华为公司从2万元的6人小作坊，到全球通信设备行业第一
华为无可替代的成为创业者的领路人，是值得创业者学习
华为奇迹究竟是如何诞生的呢？
华为是一家倡导和推行狼性文化的公司
公司上下普遍具有：
敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神
华为也是一家具有乌龟精神的公司
忍耐、实干、执着与坚守、越挫越勇、屡败屡战
都是成就伟大事业的前提
天规1： 狼性文化唯有文化生生不息
植入狼性基因
互利共赢，协同作战
用狼性精神，征服世界
天规2：重在实干脚踏实地从点滴做起
干一行，爱一行，专一行
小改进大激励，大建议只鼓励
板凳要坐十年冷
干部要有基层实践经验
天规3：入职教育从军事训练开始，洗筋伐髓
文化再教育，统一价值观
岗位技能培训，强化执行力
训战结合，打造职业化铁军
天规4：师徒传带建立学习型组织
推行全员导师制
一帮一，一对红
用机制保证成效
不僵化，不盲从
天规5：任人唯贤学历地位均消失
不看资历，看能力
选贤任能，不偏不倚
干部要能上能下
轮值CEO制度
天规6：自律宣言最大的敌人是自己
严防堡垒从内部攻破
艰难时刻要咬紧牙关
成功了，也不放弃努力
敢作敢为，有所担当
天规7：成果导向确立商品化的工作思维
以客户需求指导生产
技术创新要立足于当下
聚焦主业务，做好做专
我承认茶壶中的饺子
天规8：流程再造不做昙花一现的英雄
构建不依赖于人的流程文化
实现工作规范化管理
优化现有流程，以简化工作
从端到端，完善流程组织建设
天规9：拿来主义走出自主创新的误区
站在巨人的肩膀上创新
一切优秀元素，都应该为我所用
削足适履，穿上美国鞋
先僵化，后优化，再固化
天规10：领先半步不创新是企业最大的风险
孤注一掷，集中资金搞研发
创新也只能领先对手半步
卖出去的技术才有价值
始终盯紧客户需求，持续领先
天规11：压强原则敢于破釜沉舟，背水一战
集中优势兵力打歼灭战
出其不意，攻其不备
最好的防御就是进攻
天规12：动态组织以PDT模式，打破部门墙
简化组织管理
实现端到端的流程管控
片联组织推动干部循环流动
天规13：项目管控理解并分解目标
拟定约束性项目计划
实现资源优化利用
让过程管控，节点化
每一个细节都要监控到位
天规14：事后复盘要学会事后回顾
不放过任何问题
多问几个为什么
在总结的基础上改进
天规15：责任约束贯彻实施干部绩效承诺制
不前进的干部要免职
这是我的责任
人在阵地在，忠诚无悔
天规16：规则意识制度是一切管理的根本
遵守规则才能实现目的
不做人际关系的企业
以身作则，强化制度影响力
培养员工的规则意识
天规17：同甘共苦要活，大家一起活
风雨同舟，共度难关
胜则举杯相庆，败则拼死相救
魂系团队，大爱无疆
天规18：快速响应激发一线活力，闻声而动
灵活组建专业化作战兵团
随时待命，全力出击
强化沟通，实现无缝对接
华为人才激励机制精髓：物质激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式。目前最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面。
在谈到华为的人才激励机制的时候，任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗。”
正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图业务人员的激励机制
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，
举个案例，某门店店长薪酬模式:工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。KSF激励方式的设计5大原则。KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
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