柳传志的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍，是历经实践检验的管理智慧。联想曾经推动过无数次改变，但唯一不变的就是管理三要素。在这个甚嚣尘上的互联网时代，相信它会带你找到真正的立足之本和管理之源。
管理三要素：
1、建立好的班子
2、建立一套正确制定战略的方法
3、有一支坚强的能征善战的队伍
1
搭班子
善于选用“街上的人”
大家耳熟能详的是，柳传志在许多大型公开场合演讲时，曾屡屡介绍联想管理三要素。而媒体也曾反复报道联想的管理三要素，因此企业界几乎人尽皆知。
按照联想方面的诠释，“ 搭班子”是指企业建立以总裁为首的战略领导核心，包含最高层领导班子及各级领导班子。
·这个班子有集体智慧且德才兼备，能进行战略设计和科学决策；
·能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集体的力量；
·能分工协作，快速实施，办成个人能力所做不到的事；
·能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化；
·能不断相互学习交流，取长补短，完善提高自我；
·有统一的意志和规范；
·有共同的行为准则。
班子是联想发展的中坚力量。战略要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以搭班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成。
搭班子的主要内容包括：一把手是有战斗力的班子的核心。一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、 有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。宗派是阻碍班子团结的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。
据介绍，联想的搭班子事实上就是要建立一套集团领导的机制来克服由于个人领导可能带来的弊端。柳传志曾说，“自己再怎么能干，也比不上李勤、杨元庆、郭为大家在一起能干。集体的智慧绝对是重要的。”柳传志说他把班子看成“一种制约”。 “第一把手要能够知道建这个班子就是为了制约自己的，重要的事情要人人都知道。小的民营公司一把手将财务控制在自己一个人手里，什么事都不对别人说，这很容易造成相互猜忌与不团结。”
据报道，为了避免这种情况，联想规定：
第一，公司的大事必须经过讨论，执委会的每一个人都要知道；
第二，所有的话都摆在桌面上，为了贯彻这一点，认定之前说的话完全不算数；
第三，坚决不允许宗派的出现，为了杜绝宗派，联想实行高层干部互相调换，避免拥兵自重，不知道老板是谁，不知道公司大的目标，只知道小部门的利益等情况的出现。另外，一旦发现宗派，不惜经济利益一定要把毒瘤切掉。 联想认为及早处理的只是小块，若不忍痛切除，大了以后损失会更大。联想是要办成一个长久发展的企业，而不是企业家自己的企业。
据介绍，对于联想班子的特点，柳传志认为联想这个中国企业的班子成员与美国的职业经理人是不同的。美国的职业经理人做到了高层，就有这样的认知：“我能够从一个公司跳到另一个公司，到哪里都是这样的身价。”
联想要求员工有“三心”：
基层的普通员工要有责任心；
中层员工要有上进心，去追求良好的工资待遇、广阔的个人发展空间；
到了公司的高层领导，就应该具有事业心。
柳传志说，杨元庆、郭为、朱立南这些人就等于卖给了联想，他们的认识是：“联想的事业就是我的事业，联想的成功才是我的成功。”只有有了这样的感情，他们才能抵御得住其他公司来挖人。这是中国一种特殊的情况，也是与其他企业，甚至是国外大企业的不同之处。
不论在什么情况下，联想认为，在管理三要素中，排在首位的是搭班子。
(1)、选人打破常规关于柳传志选人用人，在联想的老东家——中科院计算所流传着这么一个带有调侃意味的传言: “柳传志善于选用'街上的人'。” 此话的意思是说，柳传志用人与众不同，没有完全秉承中科院的“传统”，选拔人才不拘一格， 敢于聘用社会人才并委以重任。比如杨元庆、孙宏斌等，都是社会招聘人才。通过公开招聘，联想在社会上延揽了大批优秀人才，他们在联想的后继发展中发挥了不可或缺的重要作用。
(2)、内部人才依然看重需要补充说明的是，柳传志善于选用“街上的人”，并不意味着排斥内部的人。联想第二任总经理后，联想各部门负责人，大多数是早期联想员工、计算所员工，以及中科院员工。
据媒体报道，柳传志在研读《基业常青》后颇受启发，发现从内部挑选接班人的企业更成功。用他自己的话来说，除了职业经理人的角度，内部选拔出的高管对工作有一份事业的感觉。 而杨元庆则兼具“街上的人”与内部挑选的接班人的特点。
(3)、建班子的要旨
据媒体报道，联想管理三要素第一个要素是：选拔德才兼备的管理者组成领导班子，班子内部形成纵向和横向分工，倡导“有话直说”和“有话好好说”，以群策群力的方式实现理性决策和高效执行，对一把手形成制约，提升领导层威信。
据披露，在柳传志看来，不论传统企业还是互联网企业，一把手永远是决定企业成败最关键的因素。怎么判断一把手的素质呢？有三条：
一是得有高远的目标，拼命往上奔；
二是要有坚忍不拔的意志，咬定青山不放松；
三是学习能力，能跟得上时代，学习能力本身包括了人的胸怀、情商。
2
定战略
注重 “势”的选择
资深媒体人士、传媒学博士张涛在其著作《柳问 柳传志管理三要素》中这样诠释“定战略”——“注重‘势’的选择”。
联想在学习西方企业的过程中，通过自己的具体实践，总结出一套制定战略的方法，而且进一步把他们分解为一个个具体步骤推进下去。
联想制定战略分为以下五个步骤：
第一步是确定公司远景。联想早期确定的公司远景就是：做大规模的、长久的、高科技的联想，将联想做成一个百年老店。新的时代和环境下，新联想少帅杨元庆描绘未来的联想应该是: 高科技的联想、服务化的联想、国际化的联想。
第二步是确定中远期发展战略目标。公司目标的长短各有不同，计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里，联想需要根据形势的发展不断调整自己的战略目标。2001年新联想成立时宣布：确定在2010年进军世界500强。联想率先为中国人圆了这个梦。
第三步是制定发展战略的总体路线。这是制定战略比较重要的部分，有很多具体步骤：
一是制定前的调查和分析。首先是外部的调查分析——世界和地区的政治、经济方面的调查分析，本行业的状况和前景的分析。
二是内部资源能力的审视，包括形成价值链各个环节的分析、核心业务流程的分析、核心竞争力的分析等。
三是竞争对手的分析和比较。分析竞争对手的战略、实际情况等。调查分析之后就是制定路线。
第四步是确定当年的战略目标(总部和各子公司的)，并分解成具体战略步骤操作实施。
第五步是检查调整，达到目标。
联想把制定战略分为五步，明确了要达到中长期的目标到底走什么路，进一步怎样在中长期目标的指导下确定当前做什么或者不做什么。
制定企业的这种战略很重要，联想成立之初，整个创业团队处于彷徨状态，大家都不知道企业的发展方向，而摆在面前的棘手问题是如何生存下去。
2009年11月16日，联想首任总经理王树和接受《每日经济新闻》采访，回忆当时的情形时说：“当时有的人要卖早冰鞋，有的人要做收音机，有的人要卖电子表，还有的人要做计算器，货都已经进了。”
事实上，有人曾把一双早冰鞋挂在公司会议室，但仅仅半天就被领导制止，责令取下。大约在混乱的状态下运行了一个多月，作为总经理的王树和感觉不能再这样下去，便对所有人说：“我们是计算所的公司，就应当卖计算机。”从此才正式确定计算所公司的发展方向和发展道路。
创业初期，总经理王树和、副总经理张祖样和柳传志等人整天都在办公室加班。在讨论公司的发展问题时，他们觉得计算所第六研究室的副研究员倪光南研发的汉卡不错。
当时倪光南已经在和信通公司合作生产汉卡。对此王树和回忆道：“计算所公司成立后，我带着柳传志邀请倪光南来做总工程师，后期的汉卡才主要由我们来做。”
1984年12月，倪光南被邀加盟计算所公司并出任总工程师，成为计算所公司最早的创业员工之一。
至此，计算所公司形成了完整的创业团队领军阵容。之后所内约130名科技人员陆续加入，形成强大的科技创新力量。于是联想以开发汉卡起家，挖到第一桶金。再自己设计PC主板，开发出联想微机，创立了自己的品牌。从此按照“技工贸”战略实施企业发展规划，在公司运营的头十年，创造了无数IT辉煌，进而成为中国民族IT业的一面旗帜。
1995年5月，联想集团总裁办公室发布《联想之路百题问答》。其中第35题问，“联想集团在发展进程中的第一个战略目标是？”答：“建成技工贸一体化的产业结构。”可见，联想在创建的初期，以“技工贸一体化的产业结构”作为企业发展战略。
3
带队伍
锤炼能征善战的团队
无论是媒体报道，还是联想的宣传资料，以及柳传志本人的介绍，都强调带队伍跟战略制定是密不可分的。在制定战略路线前，要审视公司内部的资源能力，这个主要体现在带队伍方面。带队伍实质上有这么几件事：
第一、如何调动人的积极因素，激励措施是什么。
第二、光调动是不够的，员工没本事也不行，怎么去培养他，发现新人，培训新人。
第三、怎么能够有序地工作，也就是说，怎么使机器有序地协调，效率高，这是企业的组织架构、规章制度方面的问题。
据悉，联想的带队伍由五分方面组成：
第一是企业的架构；
第二是规章制度；
第三是企业文化；
第四是激励方式；
第五是培育人。
柳传志对规章制定与企业内部的一些原则特别重视，他特别强调做事的时候，如果定规章的话，要先简后繁，不定则已，定了就一定要做到。
柳传志在介绍联想管理三要素，谈到带队伍时曾披露：我们在公司成立之初定了几个天条。天条的意思就是谁违反了都绝对不行。到现在已经形成了联想的一项项制度，这些制度定下以后一定能做到，从1990年到现在绝没有虚说的情况。像开会不许迟到，这本来是个很小的事情，但是在我们这里要求得特别严。因为开会的机会太多，要是总有人迟到的话，很多事情那就议不成了。所以我们定了规矩：只要你不请假，不管多重要的事情，那都不能迟到，迟到就要罚站，罚站就一定要站一分钟。 罚站的方式是把会停下来，大家看着你站一分钟，像默哀似的很难受。第一次被罚的是我们的一个老领导，原来计算所科技处的处长，很好的一个同事，他第一次开会就被罚了。罚的时候我跟他说，老吴你今天赶上了，你今天就非站不可了，很对不起。今天你在会上站一分钟，晚上我到你们家我给你站一分钟。他站了一身汗，我也出了一身话。但这个事情就这么坚持下来了。我自己这么多年被罚过三次，其实应该讲成绩很不错了，因为我开的会多。也有很多意外的情况发生，比如我被关在电梯里面了，没人能够通知你，去通知请假，这种情况都可能发生。但是为什么要说这个事难呢？定这个制度的时候，联想才几百个员工，今天一万多人了。这些年轻同事，从大学毕业出来，从社会上来，谁会把这样的制度当个事呢？迟到不是很平常嘛。因此必须经常宣传，还年年就有被罚的，年年就有很尴尬的场面，这样一件事情才能进行下去，所以规章制度的事情，做了就要非常认真的执行并宣传。
柳传志在谈到联想企业文化时，曾介绍联想的“入模子”，他表示，联想强调“入模子”，就是要把员工个人的追求与目标融入到企业的事业目标之中来。那么大家说着还叫以人为本吗？我们认为这依然是以人为本，因为一个企业，员工不把自己融入到这个企业之中，这个企业就不能形成力量，但是企业这个模子是可以通过员工来改造的。我们公司内有不少国外来的人，还有160多个是清华大学毕业的，其中MBA大概有十几个。这些年轻同事到我们这儿以后，都在改造模子上起了很好的作用。模子是我们大家的，但是你进来以后，不肯按照模子行事那是不行的，所以这一点是我们的一个特殊要求。
关于联想的激励方式与企业文化方面，据联想前员工回忆，联想推崇的是日本式的企业文化。它要求大家把企业当成自己的家，当然同时也给所有人提供一种家的温馨和庇护。联想教育职工看长远的发展，鼓励职工要有责任心、上进心，干部们还必须有事业心。联想还相当重视对职工的承诺。当年柳传志为了给职工兑现奖金，不惜违背税务制度而遭罚。联想的逻辑是你拼命干，只要干出成绩，公司是不会吝惜钱、职务和股票的，像杨元庆他们本身就是例子。
联想的奖惩体系也倾向于长远，比如工资，联想的基本工资并不高，但是如果公司完成任务，每个人都有相当于15个月的工资。还有股票期权的分期兑现，也是鼓励员工看中长远的。4年以上的老员工，还会享受到公司提供的免费出国旅游一次，并且每隔4年一次。联想的口号是：把员工的个人发展融入到企业的长远目标中。所以联想“新人”的流动非常大，而两年以上的老员工，特别是那些有一定职务和拿到股票期权的人，离开联想的就非常少了。不过说到“当年柳传志为了给职工兑现奖金，不惜违背税务制度而遭罚\"，其实还有更惨烈的牺牲者、无名英雄。这位更惨烈的牺牲者、无名英雄就是联想早年的合作者、“联想”品牌的首倡者、广东省科学院实验工厂厂长王少才。据联想前部门负责人回忆，联想在总体上，至少从20世纪80年代和90年代走过的道路看，是希望自己成为一种类似日本模式的公司，而不是英美或者中国香港式的。它希望公司能吸引每个成员，使他们热爱公司，以公司为家。而公司也能认真地把职工看成联想家庭的一员。虽然联想也有末位淘汰一说，但是公司开除一名员工，需要一个很严肃认真的过程。除非违反纪律被公司开除的，能力或者其他方面有欠缺的员工，不是被经理直接辞退，经理甚至总总经理都没有这个权利。
由于联想开掉一个人如此复杂，同时又由于联想每个员工的成本相对较高，包括员工的办公设备、工薪、福利和摊到每个人头上的培训费、部门活动费、会议费等。联想2000年的人均成本据说达20万元。因此联想在进人问题上非常慎重。同时对每一个“新人”都精雕细琢，希望他不仅适应岗位的要求，而且能够认同联出的企业文化。而文化认同的 “同化过程”，主要是经过“入模子”实现的。
所谓“入模子”，根据《联想之路百题问答》第一百题的解释是：
“要求联想员工遵守公司的规章制度和行为规则，认同联想的信念、奋斗目标和联想精神，把个人的意志、情感和需求自觉融入到联想的事业中。”
关于“入模子”，柳传志有一句名言，大意是：爬喜马拉雅山，可以从南坡爬，也可以从北坡爬。但是联想一旦决定从北坡爬，大家就不要再争了。哪怕北坡看似更远、更陡、更危险。他的意思是，企业里所有的制度不是用来讨论的，而是用来执行的。“入模子”，顾名思义，是说职工必须进到联想的“模子”里来，被塑造成联想的理想，目标、精神、情操、行为所要求的形状。联想主要从两个层次开展对职工的“入模子”教育。对于一般员工， 联想有个“入模子”的基本要求，就是要按照联想所要求的行为规范做事。联想的行为规范主要指执行以岗位责任制为核心的一系规章制度，包括财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等，执行制度是对一个联想员工最基本的要求。
对于联想的管理骨干，上述基本的“入模子”要求还不够，还要进入一个高层次的“模子”，包括以下几个方面：
其一，联想的骨干，尤其是执行委员会以上的核心成员，必须有牺牲精神。在公司遇到困难、遇到风险的时候要勇敢地迎上去，不许退缩，不许推诿。公司的核心成员在工作中需要付出很高的代价，在不为社会和周围所理解的时候，还要能忍受委屈，承受住巨大的精神压力，并且坚持不懈地把事业做到底。这就要求联想骨干胸怀宽广、任劳任怨、以事业为重、不计得失、不谋私利。
其二，联想的骨干，必须堂堂正正、光明磊落，不许拉帮结派，有问题摆在桌面上谈。“杨元庆就是一个‘正’ 的人”，柳传志就是这样评价现任联想总裁杨元庆的。
其三，联想的骨干，必须坚持公司的基本准则，坚持公司的统一性，坚决服从总裁室的领导，不允许为了本部门的利益和别的部门造成摩擦。
有了上述几方面的素质，各部门就有可能形成核心，具备管好一个部门的首要条件。管好一个部门以后，才有可能担任更大的领导职责。
在所有的素质中，强调的是管理团队在培训和传承联想战略中的作用，这是联想对“干部”的模子要求。
从最初企业核心价值的提炼，到课程设计，再到上课培训，人力资源部都要求管理团队人员全程参与。高层经理参与培训可以了解员工困惑的问题，因为“探讨共同的问题，解决员工身边的问题，其实是特别好的沟通渠道”。
“人力资源是联想集团的企业核心，联想集团的一项使命就是为员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作和生活的质量。”杨元庆说。其本质是加强“能者上”的激励，其另一面必然是“不能者下”的负激励。
“联想集团有一个通过企业文化创造良好环境的氛围，以公平、公正的态度作为评价员工的标准，有一个比较好的物质激励机制。”杨元庆说公司要发展，人才要进步。
而为员工设计的下一步比“入模子”的要求更高了。培训不仅仅配合公司战略和业务需要，而且要员工与公司协调发展是最难的，尽力做到“要为人才的成长铺设一条高速通道，不断开创新的业务，不断建设施展和提高员工才华的新平台”。
联想的入模子是为了培养员工的下级服从上级、全体服从总裁的意识，这样才能形成团队的统一意志。大家朝着一个方向努力，有利于企业发展战略规划的顺利实施。
作者：陶勇；
来源：同心动力管理V视角，本文摘编自《联想做大 华为做强》，中国工信出版集团，内容有删减；
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