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作者说
『虽寄希望于政策更好，房企自身也须做出改变』
最近两周，本专栏就房地产行业的短期和中长期趋势做了分析，重点对房企如何做提出了思考。近段时间，行业内仍充斥着各种各样的信息。
比如，前几天一个座谈会的信息在网上流传，虽不明具体，但能看出来大家是真的难。大家希望政策更宽松一些，窗口期更多一些，政策更好一些，这都可以理解。
我想重点讲的是，虽然房企现在在集体等着，该卖的卖，该减成本减成本，生存第一重要。但如果政策宽松了，市场预期上来了，我们还会抓紧去化库存，和以前一样吗？
我觉得，房地产行业是时候和过去的模式告别了。有人说，三高是资本的属性决定的。而我认为，决定使用资本的还是人，还是这个行业。如何使用资本在于每一个企业，每一个行业，每一个人的决策和选择。也正因为我们的选择和行动，才导致了现在和未来。
当然，传统模式并非一无是处。任何一种模式，都有优缺点。一种模式的运用在于它的时点，传统开发模式推动了行业的飞速发展，这是客观事实。任何行业都存在着一定的路径依赖，房地产行业也是如此。
但从现在到未来，我们应该学会用新的模式生存和发展，这就需要我们做出改变。要改变，这三个层面是我们努力的方向：
要能坦诚面对和总结过去企业所出现的问题，所犯的错误，一定要正视自己。当机会降临，我们不仅要告诉有关方面当下的现状，以及外部环境对行业的影响，更应该反思自身如何改变，以避免过去的问题在现在和未来重现。这应该成为房企花时间、花力气去总结和思考，去谋划和布局的重要方面。
勇于让自己归零，忘掉过去的成功，拿出重新出发的勇气和行动。越是成功的企业，路径依赖越大，越不容易忘掉过去。只有忘掉，只有放下，我们才能重新出发。做企业，是一种动态，也是一种常态，一时的成功并不能代表一直能够成功。因此，每一次成功都是重新出发的起点，抱着这样的心态，我们才能真正去看清外面发生的变化，才能真正拥有开放的心态去接纳新的未来。
改变要有改变的样子和改变的行动。有些企业，战略会、高管会，开了不少；有些企业，想法很多，落实到行动的不多；有些企业，开过会，就觉得自己已经做了，这些情况，虽然说出来不好听，却是企业需要面对的问题。改变重在行动，未来的蓝图不可能全部规划，但是行动最重要。
总的来说，我们寄希望于政策更好的同时，自身必须做出改变。如何改变，我觉得要从回到常识和底线开始。
01
回到房企的管理常识
【划重点】管理的常识，是建立在人性，建立在事务的底层逻辑上的。它既和初心有关，也和能力有关。
房企经过30年的发展，管理工具、理念、手段已经非常丰富，各种体系也已经搭建，从管理上似乎看起来很难有太多作为了。
从去年开始，规模房企提出要管理红利，他们还是看重成本和效率，希望尽可能通过管理的改善来提高ROE，但从实际效果来看，收效应该也并不明显。
房企要做出改变，并非在管理上没有改善空间，恰恰相反，管理上的改善空间太大了。但是为什么注重提升管理效率很多年，效果却并不明显呢？
我觉得，最重要的问题就是管理常识忘记了。比如，房企的加班文化，作为地产人，尤其是地产高管，基本没有双休日、节假日，这是常识吗？显然不是。
在房企中，通常有很多管理制度、体系、流程，甚至也有授权，但是执行得怎样呢？我看有些企业执行得并不好，至少原因之一就在于我们在制定制度、流程和体系的时候，是否回到了常识。
比如，我们在判断是否投资一个项目的时候，常识就告诉我，这个城市的市场不会一直上扬，波动才是任何一个市场的常态。既然我们无法预测波动，那我们是否有尽可能安全的风控措施和安全冗余呢？
管理难，就在于管理都和人有关，凡是和人有关的，都是十分复杂和微妙的。正因为如此，我们更要重视管理的常识建设。管理的常识，是建立在人性，建立在事务的底层逻辑上的。管理的常识，就是不要去考验人性，不要去打破底层逻辑，不要没有底线。
管理的常识，和初心有关。你如何管理，如何做人做事，其底层逻辑都是和初心有关。比如企业的向上的文化，善的初心，责任的初心等等，这些初心，都会直接影响到这个企业所有的管理意识、管理动作、管理工具和管理手段。
管理的常识，和能力有关。我们做企业的管理，最难的就是怎么让企业的格局、视野、境界不断提高和进化，让集团上下统一思想。
在工作实践中，经常碰到的情况就是，很多人可能事情做错了，可他却不自知，还认为自己都是对的，这是一个有点糟糕的局面，但是在管理的实践中却会经常碰到。
这中间的问题，就是认知能力的问题。当一个企业的岗位如果出现德不配位，或者才不配位的时候，经常会出现这种问题。
你越是经验丰富，经历过不同类型的企业，不同地域的企业，做过不同类型的产品和项目，做过不同的专业和工种，你越具有专业的多样性和丰富性，你就越有能力去看到本质，回到常识。
越是懂得管理上的常识，越知道一个组织和一个企业体系该如何搭建，制度该如何设计，流程该如何安排。
02
回到房企的经营常识
【划重点】常识告诉我们，企业不仅要履行效益责任，更要履行社会责任。面对当下和未来的变局，房企的经营常识就不再只是赚钱，而是通过提供好的产品和服务，为企业和社会创造价值，通过价值的创造来赚钱。
过去要发展的时候，我们经常讲，让管理服务于经营。潜在的逻辑是，管理问题是不断改善的过程，我们不能等到管理都改善了，才去做经营。这个逻辑是没有问题的。
但是，面对当下和未来的变局，我们需要作出改变，前面已经讲了回到管理的常识，除此之外，我们也需要回到经营的常识。
比如我们的经营目标，一直以来，我们的企业主都有很根深蒂固的目标，企业的发展是为股东创造价值。但是，常识告诉我们，企业不仅仅是效益的责任，更要社会的责任。今天，我们要极为重视的交付，交楼，本身就说明了房企不是只为股东存在的，它做出的产品和员工、用户、社区、城市息息相关。既然如此，房企的经营常识就不再只是赚钱，而是通过提供好的产品和服务，为企业和社会创造价值，通过价值的创造来赚钱。那些在当下情况下，还能保持持续稳健发展的房企，无一不是在这些方面做得非常好的企业。
比如我们的经营策略。无论是在战略、城市布局、投资、融资、开发运营上，还是在销售、交付、物业服务、资产管理等方面，我们都可以从常识去思考每一个专业部分，每一个区域，每一个城市。用常识我们都能知道，什么才是好的开发周期，什么才是好的产品，什么才是好的现金流，什么才是好的供应商关系，什么才是好的企业文化和价值观。
03
回到一个产业的常识
【划重点】回归常识的行业，就必然有回归常识的企业。那些回归常识的企业，都是常胜将军，都是稳健发展，都是具有责任和担当的企业，而这些才是最大的常识，才是你真正走下去，走得远，走得好的关键部分。
一个正常的产业，应该如何发展？
它应该有正常的发展速度，正常的逻辑，正常的企业和行业生态、供应链管理。
如今，房地产行业正在和过去的模式告别，回到一个产业的常识，首先，我们对于这个产业要有客观、基本的认知。这样的认知，关在屋子里是找不到的，要跳出自己的框框，去看看外面的世界，才会准确找到自己产业的位置。
就像我自己，无论过去做过的诸多交流，还是近段时间参加的一些会议，接触过太多好的团队，好的产品和品牌。因为我始终在房地产行业，看到行业外这么多优秀的人和事，我总在想，这对于我们这个房地产行业意味着什么？是不是可以弱弱地说一句，这个行业太过传统，进步不大呢？
从胡润排行榜可以看出，房地产行业已经落后了，一大批新型产业、优秀人才、先进的商业模式、先进的科技企业和人才正在异军突起。这是时代大的变化，我们不能假装看不到。
其次，当我回到一个产业的常识，我反而对这个行业持很积极、很乐观的态度。在一个按照常识都可以发展的行业，企业根本不用担心你是否能生存，是否能发展。
回归常识的行业，就必然有回归常识的企业。那些回归常识的企业，都是常胜将军，都是稳健发展，都是具有责任和担当的企业，而这些才是最大的常识，才是你真正走下去，走得远，走得好的关键部分。
当下要做的，就是房企真正让自己回归常态，做好准备，放下过去的那种模式，真正朝着具有常识的企业发展模式迈进。
04
回到做人做事的常识
【划重点】回到做人做事的常识和底线，有两个层面：一个是法律层面，一个是道德层面。这两个层面对于我们企业的方方面面都有规范、有要求，我们只要在这两个方面做到了，就是回到了常识和底线。
网上消息说，某个房企处罚了一位高管，虽未知全貌，但就他们在和别人合作项目中的一些做法，在网上掀起了分化议论。
我认为，这个模式可能可以理解，但有很大的改进余地。比如，这个项目是你并表，你操盘，然后你还做融资，按照常识推理，我们都会推理出一种情况，那就是如果这个项目不赚钱，但是你融资部分肯定是可以赚钱的，那股东利益如何保证？
更何况的是，到了约定退出，还不退出，从常识来看，这道理也不通的。我看了很多朋友的评论，觉得为什么本来很简单的事情，一定要搞出这样的结果呢？
我总是觉得，不该拿的不要拿，不该做的不要做，该给的一定要给，不能做的太过，尤其不能集体做的太过，这都是做人做事的常识和底线。这些常识和底线有多难啊？我看一点都不难，可能就是因为忘记了。
所以，我们要回到常识，回到底线。你对你的员工好不好，假设他们是你的亲人，你会如何对待他们？你做的房子好不好，假如这房子是你自己住的，你会如何建造和装修？这些道理一点都不难。
回到做人做事的常识和底线，有两个层面，一个是法律层面，一个道德层面。这两个层面其实对于我们企业的方方面面都有规范，有要求，我们只要在这两个方面做到了，就是回到了常识和底线。
05
回到专业化、职业化和市场化
【划重点】未来，房企是要靠智慧赚钱，靠专业赚钱的，所以要不断加强自身建设，回到专业化、职业化和市场化上来。这其中，就需要极高的领导力，尤其是能够带领企业杀出重围，破局立新，走向未来的领导力。
当下，房企在外部市场环境发生剧烈变化情况下，出现了很多经营上的困难，虽然大家都在讲外部环境，讲政策的放松，但我们还是要不断加强自身建设，回到专业化、职业化和市场化这三个方面来。
房地产企业传统的理解，是靠资源赚钱，但未来，是要靠智慧赚钱，靠专业赚钱。这个专业，不仅仅是说你是规划设计的高手，你是销售的高手，你是工程建设的高手，同时你也需要专业的管理，专业的组织，专业的文化。
这三个化，我的理解，就是让企业向常识和本质回归。一个企业应该做什么？他们是如何运作的，如何管理的，如何经营的，这些都需要专业化、职业化和市场化的组织、团队、体系、文化和战略等方面来实现。
当下的房企，不仅需要在条线上、区域上的专业化、职业化和市场化，更需要在战略、组织、文化、价值观等方面取得新的改变。在当下和未来，我们可能还是有不同的问题，但是我们首先是要确保自己作对的事情，然后才是把事情做正确。
房企的当下和未来，最缺乏的就是如何知道自己是做对的事情，这需要极高的领导力，尤其是能够带领企业杀出重围，破局立新，走向未来的领导力。
06
回到常识，需要重塑目标和企业文化
【划重点】企业的目标不仅仅是赚取利润，更是经济效益和社会责任相结合的。除了效率和效益，企业更要重视以人为本的管理，更要重视传统的、经典的、科学的、可持续的、适应中国国情的管理方式。
回到常识，是房企改变的开始，也是地产人改变的开始。要回到常识，房企需要重新塑造自己的企业文化。前段时间和行业的领军人物相聚的时候，他提到了很多案例，说明了初心即巅峰的道理。我对这句话印象深刻。初心就是你需要不断回顾，不断对照，不断改进的企业文化，企业存在的意义是什么？做产品的意义是什么？多问几个为什么，我们能不断找到自己做人做事的初心所在。
回到管理的常识，经营的常识，企业的常识，产业的常识，我们需要重新塑造企业的目标。企业的目标不仅仅是赚取利润，更是经济效益和社会责任相结合的。
在具体的经营和管理当中，也需要重新塑造管理和经营的目标。除了效率和效益，更要重视以人为本的管理，更要重视传统的、经典的、科学的，适应中国国情的管理方式，不是只有快，只有省，还有好，还有可持续的经营和管理。
【作者介绍】
• 康红恩先生德隆背景，曾任职复星地产副总裁，融侨集团副总裁、首席投资官，CCIM（国际注册商业房地产投资师协会）中国理事长，易居沃顿项目导师，沃顿商学院CHAMP，中欧EMBA。
• 是业内知名的战略和投资专家，曾提出和创建房地产的“充裕时代”、 “三轮驱动”战略、中资产、平台型开发商、旅游地产“三个成功的产品模型”等。
• 拥有近20年的房地产战略和管理、投资、金融、开发和资产管理等复合经历，领导了超过1000亿地产项目的投资，在不同形式、不同产品、不同城市的投资上均有不错的成绩和经验。
• 管理过的资产规模超1000亿元，在商业领域、酒店、旅游地产、养老地产等领域都拥有丰富的经验。
作者 / 康红恩
编辑 / 上海小囡囡
图片 / 稿定设计
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