一
不久前，到一个会员企业帮扶，此行主要目的就是在会员企业外呼数据不充分的情况下，怎么把信用购机和酬金抓起来。
如我们一再强调的：在终端销量下滑不可逆的趋势下，在运营商酬金上挖潜是必须要做的一件事。
如果要获取运营商酬金，分期类业务如橙分期和信用购机等是非常快捷的通道。
但是考虑到不同的会员企业获取数据资源的能力和技术水平差异很大。
有些是渠道经理跑着送过来，
有些是软磨硬泡地给一点。
有些看着分期业务每天成单不错，但大都是平档政策期，真实办理水平一般，
一旦要办理升档，就“原形毕露”，全靠吃政策饭。
而我们要做的，就是解决不同企业的不同问题。
我们不可能期望所有的会员企业都是数据资源最好的，团队问题最小的。
如果真是如此，我们的价值又从何体现。
做了六年的运营商金融类分期业务培训，说实话，现在给企业培训的时候多少有些奇怪心情的，或者更准确的说是喜忧参半的感觉。
二
从最早六年前和发明信用购机模式的江苏华博合作到接触打通支付宝的江苏蜂云的”好享花“，从信用购机，，橙分期，招联，微信分到一年前的移动金币。
江苏华博是中国移动多年的合作伙伴，以乐和金融为首的信用购机类业务算是运营商金融分期业务的鼻祖。而以乐和金融为起始，运营商金融类业务得到迅猛发展，这些年不知创造了多少通讯圈的千万富翁，亿万富翁。而作为乐和金融的第一任培训老师，亲眼鉴证了一下一个错别字个企业推出的产品是如何让一个行业产生剧烈变革的。
这些年名称换了不少，但究其本质都是金融分期，主要作用为存量客户的固化
五六年来，并没有太大变化。
但是在办理流程和办理技上能却发生了非常大的变化。
这些金融类产品在连锁企业发展中所扮演的角色也发生了翻天覆地的变化。
最早的乐和金融，还极不成熟，BUG频出，经常把人气到无奈。就这样终端一边嘟囔着，技术一边修改着，用很快的速度走向成熟。
现在要做好分期类业务，首先要求你要有好数据，
这不但会让你事半功倍，更会增加你外呼人员的外呼意愿。
降低管理难度。
否则，员工外呼结果较差，很快你的外呼基量就会下降到很低的水平。
有两个会员，分布在同一城市的两个县城，两家都做移动。
一家两个月做了一千七百多单信用购机，137个携转
一家两个月才做了一千两百多单信用购机。96个携转。
两家都是我的会员，外呼组都是我带训的。外呼规模都是我定下的15人配置。
话术都是我教的，口径都是我修改的，
在我看来，更像一个双胞胎。
但是利润却是区别巨大的。
这种极好的比较案例充分说明了数据的重要性。
因为做的相对好的会员在数据获取上下了“大力气。”
从市公司领导到数据科到渠道管理员上上下下都保持“紧密”的合作关系。
数据品质干净。
比如说在5月份就可以拿到六月份即将到期的已经办理过分期业务的数据。
因为这些客户已经参加过一次活动，所以到期后续约成功率就非常高。
而我们要做的是，在客户没到期前，就开始提前触客，提前截流，这样，保证在该区域内，蛋糕没做好之前，就把它瓜分掉。
而另外一家会员呢，可能也会获取类似接盘数据，
因为，你知道的，运营商市场部的人员对每一家都会说：“给你的数据是最好的，或者给你的数据是公平的，大家都一样的”这样的“毫不符合逻辑”的P话。
这大概是这些年我们听到的最不靠谱的话，
比起华为说按照数据分货不知要“假”多少倍。
但问题是，偏偏有些企业老板会信这样的鬼话，
总自己感觉良好，觉得和运营商关系也不错，J 也没有少喝。
不能说运营商给自己的数据有多好，至少也不会很差。
他们却忽视了，那些团队规模，门店规模，远低于自己的人为什么运营商酬金比自己高这么多的事实！
数据就是“钱”
这句话，那些运营商酬金较低的朋友可以“多维度”的去好好思考
不要总去怪别人，要好好找找自己的问题。
三
专业外呼团队现在已经是“有发展前景”的连锁企业的标配。
如果你还没有专业的外呼团队，那可能不是因为你做的太差，往往是意味着你在当地做的太强，手机销量最大，所以，你的企业经营惯性才不易调整。
专业外呼团队和门店员工外呼的区别可能就像职业篮球队和你家小区组篮球爱好者组成球队之间的区别，完全没有可比性，这里就不展开了。
如果特别要强调的一点就是，专业外呼团队在投诉率的处理上远低于门店，因为是标准化操作，有相同的流程，有严格的监管，所以，投诉控制起来相对容易，而门店就很难做到这一点。
比如说如果你送的不是手机而是华为融合产品，或者干脆就是礼品，这样你的利润会大幅提高，但是，当运营商回访的时候，如果客户回答是礼品，这样你就会很麻烦
而专业的外呼团队就有这样专门的流程去做控投诉前置的动作，
基本上会杜绝回访异常的风险。
很多投诉的产生，不是客户的问题，而是我们没有清晰的反投诉的流程和监管不落地造成的。
当然，我们相信我们绝大多数可爱的经销商是坚决不会做这样违规的事情。
四
一个专业的外呼组，在数据资源正常的情况下，利润是可怕的。
这些年，我们门店利润最好的非华为专卖店莫属，华为说第二，没人好意思说第一。
但也远远不能和专业的外呼组比。
一个投资4万元20人左右的专业外呼组，好一点的一年净利润200万是非常正常的
而一个投资150万的华为专卖店很难做到200万净利润。
能做到150万的净利润都是佼佼者。
50人以上的，我们一般称为中大型外呼组，在数据资源充分的前提下，她的利润可能是一个你意想不到的数字
问题是，外呼组没有投资，属于典型的轻资产运营。
而华为店属于典型的重资产，你要到不做的那天，你才能知道你到底挣了多少利润。
从投资和回报率的角度上说，这两种投资完全不是一个量级，也没有可比性。
只是，专业外呼组是一个技术门槛较高的组织。
如何获取验证码，服务秘密，身份证号码，
如何提高邀约率，如何保证外呼基数，如何释放外呼员的负能量，如果提高数据利用率，如何降低投诉等。
都需要非常专业的知识。
而门店，尤其是品牌专卖店管理难度相对要简单点，
关键是要选好品牌，
剩下的就是挣钱还是赔钱的问题。
比如你把一个优秀的华为专卖店的店长调到荣耀去，
你可能发现他的能力其实也很一般。
你把一个荣耀店长调到华为专卖店，
他也能给你获取不错的盈利。
关键是你选择好品牌和门店位置，
谁去差异都不会特别大。
华为专卖店挣钱，荣耀专卖店不挣钱，但这并不意味着华为店店长的能力就比荣耀店长强。
但是专业外呼组的带头人不一样，
懂就是懂，不懂就是不懂。
一个话术口径的调整，可能就让利润翻几倍。
他是需要专业知识的。
做华为专卖店，你只要有眼光，有资金，有魄力，你就能赚钱
但是做专业外呼组，你有钱 ，有眼光是没用的，你需要有人懂。
否则，就只能看别人挣钱。
五
一般一个专业 外呼组需要三个月的成熟期，如果以运营商携转为主要赢利点的外呼组可能要4到5个月。
但是，一旦三四个月后，一个成熟的外呼组会让企业有脱胎换骨的变化。
变化之一就是企业的老板每天为接电话愁，
因为你要在各个区县的市场部主要负责人之间需求平衡。
谁你都不能得罪，接了谁的电话不给这个区县多打数据都不好，
这样，接电话就变成了一个极大的负担。
因为一个专业的外呼组，瞬间就可以让一个区域的产能大于全市的总和。
当然前提是就你一个专业外呼组。
所以平衡关系实在是专业外呼组幸福的烦恼。
而一个外呼组成熟后，她的利润是让人怦然心动的。
很多企业其实也搞过外呼组，但那只是外呼组，和专业外呼组有较远的距离。
比如在理解上，他们完全不懂专业外呼组的周期性，和盈利周期性。
他们总是看到政策较好，别人挣钱了就开始组建外呼组，还没有等到团队成熟，好的政策没了，人员养活不了，外呼团队就解散了。
等到下一个周期，看到别人挣钱了，又开始招聘人员搞外呼组，
等组建好了，又没有政策了。
这些年，就这样反复折腾，总是看别人挣钱。
这就是对外呼周期性缺乏专业 了解。
运营商外呼组的建设类似股市，具有鲜明的周期性
六
但是，在培训中，我们也对很多企业，隐隐担忧。
因为，一旦某些企业通过专业外呼组获利甚多，
因为钱挣得太容易，
这个企业就像吸毒一样，对于传统的终端零售越来越失去兴趣。
想想也难怪，投资几万块，一年几百万，这样的回报率比贩独不知高出多少倍。
而对于我们通讯行业，几万块钱的投资基本上不能算是投资。
关键，没有风险，最大的风险不外人员工资。
所以，当一些传统的通讯强商，一方面通过专业外呼组短期获得暴力，一方面面对终端投资巨大，利润极低的痛苦，
这样强烈的反差，让他们对传统的门店生意越来越不敢兴趣。
这一点尤其体现在他们对于厂家人员的态度转变上。
一个会员和我聊天，华为要求他提150台移动NZENO
他一台没提，大家不欢而散。
我劝他还是多少要提一点，
150台是多了店，20台还是可以的。
以他的终端消化能力，也没什么风险。
这点面子还是要给的，
否则，以后怎么合作呢？
再说，谁也不能保证华为就一定解决不了芯片问题，
一旦解决了芯片问题，国内没有人是华为的对手。
我对他们的建议一直是：华为现在出现拐点，风险急剧增加，不再适合增大投资。
但我们并没有建议他们和华为撕破脸。
他当时回答是是是。
我以为他一定会提。
没想到，这次去才发现，他是一台货都没提。
我问他怕不怕华为对他有想法。
他的回答是：M的，投资几百万，一个月还不知道能不能挣个五万块，这还没算这么多融合库存。还压我货，又不是NOVE系列，还150台，怎么不去抢？他们还以为是两年前的华为啊！
我心里叹了口气，
我只能给大家建议，最多是多次建议，
至于最终的决策，还是企业自己。
我对大家清晰的建议是华为在下行周期调整，这个波段要谨慎增加对华为的投资，
但从来没说过要放弃华为。
我们可以缩小对华为投资的规模，但不管从哪个角度说，现在放弃华为都并不是明智的做法。
而对于他，在筹建第二个外呼组的狂热中，显然是听不进去我的建议，所有的承诺，只不过是出于对我帮他筹建外呼组的礼貌罢了。
七
我们一些企业可能从一个极端走向另一个极端。
之前我们很多终端企业太偏科终端零售，运营商这条腿很细。
所以，当销量持续下滑，所有品牌都前途未卜时，整个企业都非常被动。
可当我们初尝运营商这条腿变粗的幸福滋味时，
又突然觉得终端销售投资巨大，做的太累，不愿意干“苦活，累活”
总想着最好都是轻资产运营。
永远不要有风险。
这样的想法不能简单地说对与错。
每个企业都有自己的述求，
有时不能太强求。
而我们要找的同路人显然是有坚定的信念要在通讯行业继续走下去，并且坚定的向着“相对垄断”的目标前进的。
因为我们坚信，未来的通讯行业最终一定会回归到终端为王的时代。
这个过程可能要五年，八年，甚至十年，
但最终一定会回归到她出发的那个原点。
这种客观趋势，电商逆转不了，品牌厂家也控制不了。
但是，只靠运营商这一条腿，显然是走不到那一天的。
我们不能从一个极端走向另一个极端。
要想奔跑，两条腿永远比一条腿快的多的多，更安全的多得多。