“战略决定组织结构，组织结构服从战略。”组织结构是公司业务发展的一面镜子，当公司决定调整某项业务时，组织结构就会相应地调整。
从1987年成立至今三十四年，华为历经专业化、多元化、全球化等过程，与之对应组织也经过直线制、直线职能制、矩阵制等多次调整。作为现阶段中国最为成功的企业之一，其一举一动，无疑是受到业内较多关注。本文聚焦华为组织变革的阶段背景、调整重点并尝试探索其调整的思路。
基于战略、业务背景以及阶段架构，我们将华为组织变革分为五个阶段（详见下图）：
1987年到1989年：直线制阶段；
1989年到1998年：直线职能制阶段；
1998年到2003年：二维矩阵式组织结构阶段；
2003年到2011年：以产品为主导的矩阵式组织结构；
2011年至今：动态的矩阵式组织结构
图 华为组织架构调整各阶段情况
1987年到1989年：直线制
阶段背景：
起初，华为开始代理程控交换机，商品结构单一，公司所获市场较小，少量个体（只有6人）便可完成工作。此时组织职能主要为销售，与之对应的人员构成主体是业务人员。详见下图：
阶段组织情况：
华为这个阶段，采用直线制组织，便可有效完成工作。直线型的组织优势体现在：①结构简单，命令统一；②责权明确，横向联系少；③联系便捷，易于适应环境变化；④管理成本低。直线制适用于规模较小或业务交单稳定的企业。直线职能制的不足体现在：在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；横向职能协调差。
阶段总结：
这个阶段的企业主要是基于个人的经验，没有规范的管理要求。对于这种阶段的企业，能力倒不是第一位的，意愿比能力更重要。大家是以一种创业者而不是打工者的心态在做事，混乱中却有无限的生机，公司发展得很快。
1989年到1998年：直线型向直线职能制转型
阶段背景：
到了1989年，任正非认识到做小型交换机代理终究不是长久之计，因此下定决心走向自主研发，于1989年、1990年、1991年分别完成了组装、核心部件、电路设计和软件研发的突破，成功研制了BH03和HJD48这两款小型交换机——靠着这两款产品，1992年实现了1亿元销售收入，员工人数也达到了200人左右；1994年，华为的销售额突破8亿元，员工人数600多人；到1995年，华为公司的销售额已经达到15亿元，员工数量达到800人，在全国电子行业民营企业排名第26位。详见下图：
阶段组织情况：
从代理公司到自主研发制造，华为新增了研发、制造、财务、行政等职能，销售规模和员工人数也在逐年增加，此时直线制的不足突显出来——在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；部门间协调差。华为于这个期间对组织进行改造，采用了直线职能制组织，并在后续持续改造、完善。
直线职能制具有以下的优势：①直线主管人员有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，能进行更为有效的管理；②可满足现代组织活动所需的统一指挥和实行严格责任制的要求。直线职能制在当前企业管理中应用较为广泛。
当然，直线职能制也有其不足：①部门间沟通少，协调工作较多，也就是“部门墙”，很多小事要升级到更高层级拍板；②各职能部门的资源配置不均，具体体现诸如以下现象：大家都会说人不够，我们也很难判断问题究竟出在哪里，慢慢就会出现推诿扯皮的情况；有大量需要各级领导去推动协调的事情，企业资源就会被内耗掉；③整个组织的适应性较差，反应不灵敏。
到了1996年，华为开始广泛进军国际市场。随着华为的战略发生着巨大的变化，组织结构也再次进行调整，部门名称趋于规范化。与此同时基于管理现状，华为对市场人员进行重新的落位——著名的“市场部大辞职”事件，便是在这一年发生。1996-1997年间，华为的组织架构还是延用直线职能制，具体如下：
阶段总结：
如前文所述，直线职能制的优势是：命令一杆子插到底，企业规模不大的时候效率很高；但是它的缺点就在于横向跨部门沟通不足，纵向管理规模大时审批节点过多。随着华为业务复杂度增大了，各类职能和部门则会随之增加，组织管理的深度也需要提高，这种变化是自然而然的。
这个阶段的公司负责人是比较难当的，由于华为的业务快速的发展，人员膨胀得也很快。有大量的中高级管理干部企业负责人都不认识了，管理能力的成长是滞后于业务的发展。这个阶段，企业负责人如果觉得自己什么都懂，那么他就会成为企业发展的最大瓶颈，其高度就是企业发展的天花板。
1998-2003年：二维矩阵式组织结构（多维立体结构）
阶段背景：
华为这个事情战略从集中化转向横向一体化、多元化，产品从单一研发生产销售程控交换机产品逐渐进入到移动通信、传输等多类产品领域，从而成为一个能提供全面通信解决方案的公司。如下图所示，
这一时期华为原有的集权式的“直线职能制”组织存在的问题凸显出来：管理者负担变得越来越重，部门之间的协调困难；华为的员工数量极速增加，更增加此趋势。此时，是华为面临组织变革的一个新节点。
阶段组织情况：
此时该如何调整组织？按照传统的管理逻辑：应尽可能整合所有的活动，将企业活动组织成自主管理的产品事业，拥有自己的市场和产品，同时也自负盈亏。
事实上，1996年给华为做咨询的教授也是给出：“华为搞事业部”的建议。对此，任正非给出了否定的意见——原因是事业部的结构会把华为的资源全部分散掉，这使得公司不能组织起来打大仗了。从1998年定稿的《华为基本法》，可以看出华为后来采用的组织结构：二维矩阵式组织结构（也叫多维立体结构）。
需说明的是，二维矩阵型组织结构（也叫多维立体结构）并非华为独创，它出现于二十世纪五六十年代，是从以工作为中心和以对象为中心的组织结构之优、缺点的争论中产生出来的，至今已在诸多大企业中成功运行多年。ABB、IBM、华为、西门子、通用电气、花旗银行等知名跨国企业，采用的基本都是“事业部－分公司”式的矩阵型组织结构。其框架和边界可参考如下：
华为的二维矩阵式管理结构，基本也是按照以上的管理逻辑设计。1998年，华为的架构及功能定位，如下：
图 二维矩阵式组织结构
二维矩阵式组织结构功能定位：
二维矩阵式组织结构的优势和不足：
阶段总结：
华为这种二维矩阵式组织结构，极大促进了华为的战略转变和成功实施。这种二维矩阵结构吸收了事业部制和矩阵制的优点：一方面，从业务单元维度看，自主经营、独立核算，极大调动负责人的积极性；有利于培养综合性的管理人才；高层不再需要事必躬亲，可集中精力考虑宏观战略；另外，从区域角度看，其可整合区域资源，容易适应地区及客户的各种变化。
这种组织结构，可对应于古代的郡县制结构（如下图）：
东汉中央、郡、县三级结构
华为这种管控模式采用的是组织内部制衡的方式，用“文官来制约武官”，所以组织内部各个区域都“造不了反”。由于华为早期的管理能力比较弱，也付出了很多惨重的学费。在这个过程当中，也暴露了矩阵式管理非常明显的弊端，一个是管理层级过多，另外一个就是多头管理，一线是往往无所适从。以华为市场体系为例，就分为系统部、代表处、地区部、片联，往上还有EMT。机构臃肿，人浮于事，效率低，推诿扯皮，各种管理者不作为，这些问题都慢慢爆发出来了。
2003-2011年：以产品为主导的矩阵式组织结构
阶段背景：
2003年到2011年，华为继续延续纵向一体化、多元化的战略、国际化并举的战略，产品定位上由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。该阶段期初：华为在历经全球互联网危机低速发展两年后，在2003年，销售额很快突破300亿，依然保持了超过50%的增长；在2004年员工人数也是3万人,营业收入为462亿。如下图所示：
此外，从1998年，华为开始聘请IBM的顾问对公司进行流程改造项目（涵盖集成产品开发IPD；集成供应链ISC；客户关系管理CRM）。到2003年，该项目获得了很大的成功，其组织结构也跟随这些变化进行了相应的调整。
阶段组织情况：
从前文我们知道，主体框架为“二维矩阵式”组织，存在两大问题：一个是管理层级过多，另外一个就是多头管理，一线是往往无所适从。那该如何解决或改进？华为在部门整合时引入流程型组织的管理逻辑。
流程型组织构建的一个依赖条件就是公司的执行力要够强，而这恰恰是矩阵式管理的优势，所以他们是互补的。我们一般认为：华为2008年到2011年的结构是以矩阵式为管控基础，结合流程组织的优点改造而成，我们可以从华为在营销领域的流程型组织构建为例，来探寻华为此阶段组织的构建逻辑：华为销售领域的流程组织，起源于2006年北非地区部苏丹代表处的铁三角。这是在失败的项目上总结发展出来的组织运作模式：
“铁三角组织”的形成渊源：2006 年，的背景是苏丹电信邀请华为和另外一个供应商参加移动通信网络的招投标，在只有一个竞争对手的情况下，华为被彻底排斥在外。之后，华为苏丹办事处的管理团队以客户经理（AR）、解决方案专家（SR）、交付专家（FR）为核心，构建出一个可以主动对接客户、聚焦项目、快速反应的一线作战单元——凭借该模式，2009年，苏丹办事处成功获取了苏丹电信在塞内加尔的移动通信网络项目，“铁三角”模式开始推广。
流程型组织的最大价值是把后端由管理型组织向服务型组织转变。一线为客户提供服务，而后方是为一线提供服务，一线就是后方的客户。所以华为在有一段时间内是去总部化，后方不能做成总部，后方只是为一线提供服务的。对于企业而言，我们的管理活动应该解决两个问题：能不能提升业务的质量，有没有控制住业务风险。如果这两点作用都没有起到，那么这个管理活动很可能是无效的。
2009 年，基于“机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然设置了许多流程控制点，且不愿意授权” 等情况，任正非在当年1月在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话中提出：让听得见炮声的人来呼唤炮火，充分肯定了“铁三角”模式。其原话截取如下：
按照现行公开资料2003年到2011年期间（如上图汇总情况），华为组织结构的基本是在2003年的基础上进行，但主体结构依然是以市场和客户需求为导向的产品线制的组织结构模式，以化小利润中心的模式，加快决策速度，适应快速变化的市场。这期间以IPD、ISC、CRM为主干的流程更加成熟；同时，公司推进了财务、人力资源等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT框架。这期间组织架构图，如下图所示：
2009年华为业务与组织结构
阶段总结：
这一阶段，华为组织结构从事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。华为虽然引进多家咨询机构进行流程再造，但其主体结构依然是以市场和客户需求为导向的产品线制的组织结构，以化小利润中心的模式，加快决策速度，适应快速变化的市场。
2011年-至今：动态的矩阵式组织结构
图 华为2011年组织及业务结构
1996年，人大教授建议设置事业部制，任正非看了方案以后，认为华为不能搞事业部，原因是事业部制会把华为的资源全部分散掉，就不能组织起来打大仗了。2011年，BCG（波士顿咨询公司）搞组织变革，BCG建议华为参照GE设置事业部（设置了运营商网络BG、企业业务BG、消费者BG），这次任正非同意执行（一说只是付款给咨询公司，但不执行），2011年组织及业务结构图见上图。但到了2014年，华为对组织进行新的调整：重新确立了区域作为主维度的市场体系的部门设置原则。除了终端BG以外，原来在运营商BG和企业BG下的研发组织重新归到了产品与解决方案体系下，这使得组织又回到了大平台下的产品线模式上，这样BG就只剩下Marketing的功能，如此华为又回到矩阵型的组织架构。到2021年华为将业务分为ICT基础设施及消费者业务并设置了相关的委员会，相关业务委员会管理相应的BG、BU和区域。华为2011-2021年组织调整情况如下：
2021年业务及组织架构
2021年组织架构示意图（整理版）
以上我们了解了华为组织变革的大致历程，那华为组织变革的底层理念及逻辑是什么？
我们从价值导向、治理转型、决策转型、组织调整方向、组织演变思路、组织运行关键、组织变革落地关键等七个方面进行总结：
第一、华为组织管理的价值导向，华为由五个鲜明的主张构成，即开放式组织理念、使命驱动、系统整合、学习型文化、自我批判，详见下图
注：本图来源于网络
事实上，除了以上五个价值主张，华为对于变革还提出“七项反对”。据此，我们可间接了解华为对组织管理的观点（如下图），这里就不作细表。
第二、华为治理层面：从权谋型公司治理，向法制化治理转型。华为治理层面以类似西方议会的运行，详见下图：
第三、决策机制：从个人决策向集体决策转变——2002-2011年，华为建立集体决策的经营管理团队（EMT）代替单一CEO 领导体系；2011年后，采用轮值CEO；2018年后采用轮值董事长制。
第四、组织调整方向：以客户为中心的矩阵式组织调整，主要体现在：1）关注市场差异化；2）关注产品差异化演进；3）矩阵管理用在主航道上；4）稳定的基础上，依据战略和外部环境变化而调整。
第五、整个业务组织的构建——采用演进的方式逐步独立运作：整个业务组织的构建采用演进的方式逐步独立运作——这个基本的组织变革策略，从2014年组织调整的思路来看，是基本定下来了。在客户界面建立事业部，客户界面的事业部可以是销售事业部，也可以是带有应用开发的销售事业部。这样的组织结构，它的核心技能是一个也可能是几个平台，核心产品是一个也可能是几个平台。比如：做到一、二百亿的规模，市场组织和研发组织要不要划出来归属企业BG，这是可以讨论的。如前文所述，华为对于消费者终端BG和其他BG的差异化管理，也可以看出这点。
第六、“铁三角组织”的构建渊源，前文已经描述，那如何进行运转？华为的RPC流程建设为项目PD提供了正确衡量各个团队决策、工作质量的工具与方法，而授权、行权、监管的分层授权体系为其提供支撑
注：本图来源于网络，有修改
第七、如何落地组织变革？华为采用了三项措施：团队作战、高管先行、活用“三板斧”，详见下图：
参考文件：