最近，华为有两件事值得关注，都是同一天发生的：
从组织架构和指挥连来看，华为CBG军团还不是完全独立的，采取的是联邦制下的有限授权和合理分工，且是自上而下的：
从管理层级来看，有四层管控：
第一层——总指挥，即华为董事会（董事长、轮值董事长、董事等）
第二层——参谋部，即消管会（消费者业务管理委员会），CBG的权力中心，有13个席位，集团7人+CBG 6人。
第三层——指挥部，即CBG经营中心，负责CBG业务日常经营、合规、市场品牌及用户体验提升，决策机构是CBG EMT会议。
第四层——作战部，即CBG区域组织，负责CBG各区域日常经营、作战指挥与组织管理。
2、权力划分——权力有前提的和目标的
华为CBG “军团作战”模式的权力交割，很有新意，比如，现在的权力都是临时性，一年后根据运营结果，再优化真正的制度，又比如，权力是有前提的和目标，不能出现负向事件。
其中，华为总部与CBG主要权力划分：
（1）战略权：总部具有战略审批权，业务范围划分权，CBG负责战略制定与执行。
（2）品牌权：总部负责整体品牌（华为+荣耀），CBG负责产品品牌和市场品牌。
（3）人才权：总部负责高层干部与梯队建设，CBG负责其他干部的管理。
（4）财务权：总部独享资金、账务、审计垂直集权管理，并负责财经政策制度。
（5）经营权：CBG独享业务经营与决策权。
其他服务型、支持型等后台资源，总部和CBG采用共享模式，比如财务资源、人力资源、采购资源。
华为CBG军团独立后，总共定义了五个关键角色：
一是CBG独享的三个关键角色
（1）BG CEO：干部管理、组织建设、消费者BG IRB、EMT会议等；
（2）BG CFO：计划管理、预算与费用管理、经营预测与分析等；
（3）BG COO：生产采购管理、MKT与服务采购管理、计划管理与客户交付管理。
二是华为总部下派的两个角色
（1）BG Controller：作为中央集权（账务、资金）特派代表，独立向董事会和消管会报告，主要抓手是财报内控，参与BG EMT、各级业务管理会议。
（2）BG监管副总裁：代表公司对CBG干部团队进行平行监督，负责价值观一致性，并负责风险管理与合规管理。
总部的两个角色，一个像真正的CFO，一个像CHO或总政委。大家感受一下华为的“分权制衡”、“隔层管理、两层审结”的管理原则。
4、绩效设定——业绩指标+管理指标
华为CBG的核心目标是聚焦经营结果，绩效目标非常简练。一是正向指标，70%业绩指标+30%管理指标，二是负项指标，重大负项事件和存货风险。
（1）业绩指标——多产粮食，可以量化的指标，比如3年收入达到1000亿美金、5年达到1500亿美金、年度税前利润率不低于预定目标值为经营目标。
（2）管理指标——增加土地肥力，这里的内容是不太容易量化，比如用户体验、市场品牌和组织能力。
5、激励政策——兵马未动粮草先行（粮食包设计）
华为创新性的提出了“粮食包”概念。初心就是希望员工上战场，不用担心粮食补给和粮食分配问题，公司早就想好了。
华为的粮食包的定义，主要包含奖金和工资性薪酬包、离家补助、艰苦补助等薪酬激励项目。
为了便于大家深入理解，以下主要引用《华为CBG粮食包管理高阶方案》内容：
（1）粮食包总体方案
1)年度粮食包按照一个总包授予CBG，包含工资性薪酬包和奖金包。
2)奖金包按CBG的奖金TUP前贡献利润的XX%生成。奖金包内的10-15%奖金用作战略/土地肥力奖金，与考核中的土地肥力考核要求相挂钩，以牵引CBG自身对于中长期业务发展基础的投入。
3)工资性薪酬包 = 粮食包 – 奖金包。工资性薪酬包可分成日常运营薪酬包和战略薪酬包。
——战略薪酬包主要用于CBG对于未来业务竞争力的投入，采用节约不归己的模式。
——日常运营薪酬包可采用节约归己的机制，以牵引人均效率的持续提升；人均效率提升产生的日常运营薪酬包节约，可转换为其当年的经营性奖金
（2）粮食包生成的主要依据
1)基于历史延长线——基于CBG最近三年的销售毛利系数延长线和贡献利润系数延长线，叠加相应权重后，结合当年CBG经营业绩预测，测算形成当年粮食包。
2)确因集团战略需求而要求消费者BG开展的业务，集团应授予相应的战略粮食包，以对应CBG增加人员投入的薪酬激励需要。
（3）粮食包计算的主要逻辑
基于历史延长线和本年度的销售毛利、奖金TUP前贡献利润计算粮食包。
1)毛利系数和利润系数的产生逻辑：基于过去三年每年的薪酬总包、销售毛利和奖金TUP前贡献利润之间的比值，结合年度影响权重，确定毛利系数和利润系数。考虑到过去三年对本年度业绩影响的差异，过去三年的年度影响权重由近及远取值为50%、30%和20%。
2)为牵引CBG快速规模发展，在最终形成粮食包的计算中，销售毛利权重（权重1）取值60%；奖金TUP前贡献利润权重（权重2）取值40%。
（4）粮食包预算的调整与核算
在年初按照预算的销售毛利和奖金TUP前贡献利润生成粮食包预算；过程中由CBG按照业务滚动预测管控，年末根据销售毛利和奖金TUP前贡献利润的实际完成情况进行核算。
总结，“军团组织”并不是华为原创的，但是，华为就像每个人“邻居家”的学霸，一直善于借鉴、善于学习，而且有不断的超越对手的勇气、信心和能力。
如果你想了解
与华为“军团制”影响力相当的“政委制”