华为人力资源管理的逻辑框架，可以概括为“1核心3价值”，“1核心”是以奋斗者为本，“3价值”是价值创造、价值评价和价值分配。依据价值评价的结果，给予合理的回报，就是价值分配。对于员工从招聘到离职，从在公司内部跨部门横向流动到晋升，华为有一整套人力资源政策。价值评价的核心是公正性，其关键是评价标准及评价程序的公正性。
01
价值创造
在价值创造方面，华为的理念是高增长、高压力。一些中小企业，有10%～20%的增长，它们就很满意了。但这样的增长方式是没有未来的，因为财富贬值的速度太快了。
在价值创造中，常见的误区是根据内部的资源能力和条件制定目标，而不是根据外部的市场和机会制定目标。华为曾制定了一个目标：2020年做到1300亿美元（接近万亿元人民币）。其实这个目标多多少少是拍脑袋拍出来的，体现的是企业家的追求，当然前提是市场有这么大容量。企业家“拍完”目标以后，整个企业全力以赴驱动这个目标的实现。
公司总体目标制定出来之后会出现这样的情况：下属中有人接招儿，也有人不接招儿。一般来说，面对目标，大家开始都会说“这是不可能完成的任务”。实际情况是，到年底这些目标全部实现了。俗话说“人有多大胆，地有多大产”，但前提是有科学的方法去实现，华为对这些“科学的方法”做了大量的投资。所以，企业家要有雄心，勇于揭开目标的“盖子”。
从这个理解来说，目标管理的机制就是一种“自己给自己下套”的机制，并非目标分解。在华为，老板只关心自己的目标，下属的目标如果不支持老板的目标，就会被打回去重写。在华为，目标是自己定的，叫作目标解码，不叫目标分解。解码是由下到上，这样总体目标就是大家目标的总和。所有企业能力都是逼出来的，要用高目标倒逼企业内部的能力，这样的企业管理才有效。蛋糕做大了，价值就创造出来了。
价值创造有两大要素：一个是劳动，另一个是资本。要么资本雇用劳动，要么劳动雇用资本，谁雇用谁都是手段，更强的一方是雇用方，双方共同的目的就是把蛋糕做大。价值创造者分为三类：第一类价值创造者是劳动者；第二类价值创造者是知识贡献者，比如通过工艺改进降低成本10元钱的人，就是知识贡献者；第三类价值创造者是企业家。企业家和常人不一样的地方，就是追求不确定性，因为不确定性才是利润的来源。其实不确定性就是风险，企业家的工作就是管理风险，从而获得高额利润。企业家能看到将来的机会，并指挥团队往那个地方发力。有远见的企业家，还会同时布局市场和能力，当市场和能力能够跟机会匹配时，机会和能力相遇，就是所谓抓住了机遇。
02
价值评价
华为集体进行价值评价，这就避免了个人说了算。个人权力过大，权力就会跟着个人跑，而不是跟着公司跑。集体价值评价的不足之处在于，效率会受到影响，会牵扯主管的很多时间和精力。华为在这方面也在不断完善，但是一个基本的标准—责任结果导向，是一直没变的。
好的价值评价有一个特点：是评价结果，而不是评价过程；是评价价值创造，而不是评价价值消耗。举个例子来说，前段时间新闻里曝出某个城市有个很奇怪的现象，下倾盆大雨的时候，洒水车还在给花草树木浇水。为什么会这样呢？背后的逻辑可能是：洒水工人的考核指标是洒水次数、出勤次数。这样的话，无论下雨刮风，洒水工人只要出勤就能拿到奖金。之所以出现这种奇怪的现象，本质上就是因为只考核过程。正确的方式是考核结果，即花草树木存活了就可以了，下雨天不用洒水，天晴时多洒水。
结果是用来考核的，过程是用来纠偏的，结果反映了价值创造，过程是价值消耗。只考核过程不考核结果，就是鼓励员工多花钱。很多企业里面有各种各样的指标，其实大多考核的是价值消耗，比如“培养了多少人”“举办了多少场培训”，这是典型的价值消耗。华为考核“挣钱”，不考核“花钱”，因为挣了钱后才有钱分，花钱是为了挣更多的钱。
依此类推，客户满意度是过程指标，订单和回款才是结果指标。仅仅让客户满意，没有订单，没有回款，这就是消耗。质量也不是结果指标。华为早年出现很多问题，就是因为考核指标不清晰。比如对于企业的客服中心，受理了多少问题、处理了多少问题，这些都是过程指标。客服中心应该考核客户回头率、客户保有率和增值服务，这才是价值创造，其他都是手段和过程，不是结果和目的。正确的考核才会带来价值增量，不然毫无意义。企业考核完成率也是错误的，比如一个人创造了1000万元的利润，完成率100%，另一个人创造了2000万元的利润，完成率50%，因此就说前一个人的贡献大。其实创造了2000万元利润的那个人的贡献更大，虽然目标完成率只有50%，也许这是因为他年初目标定得太高了。所以，企业在考核时应该注意尽量考核绝对值，少考虑相对值，回归到正确的价值评价上。
价值评价的起点是部门的价值定位，就是部门成立的初衷，即它在价值链里面对什么负责。找到了部门的价值定位，考核就简单了，这就是以终为始的思维方式。举例来说，市场部相当于足球场上的前锋，对总体销售结果负责，它是一个机会中心，从财富的角度来讲就是收入中心，必须源源不断地给公司创造收入。
研发部门相当于创新中心，要源源不断地给前线提供新产品，老产品交给生产部门。研发部门要创造新的收入来源，所以考核的就是新产品的收入。
售后服务部门相当于成本中心，也就是花钱的部门。成本中心的定位是保证前线及时到货，所以用到货率来考核，奖金主要来自成本的下降。华为供应链有一个很重要的指标—万元发货成本率，如果这个指标没有下降，说明没有增量价值创造出来。
职能部门的定位是效能中心，业务单元给效能中心交费，效能中心给公司打造一个好的平台，让业务能力能够提升，这就是效能中心的价值。后台所有职能部门的考核，都要看是否对前线有支持、有帮助。很多企业犯这样的错误：后台职能部门的考核与前线没有关系，闻不到前线硝烟的味道。很多部门没有体现出与前线的关系，原因很多，比如很多企业画组织结构图时，先画董事长，再画总裁、总监，画到最后，前线被忽略不计了，这是典型的管控思维。华为画组织结构图时，先画客户界面，把“前线怎么打仗”先搞清楚。如果客户界面出现了“三不管地带”，有问题无法解决，就由职能部门补齐相应功能，这就是后台职能部门的价值。在这个原则下建立起来的组织，就是流程型组织。
职能部门的核心价值是资源开发，保证资源增值。比如人力资源部门的核心原则，就是实现组织不养闲人，将合适的人放到合适的岗位。对于能力强的人，要让他担当重任，否则就是人力资源的浪费，人力资源部门负责消灭这些浪费。
从企业的价值观到流程型组织的建立方式，就决定了各个部门的职能，也就能推导出不同职能的考核方式。当然，考核也要结合其他管理方式，这样才能最大化地做到让“组织充满活力”。
03
价值分配
形象地说，价值分配就是“油门”，一脚油门踩下去，推背感出来了，这个价值分配就对了。如果油门踩下去车没有加速，就说明价值分配出问题了。在华为，价值分配导向冲锋，导向企业的可持续发展。不围绕“冲锋导向”的价值分配，一定是错误的。比如，可乐的销量对天气的依赖很大，如果有人说“今年是因为天气太热导致销量井喷，所以不能按照年初制订的奖金计划发奖金”，企业要平衡一下。如果这样做，企业就没有活力了。企业家要尊重这些不确定性，不能无视偶然性。
常见的价值分配错误有以下三种。
第一种是按工龄分配，工龄越长的人享受的待遇越好，其实工龄长的人在后期对企业的贡献是递减的，华为没有工龄工资。华为有个退休政策，年龄达到45岁，工作满8年就可以光荣退休了。后来华为又出一个补充政策，年龄在40岁以上的亚健康人员都可以退休。让年龄大的人提早退休享受生活，既是对这些员工多年贡献的肯定，同时也能把更多的机会和岗位让出来，给年轻人提供更多空间。
第二种是按学历、认知水平分配。学历只是个人学习能力的体现，并不必然地给企业带来价值。
第三种是工资普调。
华为讲求“不让雷锋吃亏”“给火车头加满油”，能干的人肯定能升职加薪，而且加薪非常快，这是华为的特征。华为创造了一种长期艰苦奋斗的文化，能够冲锋。大家很辛苦，但是结果是好的。不想过程辛苦，又想要好的结果，如果这种想法在企业实现了，说明这家企业出了很大的问题，人才肯定会离开。“过程很舒服，结果不舒服”与“过程很辛苦，结果很舒服”，很多人还是会选后者，因为不管怎么说，后面的情况还能让人赚不少钱。所以，价值分配要导向做大蛋糕、创造价值。