识、操作知识、产品知识、质量意识、安全意识、规章制度、工作纪律、团队意识、问题意识等等，以持续提升生产团队的知识技能与操作技能，最终形成《现场人员培训管理方案》。
P4：考勤。
结合公司授予生产部门的人事管理权限，建立生产团队的考勤管理制度，以便生产团队成员能严格遵守执行。
P5：奖惩。
为了确保生产管理的公平、公正，体现优劣，肯定优秀，鞭策落后，务必要结合生产部门的实际情况，策划建立相应的奖惩管理制度在部门内部落实实施。
P6：目标。
结合每天的排产计划、成员的技能、生产考核指标等务必在班前会上确定当天的工作奋斗目标，以提振生产团队的工作士气与激情，培养生产团队的狼性精神和团队精神，形成《生产目标管理机制》。
P7：考核。
将生产考核指标合理分解到各个生产工序，成为各生产工序的关键考核指标，激发工序人员的积极性、战斗力、竞争意识，同时在生产现场建立部门荣誉墙，公告每天各工序关键考核指标达成情况，刺激团队成员内心深处的荣誉感与进取心。
P8：激励。
有考核就要有激励，只考核不激励，不如不考核，所以一定要建立可行性的激励方案，根据定期考核的结果予以公开化激励。
P9：晋升。
作为生产管理者，要为生产团队的发展不断发现人才、培育人才、历练人才，确保管理队伍建设持续化，一是激发团队成员的争胜心，二是提高团队的凝聚力，三是增强领导的威信与魅力，四是强化团队的向心力，五是稳定生产队伍，有效降低成员流失。作为生产管理者，要结合部门的实际情况策划建立部门人员晋升标准，并予以公开，以实现晋升标准公正、公平。
（2）D：实施。
现场作业人员及相应级别的管理人员按照上述策划的要求严格规范落实各自的工作职责。
（3）C：监督。
根据生产现场的实际情况和以往监督结果的分析，策划相应的监督检查管理方案，并严格落实，确保人员所在的岗位、职责履行以及作业人员的行为、状态符合生产管理的要求，确保质量、效率、安全符合要求。
（4）A：改进（优化）。
为了进一步提高生产管理绩效各项管控指标，作为生产管理者，通过对日常监督检查的结果汇总分析，对团队不断进行调整优化
与组合，让成员的内在潜能与优势得以充分发挥，以实现团队的管理目标得以持续提升。
（二）设备方面的PDCA管理。
（1）P：策划。
根据生产现场设备的实际情况并结合设备管理部门的管理要求，策划建立现场设备管理制度或要求，在生产部门内部培训落实，主要包括但不限于以下要点：
P1.清洁。
设备的运行质量与设备的清洁状况有着直接的联系，作为生产部门务必要督促做好各个设备的日常清洁工作，防止因不清洁导致设备在运行过程中出现故障，从而引发质量事故、安全事故等。
P2.点检。
严格按照设备管理要求，督促操作人员做好每天每次设备开机前的点检确认，严禁不点检、点检漏项、点检不认真等情况发生，必须保证设备的技术状态点检符合要求后方可开机生产。
P3.调试。
每次开机务必严格按照技术工艺标准要求的参数、设备说明书的要求规范、正确调试设备，直至设备的状态完全符合技术工艺标准的要求方可开机批量生产。
P4.检查。
在设备的运行过程中，通过不定时的巡查，督促作业人员按照要求检查设备的运行状态，确保设备的运行状态符合技术工艺标准、设备说明书的要求，防止出现运行状态偏离的情况发生。
P5.操作。
建立设备操作规程，明确设备的开机与操作步骤或顺序，规范指导操作人员正确操作。
P6.报修。
设备一旦发生异常，务必要及时报修给设备专业人员，以便设备专业人员及时排查故障，及时修复，严禁在不懂的情况下乱拆、乱动、乱搞，导致故障严重化或引发此生的安全事故。
P7.标识。
一是对设备的状态进行标识并检查标识是否正确。
二是查看设备的安全警示标识是否符合要求。
（2）D：实施。
务必要在上述7个方面策划建立相应的管理制度或要求，以便现场操作人员能严格按照7个方面规范操作设备。
（3）C：监督。
通过不定时的现场巡查，一是比对操作人员的操作与设备操作过程的要求，确保操作与要求相互一致，杜绝违规、违纪操作，引发设备发生故障；二是杜绝串岗违规操作设备的情况发生；三是杜绝不具备操作资格的人员上岗操作设备。
（4）A：改进（纠正）。
作为管理者，通过不定时的巡查监督，及时发现违规、违纪的情况，及时予以纠正，防止因违规、违纪的情况严重化和引发不期望的质量事故、安全事故、环保事故、设备事故等发生。
（三）物料方面的PDCA管理。
（1）P:策划。
根据现场以及每天存放的物料实际情况，结合现场“5S”管理的要求，策划建立《现场物料管理标准》，在生产团队内部培训落实。
（2）D：实施。
D1：物料核算。
根据当天的排产计划，核算各物料的需用量，填写领料单。
D2：领用。
安排合适的人员按照仓库物料领用手续到仓库领用。
D3：确认。
一是领用时确认物料的质量状态，二是投放时确认物料的质量状态，防止不合格物料被使用。
D4：存放。
领用到现场的物料务必按照“5S”管理标准的要求，将物料分类整齐摆放指定的位置，严禁乱放、乱堆，导致混淆、错位、错乱等，给物料的使用带来麻烦，引起动作、时间、效率上的浪费。
D5：标识。
为了确保领用到生产现场的物料容易、快速、准确找到，提升工作效率与质量，务必要严格按照物料的种类及质量状态做好相应的醒目清晰标识。
D6：防护。
领用到现场的物料，务必严格按照物料外包装上的防护标识要求及时做好防护措施，防止因防护不当导致物料质量受损，影响物料的使用。
D7：清点。
每班下班前务必整理整顿现场留下的物料，在可行的情况下，做到日清日结，确保生产总结、统计、分析工作的准确性。
D8：异常。
物料在使用过程中，一旦发现异常（比如质量不合格）的情况，明确处理的流程（程序），以便其能正确执行遵守。
D9：退仓。
对于需要退仓的物料，不论什么原因，都要明确告知作业人员退仓的流程（程序），以便其能正确执行遵守。
（3）C:监督。
C1.巡查
作为生产管理者要不定时到生产现场巡查现场物料管理结果是否满足了上述规定（D1-D6）的要求,及时发现异常，及时要求责任人予以整改落实到位。
C2.核算。
一是核算当天物料的领用、使用、余料，一是及时发现异常，及时采取补救措施；二是及时核算当天的物料利用率，为成本核算部门提供依据。
（4）A：改进（纠正）。
Δ对巡查发现的异常：
①现场物料状态不符合上述（D1-D6）的要求，务必要在第一时间要求责任人予以整改落实到位。
②物料的领用、使用、余料存在不平衡的情况，务必要及时采取相应的追查措施和补救措施。
（四）作业方法的PDCA管理。
（1）P：策划。
策划建立《现场作业基准书管理标准》，在生产团队内部培训落实实施。
（2）D：实施。
D1：申领。
指明专人到相应的部门申领相应的作业基准书，以规范指导作业人员正确操作。
D2：整理。
责任人对现场所需的各类作业基准书进行整理整顿，整齐存放在规定的位置并予以醒目标识，建立作业基准书档案，以便使用时查找检索。
D3：培训。
根据作业基准书要求的复杂程度、人员的实际情况，必要时，在正式开始生产前予以培训讲解，确保相关人员都能正确理解到位。
D4：配发。
根据当天的排产计划，整理配套的作业基准书，确保作业基准书的版本、状态满足要求，并予以标识，同时根据生产工艺流程，将各工序的作业基准书配发到位（各工序、各岗位），防止出现遗漏或配发错误的情况。
D5：更新。
由责任人负责对作业基准书按照实际情况进行替换更新，防止旧版或过期的作业基准书仍存在于档案中，导致新旧混淆，从而导致在后续的配发、使用过程中出现新旧不分，引起不期望的情况发生比如质量事故。
D6：作业实施。
生产各工序、各岗位作业人员务必严格按照作业基准书的要求规范、正确作业，确保质量、安全符合要求。
（3）C：监督。
按照《现场作业基准书管理标准》要求定期检查作业基准书的管理与实施情况是否满足要求，同时为了确保作业人员正确实施作业，必要时予以指导，防止发生动作偏离。通过不定时的巡查，发现：
①作业基准书的管理是否满足要求；
②作业人员的操作是否符合作业基准书的要求；
③作业基准书配发是否准确到位；
④配发的作业基准书版本状态是否合适。
（4）A：改进（纠正）。
对于巡查发现的作业人员操作与作业基准书不一致的情况，务必要及时予以纠正或提醒；对于巡查发现的作业基准书存在不当之处，务必要予以替换更新纠正，同时对于由此出现的产品质量予以核查验证，确保产品质量满足要求。
第五、生产现场设备管理的原则和要求。
（一）“三到位”原则。
（1）管理到位。
①自觉遵守定人定机制度，凭操作证上岗使用设备，不私自操作他人的设备；
②工具及附件要放置整齐并保管好，以防损坏和丢失；
③设备上的防护装置和线路管道要经常检查，保证完整而可靠、状态正常；
④设备运行过程或待修过程中，务必要按照规定做好醒目标识，防止他人在不知情情况下动用；
⑤务必保护好设备上的安全警示标识、铭牌等标识，以正确指导设备的规范应用。
（2）使用到位。
①严格按照操作规程的要求做好始业点检确认，坚决做到不点检好不开机使用；
②严格遵守操作规程和维护保养制度，严格按照开关机顺序开关机，对设备不超载使用、不大机小用、不带障运转、不在设备运转中变速和装卸工件，精心操作，力求防止事故发生；
③严格按照操作规程的步骤，坚决不为了图省事而省略相应的操作步骤。
（3）清洁到位。
设备使用后要及时清洁整理，确保设备外观及周边环境的清洁卫生符合要求，杜绝设备外观存在有任何的异物、污物、污迹、杂物等。
（二）“四会”原则。
1.会正常使用。
熟悉设备结构，掌握设备的技术性能和操作方法，懂得加工工艺，合理地选择切削用量，做到正确使用设备。
2.会日常保养。
Δ正确地按润滑图表规定加油、换油，保持油路畅通和油线、油毡、滤油器清洁；
Δ认真清扫，保持设备内外清洁，无油垢，无锈蚀，认真做好日常保养，定期进行一级保养。
3.会日常检查。
了解设备的精度标准和加工规范，会检查与加工工艺有关的设备异常状态。
4.会排除故障。
Δ能对不正常的声音、温度和运转情况进行分析，发现设备的异常状态，能采取措施，排除一般故障；
Δ参加设备的事故分析，查明原因，吸取教训，做出预防措施。
（三）设备日常保养的四项要求：
1.整齐。
①工具、附件齐全，放置整齐，不准直接放在机床的导轨面上；
②工具箱、料架及加工件应摆放合理整齐；
③机床的防护装置及零件应齐全完整，各种标牌应完整清晰；
④各管道、电气线路应安装整齐、安全、可靠。
2.清洁。
①内外清洁，无黄袍、油垢、锈蚀，无铁屑杂物；
②各滑动面、三杠、齿轮、齿条无油垢；
③机床周围地面经常保持清洁，无积油、积水和切屑杂物。
3.润滑。
①熟悉润滑图表，按时按质按量加油和换油，保持油标醒目；
②油箱、油池和冷却箱应清洁，无铁屑杂物；
③油壶、油枪、油孔、油杯、油线和油毡应保持齐全、清洁；
④油泵压力正常，油路畅通，各部位轴承润滑良好。
4.安全。
①熟悉设备性能，遵守安全技术操作规程，防止人身和设备事故；
②凭有效的操作证上岗操作设备；
③遵守设备操作的“五项原则”，懂得“三到位”“四会”原则内容，并认真执行；
④电器线路接地可靠，绝缘良好，限位开关、挡铁安全可靠，信号仪表灵敏；
⑤严格按照设备安全操作规程的要求，做好操作前的个体防护，严禁无防护或防护不规范开机操作。
（四）设备操作的五项原则。
1.必须凭有效的操作证上岗使用设备，严格遵守安全技术操作规程和工艺文件。
2.经常保持设备清洁，按润滑图表规定加油，做到不搞好润滑工作不开车，不搞好清洁工作不下班。
3.认真执行交接班制度，填好交接班及运行记录。
4.管好工具和附件，不得遗失、乱放、乱丢。
5.不准在设备运行时离开岗位，发现故障应立即停车，自己不能处理的，应及时通知维修工人检修。
（五）管理设备故障六不放过原则。
设备故障发生后，必须遵循“六不放过”原则：
（1）故障原因不清楚不放过；
（2）故障排除前不标识不放过；
（3）故障不彻底排除（整改措施）不放过；
（4）故障责任者（包括直接责任者和间接责任者）不处理不放过；
（5）故障排除过程不记录不放过；
（6）不采取有效的防范措施不放过。
第六、生产现场管理者的日常工作事项。
（一）上班前要做的事。
1.提前20分钟(或更多)进入工厂。
充分的工作前准备会减轻工作过程中的压力，确保一天的工作质量和效率，确保我们一天的工作都能有条不紊地开展。
2.检查所管理区域的环境卫生。
良好的工作环境能带给我们愉悦的心情，从而提振员工士气。
3.确认当天的产前准备工作是否完善。
产前准备工作有很多，它包括所要生产的产品需要的一切生产资料，这里所讲的生产资料不光指生产时需要的设备、原辅材料和文书资料等，也包括我们对所要生产的产品的认识比如产品的重点、难点和工序、流程的安排等等。
没有充分的产前准备工作，就算有再强生产力的生产线也不会有好的生产效率。所以在制造前对所要生产的产品的了解和所需要的一切生产资料都不能有丝毫的马虎。
4.当天的目标和工作计划的再度确认。
在生产过程中，每天都要根据投入工时等不同的因素来随时更新我们的工作计划。确保按时按质保量的达成目标。所以，复查审核每一天的工作计划是很重要的。
（二）上班后即刻要做的事项。
（1）每天上班后第一件要做的事情就是安排适当的时间召开班前会。
班前会的内容：
●整顿班前会队伍形象，确保队列纵横成直线，高低有序，精神抖擞；
●点名确认人员出勤情况，是否存在有缺勤人员，若有以便及时作出相应的调整；
●宣读班前会口号，提振人员工作精神面貌与工作士气；
●根据实到人员以及大家的士气即时快速的确认前一天所做的工作计划的准确度并向所有员工通报当天的工作目标和新的工作计划；
●昨天生产管理状况的通报包括做的比较好的和存在的不足；
●告知今天生产的注意事项比如工艺、质量、安全、纪律、卫生等；
●传达上级指令。
班前会在生产工作中起了一个承上启下的作用，在班前会中，管理者可以及时了解到当天所有人员的出勤状况和大家的士气，确认前一天所做的工作计划和安排的准确性，是否需要更改调整等问题。对当天的工作有很大益处。开会时一切都要简明扼要，抓重点、讲重点。
班前会的时间不能过长（通常5-10分钟）。
（二）上班中要做的事项。
1.追踪查看是否所有员工都按标准作业。
在生产制造中，95%以上的工伤都是未按标准作业导致的。所以规范的操作不光是生产顺畅和产品质量的保证，也是员工人身安全的保证。只有这样才能使员工和公司的利益都得到保证。
2.随时查看工序安排是否平衡。
保持每道工序工时的平衡是生产流程中最为重要的环节，如果是工序的不平衡导致流水线出现滞流状况，必须找出其原因并立即对其工序进行调整(原因不外乎：工时的评测问题、员工的安排、员工本身技能、情绪问题和设备问题等等)。
一道工序的呆滞就会影响到整条生产线的运作，当天的产能就会受到影响。
3.随时追踪不良品并即时查处。
品质是生产线生存的根本。虽然我们不能做到一次合格率100%，但我们要做到最小范围的不良。任何一件产品只要经过返工处理，它的完美度都不如一次合格通过的产品。同时不良率也是决定我们是否达到目标计划的一个重要因素，当发现有不良品时要立即找出其原因并立即改善。出现不良品的原因不外乎以下几种：
●机台故障；
●原辅材料本身质量问题；
●员工操作技能问题（包括技术问题、员工态度问题）；
●意外因素。
5.提前做好转产前的准备工作。
生产线一个班下来有时会生产好几个品种，尤其是小微企业，每天的生产任务品种多、量少，所以作为生产主管要根据计划的安排提前做好转产前的准备工作，防止出现混淆导致质量事故，影响当天生产目标的达成。
6.排查生产现场的安全隐患。
作为生产管理者，要不定时到生产现场逐一工序查看是否存在有安全隐患包括人的不安全行为和不安全状态、物的不安全状态，这里所说的物包括生产设备、生产辅助设施、安全设施、照明设施、通风设施、物料等等。
7.随时提醒所有员工的作业要保证质量和生产安全。
员工在连续的作业中，难免会出现精力不集中、疲劳走神等不正常的情况，所以作为生产管理者，每到一个生产工序务必要及时通过适宜的方式提醒员工注意工艺操作规范、操作安全等事项，以确保操作质量和生产安全。
（三）下班前要做的事项。
1.检查所辖区域内的卫生及安全事项。
作为生产管理者，在每天下班前必须要对当天值日生的工作进行检查，环境是否干净整洁，电源是否断开等安全事项都得检查。对所管辖范围内的相关工作都要及时的跟踪检查，争取在最早时间内发现问题，这样才会在最小范围内造成损失。
2.检查当日工作的达标状况。
当日工作的达标状况在下班前一定要准确的掌控。生产负责人在下班前要再次确认、准确掌控达标状况，精确计算与目标计划的差距，确保交货期按期达成；同时在第二天的班前会上才能将精确的数据传达给每位员工，让大家都随时掌控进度和离目标的距离，这样才有益于生产。
3.检查次日生产的产前准备工作是否完善。
4.回顾当日所做的一切工作安排与决策是否正确。
在生产现场，有不少决策都是临时决定，我们没有充足的时间去反复斟酌，有时会因自身的技能和经验做出不是最佳理想甚至错误的决策。
所以，回顾当日所做的一切工作安排与决策是否正确妥当是很重要的。对所发现不妥善的地方，次日务必向有关人员和部门阐明，这样才会团结大家，从而提升大家的凝聚力和自身的影响力与管理能力。
5.总结当天的工作形成《生产日报》。
对所管辖的区域复查确认符合要求后，作为生产管理者务必要按照要求对当天的工作进行总结包括计划达成、质量、人均效率、设备运行、物料损耗、报废、异常、安全生产等形成《生产日报》，提交直属领导审查确认。
通过总结可以及时发现当天的工作安排存在的不足之处，及时采取改善措施，确保在次日的班前会上进行告知，防止次日的工作安排再出现同样或类似的不足。
《完》
编写：资深企业管理咨询师 张骥老师
专注企业管理改善，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与培训，助力企业发展。