昨天推送的《比亚迪：靓丽股价背后的汽车危机》引发了一些争议，不少网友称我们为“比亚迪黑”，攻击点包括比亚迪质量问题、缺乏核心技术。在这里我们不过多解释，请质疑的读者自行去查看国内主要的汽车投诉网站，也可以加入比亚迪车主微信群，了解车主们真实的质量反馈。
关于核心技术问题，在上一篇文章里我们有过客观的描述。第一，磷酸铁锂的电池密度与三元锂电相比存在差距，行业趋势和政策都朝着三元锂电池的方向发展，比亚迪的先发优势拱手让给了宁德时代。
第二，比亚迪今年刀片电池的营销很成功，但本质上刀片电池只是改变了电池包的封装工艺（CTP，CELL TO PACK），并没有对磷酸铁锂电池的材料和能量密度做出突破性的优化。而且宁德时代、国轩高科也已经掌握CTP工艺，比亚迪在这方面也并非独家。
第三，请大家自行查看比亚迪DM车型的馈电油耗，横向与其他品牌对比，结论一目了然。
第四，比亚迪燃油车技术短板主要在于逆向，逆向的致命缺点是知其然而不知其所以然，自我进化、改善的能力不够，这也是为什么比亚迪双离合出现大量的质量投诉的原因所在。
汽车是一个重产品、重技术的行业。无论10年前的大众汽车，还是近几年本田、丰田、吉利的相继崛起，背后最大的驱动力都是产品和核心技术。比亚迪2013年后燃油车销量从50.3万辆下跌到23.1万辆，新能源车销量从2018年起进入平台期，到今年上半年暴跌，就已经足够说明问题。
我们想要探讨的问题是，为什么比亚迪没能守住燃油车的成功和新能源汽车领导者的先发优势？背后更深层次的原因是什么？我们欢迎理性的探讨，无脑黑请自行绕道。
代工企业基因
9月15日，有媒体报道称，即将在2020苹果秋季新品发布会上发布的iPad新品，将由比亚迪电子代工。事实上，以代工起家的比亚迪从未放弃过代工业务。2019年，比亚迪是全球第二大手机代工企业，仅次于富士康。按照比亚迪2019年财报，手机部件及组装业务的营收占比达到了43%。在比亚迪超过1000亿的营收中，代工业务贡献了超过525亿元。
今年疫情期间，比亚迪迅速转产口罩，成为全球第一大口罩制造商，这进一步体现了比亚迪作为代工企业的实力。但对于汽车业务来说，代工的思维和基因却成为比亚迪成长为巨人的掣肘。
在上一篇文章中，我们介绍了比亚迪燃油车的质量和性能短板，其核心原因其实在于核心技术逆向研发。
2012年，比亚迪一位副总裁在接受媒体采访时，承认1.5TI发动机借鉴了大众1.4TSI发动机，二者在结构、布局等方面都有着高度的一致性；其6速干式双离合变速箱也是借鉴了某海外品牌7速双离合变速箱，只是减掉了一组齿轮。在对媒体发言时，该副总裁强调比亚迪在此基础上也有自己的创新，例如使用了铝合金的压铸缸体，使1.5TI在轻量化和发动机热效率上都较1.4TSI更有优势，更称“逆向研发也是本事。”
但实际上，比亚迪逆向而来的发动机和双离合账面数据优秀，但实际使用中可靠性较差。比亚迪经销商称，第一代王朝家族的双离合变速箱在行驶里程约5万公里时就会出现故障，部分车型10万公里时就要更换变速箱。
上海一位2014款秦DM车主告诉编辑，当车辆行驶到6万公里时出现异响、顿挫、故障灯亮、无法加速等情况，最后做了更换离合器处理。车质网数据显示，比亚迪秦DM高居投诉榜第一，而且投诉数量是第二名荣威ei6的四倍之多。
其实第一代大众的双离合变速器也存在较多的故障，一度被央视点名召回，这是早期双离合变速箱的通病。但是大众是正向开发，它掌握各项关键技术，因此具备不断优化、改善的能力。而逆向开发的比亚迪缺乏开发的KNOW HOW，它会随着原型机跳入坑里，却需要耗费更长的时间和成本去改进。
除了技术研发，在车型研发上比亚迪也同样吝啬。比如比亚迪F0诞生于2008年，但是去年比亚迪推出的新能源车e1套用了F0的钣金模具，外观造型几乎一致。再比如去年比亚迪推出全新“秦”，这款车和2013年第一代秦有着极高的相似度。
在比亚迪汽车的第一阶段（2003-2010年），比亚迪主要依靠F3、S6、F0等山寨车发家，在当时的发展阶段这本身无可厚非。但是当2013年比亚迪进入推出第一代王朝系列的第二阶段时，依然不太舍得在车型研发上有更多的投入，比如第一代唐沿用了S6的造型比例。以至于当时有媒体呼吁比亚迪“不要1亿，更不要100亿，只要1000万或者几百万元，你就可以请到一个NB的设计师”。
该媒体问比亚迪在新能源车上砸入了上百亿元，为何不花点小钱请个好的设计师？而当时比亚迪汽车相关人士表示，“这个问题得问老板王传福。”
除此之外，比亚迪的部分产品还存在着与用户需求脱节的问题。以全新一代唐为例，比亚迪内部人士在反思销量问题时认为，“唐在内外饰上过分堆料，看起来非常漂亮，非常有科技感，但忽视了与消费者用户息息相关的动力系统。过高的油耗增加了车主的用车成本，导致比亚迪在消费者中无法积累起良好的口碑，自然也就出现了新车只能火几个月的局面。”
而这个问题的原因出在商品企划的职能划分。比亚迪内部人士李建军（化名）透露：“和其他车企由专门商品企划部门负责产品定义不同，比亚迪的产品定义是比亚迪工程院负责的。”
不少车企把商品企划放在独立于销售公司、研究院之外的战略规划部门，由商品企划牵头与前瞻研究院协作，研判未来3-5年市场需要的车型，再与研发、制造、质量、采购、营销等业务单元，从可造性、成本等维度不断修订方案，这其中既有分工协作，也有彼此的制衡。正是这种制衡制造了产品的平衡点：它既需要满足市场需求，又要成本可控，同时具备一定的品质和性能，质量可靠。
然而，比亚迪将产品定义交给与市场脱节的工程院，也就意味着在商品定义时，产品就极可能与消费者需求的脱节。
封闭管理文化
李建军表示，代工是典型的劳动密集型产业，技术难度相对低，重成本、质量、标准化制造和生产效率，人的价值在代工企业中相对较低。而汽车作为制造业的明珠，需要综合研发、制造、营销、渠道等全环节产业链，技术密集、资金密集度更高，体系复杂程度远远超过OEM代工，对人员专业度、跨部门的专业分工、协作的要求更高。
如果说代工厂是艘货船，那么主机厂就是一艘航空母舰，其高度复杂的体系更需要完善的制度和开放、前瞻的思维来进行管理。
“从代工和电池起家的比亚迪，在内部制度上始终没有向汽车企业转变，一直采用代工企业的思维，追求效率和控制成本，缺乏对专业的尊重。”李建军认为。
多名采访对象强调了代工基因对比亚迪内部管理的影响，“代工企业最不重要的就是人，所以比亚迪的员工关怀是很弱的，同时也很少从外面招聘高级别的人才，在内部提拔的居多，这客观上造就了封闭排外的氛围。”比亚迪离职管理层人士王晓（化名）说。
以比亚迪汽车销售公司为例，首任总经理是夏治冰在1999年加入比亚迪，2005年升任销售公司总经理。2011年，夏治冰因销量下滑和经销商退网危机离职。当年，比亚迪股份有限公司生产经营计划处总经理侯雁接任比亚迪汽车销售公司总经理。侯雁在1996年大学毕业就加入了比亚迪，2003年开始进入比亚迪销售公司负责渠道开发工作。
2015年，舒酉星接替候雁担任比亚迪汽车销售公司总经理。舒酉星1999年7月加入比亚迪，历任工艺科科长、销售经理、光电子项目部经理、第七事业部总经理、通讯电子研究院常务副院长、电子研究院院长，比亚迪股份有限公司第八事业部总经理。其从事的一直是比亚迪的电子业务，并没有汽车营销经历。
仅仅两年之后，京津地区担任营销总监的赵长江升任比亚迪销售公司总经理。比亚迪内部一位人士表示，虽然当时赵长江在各个区域营销总监中表现优异，但是区域销售的职能和总部营销职能存在一定差异。
多名离职人士称比亚迪汽车对待员工的态度是代工企业的方式，尤其是“人力、财务、采购”三个部门，“像人力部门，效益好的时候不怎么给涨薪，但效益不好就想着办法扣工资。人力部门很都是代工业务出身，他们从不考虑怎么留住员工，还是像代工企业那样折腾员工。”
多位接受采访的人士表示，上述核心技术逆向开发、车型研发吝啬投入、部门架构不合理、封闭管理文化等种种问题，最终都归结到比亚迪的代工基因上：制造能力很强，技术复杂不高，注重成本和效率，缺乏核心技术的沉淀，“人”在代工企业里更多的是生产工具，而非创造价值。
2019年股东大会上，有股东提出比亚迪在产品的内外饰方面进行诸多改良，产品的品质不断不提升，但在“品牌向上”方面却显得有些滞后，同时，在许多关键的营销节点上，比亚迪都略显“沉默”。
对此王传福回应说，此前比亚迪是做“TO B端的生意的”，因此在品牌营销层面有一些不足。目前比亚迪已经认识到这一点，将以开放的心态积极引进营销人才、设计人才，不仅要在产品的造型上实现革新，还将打造与硬实力相匹配的营销体系。
不过截止目前，我们还没有充分看到变化的发生。