整整二十一年前，也是阳春三月，正当华为发展良好的时候，任正非写下了著名文章《华为的冬天》，他居安思危地说：“现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。”进而提出了干部提拔、考核激励、利益分配等多个管理理念。如今，华为已长成了参天大树。但环顾当前，企业的经营环境压力更甚，内外部宏观经济形势持续承压，众多企业在初春时节依旧感受到冬天的凛寒，因此，如何取法乎上，向标杆学习，在冬天里给企业添一把“火”，是本文思考的基点。
激励模块作为人力资源管理的重要组成部分，无论在企业经营的上行和下行时期，都会起到非常核心的作用。当业务面临瓶颈时，需要通过激励机制改进，优化资源配置，释放组织活力，激发员工潜能，以扭转业务颓势；当业务面临重大机遇时，更需要激励机制升级，把握市场机遇的窗口期，直接有效激励核心岗位员工，实现业绩倍增、规模与利润大幅提升。如何构建并优化激励体系，尤其是销售激励机制，我们通过提炼过往的案例经验和实操心得，提出了“2158”（两点一线、五步八要素）的方法论。
上篇：什么是“两点一线”？
——构建激励框架的顶层逻辑
企业实践中，激励方式各种各样，但都贯穿着一个核心原则：多劳多得。从价值创造流程看，其本质是价值创造、价值评估和价值分配三个环节所构成的闭环。只有多劳与多得相匹配，才能实现三环节的正向飞轮循环，驱动闭环加速运转，实现企业价值创造的最大化。
“多劳”和“多得”就是“两点”，而以价值创造为起点，经过科学合理的价值评估，最终落脚在公正的价值分配上，这就是“一线”。所以，在销售激励机制审视和设计时，需时时把握这个大的管理逻辑。
如何界定“多劳”？
企业管理中，貌似对“多劳多得”没有什么异议，认为是不言自明的共识。但实际上，真正的难点在于如何界定“多劳”，尤其是如何界定自己企业的“多劳”——因为根据战略目标、业务模式、组织流程等差异，不同企业的“多劳”内涵是不一样的。
“多劳”内涵的界定需要从价值创造的方式开始分析。
在价值创造这里，第一个方面就是公司战略的确证。例如一家快速发展的大消费公司，成立虽然仅两年，但发展迅速，门店以每年翻番的速度扩张，现在融资已到C+轮，面对这种情况要优化激励机制，首要就是要明确：公司对下一步的整体发展战略目标，例如1~2年的规划期内，是要上市，还是继续扩大规模，或是其他。在公司战略导向指引下，战略达成的路径是怎样的，具体到业务战略发展上，渠道、产品、队伍等等上有什么布局、规划和调整。
为响应整体公司战略和业务战略提出的要求，公司内部管理上如何落地，这就进入到第二个环节，组织架构审视。很多创业型公司都在快速成长期，公司规模相对较小，商业模式还在探索打磨，船小好掉头，有的公司组织架构甚至每年做一次大调整，实际上这在创业型公司中还是比较常见的。
组织部门层面、尤其是岗位层面可能变动比较频繁，但是它的职能相对比较稳定。比如对于零售快销行业而言，在整个价值链来看，从买手、开发到门店销售等等，这些职能实际上是相对稳定的。分析时，对于快速发展期的企业，更要把握底层的调整逻辑和方向，不纠缠于细枝末节。否则，在细节耗费大量时间，当梳理审视完成之际，也可能是新一轮调整开始之时。
为了达成2-3年公司与业务战略，整个组织、架构里面哪些职能是核心的职能，而承接这些职能是哪些关键岗位。因为这些关键的职能和岗位实际上意味着对未来的业务和战略的目标达成起到了关键作用，它会做出决定性的贡献。而只有这些才是被认可的价值创造的核心要点，它是支柱。
第三块就是基于价值链的分析。所谓价值链分析，就是在不同的环节，增值、附加值是什么，从价值链的上游到下游，评估上面的指标，它能够衡量出来哪些增值是最大，其中主价值链的环节最为重要。
这里要确定的一个核心的问题就是什么是多劳。哪些岗位、哪些职能是公司所认可的核心多劳岗位。这些多劳体现在怎样的衡量指标上，比如买手采购了爆品；或者说销量能够反映规模；对门店而言，可能是规模也可能是利润，通过这个来界定多劳，这是前台。对于中台（如仓储物流），或者后台（如人力财务），这些实际上起到支撑主价值链的辅助作用，各环节在贡献的层次上是有不同的，所以审视就是要达成大家对于价值贡献衡量的共识。
主价值链分析不只是分析增值环节，更要分析在不同细分情景下，其产生的价值增值存在的差异。例如，买手或门店销售都是核心价值链上的增值环节。对买手而言，要看买手采购的是爆款还是非爆款，是成熟款还是创新款，是主打成熟客群还是针对小众客群逐步培育使之壮大，这里大部分指标是结果性的，但也有少量过程性的，如何衡量。对门店而言，要看门店是大店还是中小门店，是公司战略资源投放集中的门店还是普通门店，是成熟收割期的门店还是处于战略布局拓展期的门店，不同的定位、资源投入和发展成熟度，都会影响到门店价值创造的评估，而非以一个标准包打天下。
现实中，我们常常看到，公司不同职能和层级的人员在激励对象的选择、价值贡献的确认、激励资源的倾斜等方面往往存在不同的利益主张，这背后实际反映了对“多劳”的认识还不清晰，尚未达成有效共识，必须要回溯到对价值创造认同感的塑造。
经过上述从公司与业务战略到激励策略的确定，和组织岗位、价值链的分析，就对公司价值创造有了全景的理解，同时对价值创造的特点有了把握：
首先，基于平台还是基于员工。
基于平台指通过成熟的平台，实现组织能力赋能个人，实现业绩达成。例如，像现在正在热销的冬奥会的冰墩墩这样的产品，显然是基于平台的运作，业绩提升并不是源于员工，不用太多的主动销售。又如，笔者曾参与辅导过的片仔癀药业激励机制设计，对于片仔癀锭剂而言，根本不存在销售压力，因为由于原材料稀缺，每年的产量是定额的，往往一货难求，平台的能力放大到最大。
基于员工，往往发生在企业初创期，或新品上市期，公司的管理运作体系尚不完善，对销售人员的赋能支撑有限，而产品品牌知名度低，竞争力不强，对销售人员个人的营销能力、付出提出很高要求。
其次，侧重团队还是侧重个人。
这和产品的品类与客户相关。产品的复杂程度如何，产品的客户是哪些，是2B，还是2C，还是2B2C，B之中是大B还是小b。产品是靠个人的能力来达成，还是需要团队来完成。典型的如华为销售中的“三位一体”，需要有客户经理、产品经理、交付经理，三者整合提供服务才能满足客户要求。
通过对基本特征的把握，为后续激励机制的设计提供了重要输入和考量点。
以上是基于价值创造的分析，围绕着图的左边，如何来界定多劳。
如何界定“多得”？
再看图的右边，实际上是怎样来界定多得。一个是内部视角，一个外部视角。这两个视角也是在整个薪酬激励中最经典的视角。
从内部视角看公平性。公平性既要看关键岗位和非关键岗位获得感，也就是左边多劳已经区别出了一些关键岗位核心职能，但是在这些岗位上面最终有没有获得感；又要看绩优员工和非绩优员工的获得感：同样是关键岗位，绩优员工与绩差员工的等第差异也会影响到公平性。
这里要强调一下“获得感”这个概念，它实际上包括两层含义，一个是获得，一个是感。前者指我“实际”拿到了多少，后者指我“感到”我拿到了多少，这两个是不完全一样的。因为可能在激励上，或者是沟通上，或者是激励组合上没有做到位的话，员工即使拿到很多，也可能感到拿的不足，所以说激励不足，所以这个是第一个方面。
从外部视角看竞争性。比如与竞争对手比，同样资历、经验、业绩的店长在其他的竞争对手能怎样的回报。需要注意的是，这里的“回报”主要是物质回报，但并不局限于物质回报，而是基于“全面回报”（Total Rewards）理念，包括荣誉、认可、差异化特权等机制。尤其是对于销售人员，具有“双高”特征，目标导向要求高、成就感导向驱动高。在设计中，如果能适当考量非物质回报的差异化设计，往往能起到画龙点睛的作用。
以上就是通过对“价值创造-价值评估-价值分配”这一条主线的分析，和“多劳”与“多得”两个核心点的把握，构建了整体激励框架的顶层逻辑，奠定激励机制设计的基础。
下篇：如何落实“五步八要素”？
——从逻辑到落地，步步成诗
什么是“五步八要素”？
所谓“五步”，是指激励机制设计的过程包括5个主要环节，即战略确定（既包括公司与业务战略，又包括激励策略）、业务模式分析、现状诊断、方案设计、实施落地。所谓“八要素”，是指激励方案设计的8个细化维度，包括激励对象、激励模式、激励水平、激励区间、绩效指标、链接机制、评价周期、发放周期。
那么，上篇的“两点一线”和下篇的“五步八要素”是什么关系呢？是一而二、二而一的关系，是逻辑与落地的关系，五步八要素正是通过系统的、结构化的步骤方法，将价值分配的思路具体化为可以实行的解决方案。
五步之一&二：“战略确定”与“业务模式分析”
通过“两点一线”审视，会有一些关键发现和焦点问题。这就是激励方案设计的输入和起点。一般而言，先抓首尾，再做中段，基于左右两个方面的分析审视，落脚到中间进行方案设计。上篇中，已经涵盖了“战略确定”和“业务模式分析”前两步，此不赘述。
五步之三：“现状诊断”
设计的前提还是源于诊断和差距的分析。
一方面是从当下的视角，所谓当下的视角，就是目前已经暴露出来的问题。比如店长或店员，有不同的反应，都在抱怨大家都拿少了；或者虽然没有太多抱怨，但是发现店长准备离职或者正在找工作，骨干人员现在开始流失了，这就是他用脚投票，这都是明显的问题。
或者通过对标发现，巨大潜力没有发挥。比如华东是重点区域，经济基础好，但发现它的坪效和产能、组织绩效是最低的，显然是没有把它的潜力给释放出来，这都是属于当下的视角。
此外，还要从发展的眼光来看，尤其是对快速成长期的企业。不能只通过后视镜朝后看，更多要目光向前，回到最开始的公司战略，从未来的1~2年2~3年的发展战略来看。如果企业要上市，从证监会、股东会有硬指标的要求，如营业规模，市场份额，净利润等。如果分解到每年，那么当前偏稳健的发展是否能够满足要求，能不能符合老板或者未来股东的要求。如果有差距，即使现在岁月静好，也表明了现状和更高的标准项目还是有差距。
五步之四：“方案设计”
经过现状诊断，对现状又了切实的摸底，下面就从设计的8要素逐一展开。
要素一：激励对象
资源总是稀缺的，所有员工都需要激励，但首要的是回归到激励设计或激励优化的最核心目标，突出重点，倾向于哪些序列，可能是有销售的或者买手的或者其他的，需要进行优先级排序。
要素二：激励模式
激励模式分为三个不同层面：点、线、面。
先来看“线”。不同行业的激励模式千变万化，最底层的逻辑是两个，一个就是提成制，一个是目标奖金制。就是这两类的方式，背后各种参数的不同，具体设计不同，所以会体现为巨大差异。这是针对于不同的业务线、职能线，例如说营销等前台职能，尤其在初创公司面临开疆拓土任务，需要直接激进的激励方式，提成制比较常见；偏职能后台与业绩产出难以直接挂钩，更多履行职能管理，往往以奖金制为主。
再来看“面”。面就是对整体的团队的意识，或者整个公司，塑造一个共同创造价值的氛围。尤其是中后台，作为辅助价值链的一个环节，支撑整个公司主价值链的价值增值，很难从中切出一部分量化衡量其价值贡献。
例如对于扩张期的零售公司，人力资源部为打造后备管理梯队，开展专项的培训或招聘，对业务有直接促进作用，但难点在于如何来清晰地评估和衡量其贡献。
在这种情况下，更多选择从面的角度激励。所谓面是指超越本身单一职能、单一部门，在更高的组织层级上设定利益共享、共同分配的机制。更高层级可能在公司层面，也可能在事业部层面，总之会突破原有的职位序列线的边界。常见的激励模式可以是利润分享，也可以是收益分享。前者是设计利润蓄水池，在完成门槛目标后蓄水，并层层设定阀门，根据下面各层级的业绩达成进行二次分配；后者更多是通过成本优化、精益管理改进等节省成本、提高收益，然后提取收益的一部分进行分配激励。
最后回到“点”。整体激励框架是通过线和面进行确定的，而点是对于特定的个性化岗位、特定的关键项目或是在特定时期等进行的特别激励安排。
例如在销售激励设计中，新品首爆，就是针对一个点；开门红，就是针对一个具体时点；省会核心门店塑形，就是针对具体的头部网点；销售竞赛，就是针对具体的销售队伍。这里的设计对象并不见得总是量化指标，也可以是专项项目，如门店数字化智能改造项目，就可以作为专项激励。
要素三：激励水平
激励水平和薪酬有一定关系，尤其是固定和浮动的比例。在不同序列和层级上，它的部分现在目前是什么样，有多大激励的空间。
要素四：激励区间
要考虑到上限，整个成本是否能够支持，投入产出比是否合适。
要素五：绩效指标
我们一直强调，绩效指标核心是要体现战略导向，要承接战略，“多劳”的战略分析，要落在评价指标上。而且指标越往前台的话，指标越少越精简，最多不超过3-4个。常见的绩效指标包括收入类、利润类、过程管理类。收入类如销量、销售额、新产品收入、新客户收入等；利润类包括毛利、毛利率；管理类包括市场占有率、客户满意度、客户复购率等。
如何选取合适的绩效指标？一般要综合考量“三性”：指标的重要性、可衡量性、销售人员可控性。
绩效指标之间是怎样的挂钩关系？这里有不同的选择。从大的方面看，有不挂钩和挂钩两大方向。不挂钩是指每个指标对应的激励奖金是独立的，在此方式下，如果只完成部门指标时仍能获得相应部分的奖金，对指标设定的依赖程度较低。挂钩是指指标之间相互影响，一个指标的完成与否会直接影响整体激励奖金的获取，具体又分为设障式、乘数式、矩阵式三种类型。
要素六：链接机制
主要是指激励曲线的起付点、斜率和封顶点设计。起付点和封顶点的设置需要考虑到业务的成熟度、历史数据的积累完善程度、浮动薪酬的获取风险等因素。
封顶点设计时，有一个各行业通用的“3倍法则”，即目标奖金制下，高业绩者所能拿到的最高奖金通常是目标奖金的3倍。
要素七：评价周期
评价周期根本上取决于公司的业务周期，因而会导致不同行业、职级、职位序列的评价周期都会有所区别。例如，门店销售人员的业绩可以直接量化衡量，颗粒度甚至细化到小时，所以评价周期可以非常短，一般以月为单位；而对于后台职能部门，或对于高管，绩效结果难以量化，管理作用体现较缓慢，因此评价周期往往较长。
同时，行业的发展节奏也直接影响周期长短。在互联网等快速发展的企业，更倾向于通过加快评价、缩短周期、及时激励方式，快速实现“贡献——回报”的闭环飞轮。
此外，根据周期与周期之间的关系，可细分为非连续性和连续性两种方式。
要素八：发放周期
首先要说明的时，评价周期不必然就等于奖金发放周期。因为奖金发放周期除了需考虑上述评价周期的要素外，还要与财务部门共同考量现金流状况、个人所得税筹划等。
五步之五：“实施落地”
激励方案能否起到良好作用，实施过程尤为重要。作为一个企业变革管理的一部分，需要与公司各层面进行立体沟通：包括公司对来年销售策略的解释、讨论原计划及为何要改变计划的原因、销售绩效目标及这些目标怎么分配的、如何运用新计划作为达成目标的管理工具。
综上所述，激励项目一般包括5个阶段，上有天头，下有地脚，中间是3个核心步骤。上面就是最初谈到的公司业务战略，还有激励策略分析，然后是业务模式分析，然后基于现状差距分析进行方案设计，最后是实施。
总结：激励见真章，功夫在诗外
知易行难，再周密的方案都要在“事上磨”。对于激励机制设计，尤其如此。从过往的实操案例中，我们看到不同的激励方案“命运”各不相同：烈火烹油者有之，高歌猛进者有之，虎头蛇尾者有之，束之高阁者有之。激励机制如何能真正发挥激励作用，至少不发挥“负激励”，做好以下6个方面尤其重要：
第一个是高层统一的共识：战略共识、激励共识（群体、额度）。尤其是处于快速成长期的企业，期待完全成型的战略并不现实，但要有一个大的共识，例如说我们实际上是要上市，近两年的目标要集中在规模，要把营业额做大等，这些基本的共识。因为在后面指标的挂钩衡量时，需要我们直接的输入，同时也要有一个激励的共识。激励的共识就是我们针对哪个群体是首要的。如果要排优先级1、2、3的话，哪个排在头把交椅？用怎样的方法达成共识？另外涉及到额度的问题——如果是长期激励，还可能涉及到股权，激励有多大，成本是否能够支撑，所以这是首要。
第二个是激励工具组合：有主有辅，重点突出。单独的一点也可以，但更常见的是有主有辅的组合，但是它需要有要重点突出。很多时候，运行不佳的机制是因为喧宾夺主。本应是点线面的激励结合，实际上在点太大，与点的辅助激励定位不匹配，例如有的公司把专项奖设置的特别大，这样一来，员工都围绕着专项的点去运作，这样反而是把整个的面和线丢掉了。
第三个是贡献的界定，这个和第一条的共识是直接相关的，就是如何界定多劳。
第四个是物质与荣誉认可相结合。尤其对于销售人员，本身有“双高”特点：一是受物质的强激励，物质回报与业绩的相关性非常高，二是这个群体的荣誉感非常强，所以有很多成熟的营销团队，在身份识别、身份归属方面有很多精心独到的设计。这些并不见得完全是物质的。物质是一个基础，再做一个“物质+”。
第五个是方案简洁，“贡献-回报”链条清晰，易于沟通。考虑因素可以全面，执行落地必须简洁。这时一定要让从贡献到回报的链条清晰，否则对于一线的营销人员，他们没有太多时间，不易于理解。
第六个是充分的员工沟通，确保员工理解到位。
作者：杨峰