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精选资料为了便于你更好理解文章内容，我们特别整理了一份干货资料《63页PPT详解六个盒子组织诊断工具（附流程及关键点）》，私聊领取。
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编辑整理/蟹堂主 出品/茅庐学堂
出品/茅庐学堂（ID：maoluxuetang）
在这个时间点，大多数企业已经或者正准备开年度复盘会。往往也是这时候，老板才发现，原本自以为运转良好的企业，这里有问题，那里也有问题。
当问题暴露出来后，很多管理者会陷入一个误区，叫头痛医头，脚痛医脚，根据结果去找问题的思维模式。
比如有一年，因为察觉到B2B业务团队的士气不高，当时阿里的HR想组织一场运动会，活跃气氛、鼓舞士气。
但经过一轮调研下来，我们发现，问题来自次贷危机导致外贸导向型的B2B业务整体下滑，又加上隔壁的淘宝B2C业务蒸蒸日上，让B2B业务内部弥漫着将要失去“主导地位”的紧张感和颓废感。
找到根本原因以后，我们把发力点用在了帮助B2B业务寻找新的业务增长点上。
后来想想，如果当时坚持搞运动会，不但HR作为组织者不轻松，团队也会因为身心俱疲而不满，最终变成好心办坏事。
所以，当问题出现后，正确的做法，不是盲目动手解决，而应该从症状入手，找到病症的根源。
这时候，我们就需要用到一个工具：六个盒子。就像医生治病要先给你体检，我们在解决组织问题之前，也需要做一次组织诊断。
01、六个盒子的价值六个盒子，也叫韦斯伯德六盒模型，是由美国组织动力学教授韦斯伯德，在1976年基于组织发展的经验和实践总结提炼而成的。
具体来说，六个盒子对应组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。
2010年，时任支付宝CPO常扬，将六个盒子引入阿里巴巴，并在2013年推广到整个集团。
自此，六个盒子在阿里得到广泛应用，甚至还有一句专门的俗语，叫“不管业务怎么变，六个盒子跑一遍”。
阿里人这么推崇六个盒子，主要是因为它能够为组织中的问题诊断提供全方位的视角。
一个组织如果出现问题，原因通常不止一个，而且相互关联，你必须从不同的视角切入，才能看清楚问题的本质所在，从而发现每个关联部分的内在关系。
它相当于一面镜子，帮助我们去看到组织所存在的问题，透视组织的状况。
此外，六个盒子从盘点现状入手，还能帮助我们打开未来的可能性，搭建起现实与未来的桥梁。
那么，六个盒子中的每一个维度到底包含哪些内容？我们又该如何使用这项工具呢？接下来就让我们逐一了解。
02、盒子一：使命与目标使命与目标是组织的起点，没有这两者，就没有组织。
在这个盒子，我们要回答的核心问题是：我们为谁提供什么样的产品或服务？这个问题看似简单，要说清楚其实并不容易。
首先，客户是谁？我曾经问一家手机企业这个问题，所有人异口同声回答，客户是所有人。如果客户是所有人，就等于没有客户。
所以，客户是谁，提供什么样独特的产品或服务，这是首先要解决的问题，这也是目标的前提。
也许你会说，我们有目标，KPI就是我们的目标，但是，有目标不等于有一个好目标。
目标分好坏吗？当然，好目标可以帮助我们指引方向、明确进展、激发个人愿景和团队斗志。
不好的目标是什么？定了和没定差不多，甚至比没定还糟糕。比如目标不清晰、不具体、与个人关联不高、超出团队能力太多，甚至大家根本看不懂目标或者理解不一致。
听起来很不可思议，但实际上我们在组织中或多或少都会遇到类似的问题。
那么，什么叫好目标呢？有这三个标准：清晰、一致、兴奋。
1.清晰。大家所熟知的SMART原则，能够很方便的评估目标是否清晰。
S代表具体、M代表可衡量、A代表可达成、R代表与团队有关联、T代表时间约束，满足了SMART，这个目标才算清晰。
这时候你可能会说，我的工作很难量化，是不是就没办法满足清晰的标准？这里需要给大家理清“可衡量”，我们定目标的时候，不但可以用数字量化，也可以通过关键结果、关键事件来做到目标的可衡量。
2.一致。一致指的是管理者和下面团队，对于目标的理解是不是一致，在组织里，很多项目返工、出现重大缺陷的原因，很大一部分就在于上下级、左右平级部门间，对目标的理解不一致导致的。
3.兴奋。这是最难的一条标准，我们问过很多人，你们团队的目标会让你兴奋起来有干劲吗？很遗憾，大多数做不到。
但是，如果我们能让员工对目标有兴奋感，这比发多少奖金更管用，因为兴奋的根源是对目标的认同，这和因为物质激励所带来的内在能量完全不一样。
一个组织，只有当目标清晰、一致了，前进的方向才不会跑偏；只有目标使我们兴奋了，我们才会为了这个目标激发出我们的潜能。
使命与目标是组织诊断的焦点所在，只有明确了目标，我们的诊断才能保持正确的方向。
03、盒子二：组织与结构这个盒子的关键就是判断我们现在的组织方式和组织效能，是否可以支持业务的成功。
一般我们有三种不同类型的组织结构：
1.按照职能划分。比如我们按照产品、设计、研发、测试等方式划分部门，就是典型的职能式组织。
在这个类型的组织下，我们可以去优化、提升组织内的效率，并给予团队成员在专业深度上的成长空间。但最大的问题是，如果在分工和流程中有模糊的地方，部门之间的协作效率会不好。
2.按照业务线划分。很多追求速度的公司会选择这种组织结构，也就是在一条业务线中，我们把所有的职能都配齐，只要给我结果就好。
这种模式的优缺点也很明显，优点是容易拿结果，但内部资源肯定要留出冗余，并且业务线的专业人员也不像第一种可以在专业通道深耕细作。
3.前后台，或者叫中台。这是近几年比较流行的模式，从模式上看，小前台与大中台配合，可以兼顾灵活度与专业度，但在现实中，我们始终要关注中台能力与业务成熟度的问题，如果前中台能力不匹配，那么两边都会比较痛苦。
在这个盒子，除了结构本身存在的优缺点外，我们还要围绕盒子一的目标来评估，组织是否清晰、分工是否无重叠遗漏，否则就会出现人与人之间的摩擦；第二就是人员之间的能力和数量是否够用。
04、盒子三：关系与流程盒子三的关键在于流程是否顺畅，只有顺畅的流程，才能让大家的能力顺利导出到目标上。
和平常的业务流程不同的是，在六个盒子中，流程其实是业务的价值链，它必须从获取客户需求的节点开始，到团队的产品或者服务交付出来结束，把中间的内部所有节点和产出写出来，其中包括需求、研发、生产、市场、销售、客服等环节。
当这些环节清楚之后，我们就可以评估每一个节点的重要性，以及当下内外部协作的顺畅程度。以此判断是否需要调整组织，增减相应的职能或者能力。
所以，盒子三解决的问题，其实是谁应该和谁在一起做什么。
梳理流程会有点难，但更大的问题在于，当我们判断某些关键节点，内外部协作不顺的时候，该怎么办？
有些伙伴会认为是流程设计不合理，有些伙伴会归结为两个负责人之间的关系不好，不管怎样，其实本质都是流程设计问题。
所以当我们看到很糟的表象时，我们通常都会去仔细分析流程设计是不是有冲突、不明确的地方。
盒子一、二、三其实是在描述业务如何运作，做什么、怎么做的问题，盒子四五六则是关注团队，看的是怎样对个人进行激励？如何支持和帮助大家？如何做领导与管理？
05、盒子四：激励与回报回报指的是你应该得到的东西，而激励指的是额外得到的部分。
在盒子四里面关注更多的是激励，激励包括正向激励和负向激励，都是为了激发员工正向的行为。
一个完整的激励体系，会从物质和精神两个层面进行激励。针对不同的群体，我们要知道他们关注的点是什么，从而拿出一种有效的激励手段。
因此在盒子四的时候，我们要关注激励是否激发了正向的行为，并且能否持续的激发正向行为。
这里分享一个发奖金的案例。有一家很知名的公司，年初老板没有说年底发不发奖金，发多少，但是到了年底一看业务做的很不错，超出预期，于是每人发6个月的奖金。
另一家也很知名的公司，老板年初就讲，目标完成100%，发三个月，超出20%发四个月，50%以上发五个月，年底做到了50%，大家开开心心的拿了5个月的奖金。
问题来了，你觉得哪种方式更能够激励到人？一个是六个月奖金，另一个是五个月奖金。从数量上看6个月更多，但是从直觉上是不是五个月这种方式更能引导人？
同样是奖金，同样是年底发，事前有没有说明，直接影响到这个激励是否能产生导向性。
所以在盒子四，我们会关注两个诊断标准，一个是激励是否清晰，每个相关人都了解激励的条件和内容；
第二是激励的有效性，简单说就是5个月的奖金是否能激发大家努力。
与此同时还有一个问题，就是没有钱发奖金的时候是不是就不做激励了？
很多HR伙伴都要常年和财务做斗争，要更大的薪酬包出来，但是我们其实有更多选择。
激励手段我们会分成几类：物质的、非物质的，比如奖金和表扬 ；正向与负向的，比如晋升和开除；短期和长期的，比如月度奖金和期权激励；临时和体系化的，比如随口表扬和绩效体系……
只有把我们的思路打开，全面思考这个问题，才能在发钱之外，找到更多、更有效的激励方式。
06、盒子五：帮助与支持盒子五是帮助与支持，关键点在于我们如何能很好的对组织成员赋能。它关注的是我们能否帮助到人以及业务，我们已经搭建好的赋能体系是否在真正的发挥作用。
所谓帮助机制，其实就是公司的所有制度，如预算、人员编制、审批流程、OA平台等。
诊断的标准是什么呢？和前面很相似，就是有什么？有效么？
要审视这两个盒子的状态是否良好，我们需要考虑，哪些机制或机制的哪些方面有助于成员完成组织目标？哪些机制起到了反作用？这些机制是怎么被破坏的？是否所有工作都需要激励？组织正式的奖惩跟成员期待的奖惩之间有何不同？
具体讲就是我们在前面四个盒子的诊断中，会发觉我们这里有问题、那里也有问题，从目标到结构、从流程到激励，很多地方都会有不足有欠缺。
我们目标一致性有问题，那我们有没有目标同步、传递的方式；我们人员能力不足，我们有没有培训带教的机制？我们协同不好，有没有项目管理和信息互通的工具；我们激励不给力，有没有团建活动软性的来提升大家的兴奋度。
盒子五就是一个大容器，任何提升我们能力、改善问题的都放在这个盒子中。
同时，我们要对已有的这些机制和方法进行评估，这个方法是真的帮到了我们，还是帮了倒忙？比如写周报是好事，周报太复杂每次写一天就不对了。在盒子五中 “有什么？” 和“有效么？”同样重要。
从内容上看，第四个盒子的奖励和激励制度应该涵盖在第五个盒子里面。之所以单独列出来，一是因为它非常重要，对人的影响最为直接，二是是因为其他几个盒子没有一个落在员工身上。有了这个盒子，才解决了一个公司能够成长的最基本问题。
07、盒子六：领导与管理盒子六是组织改善中最重要的一点，也就是说任何一个组织想要做出改变，一定是从管理者的变化开始的。
任何一个组织都不可能是完美的，而管理者就是要让这个不完美的组织持续稳健的向前走的关键。
需要注意的是，这个盒子指的不是一个人，而是领导团队。他们要做的就是不断的调整六个盒子，使团队的成员相互协调，发现组织中的问题，从而进行调节，以更好的实现我们的目标。
当业务部分和团队部分合在一起的时候，我们就会看到一个完整的组织，这个组织在特定的边界之下，为外部提供产品和服务。
要审视这个盒子是否状态良好，我们需要考虑，领导团队在定义使命和目标过程中做得如何？他们如何在计划中体现使命和目标？他们如何维护组织完整性？如何激发创新？
08、怎么使用“六个盒子”诊断组织？以上就是六个盒子的原理，但是我们到底该怎么用好六个盒子呢？
在实际工作中，六个盒子有很多适用场景，以下几种会比较典型：
作为企业人力资源和组织发展的从业者，进入到一个新业务的时候，可以用来摸底业务情况。
同时，可以作为与业务Leader沟通、介入业务的赋能工具。在阿里很多管理者会将六个盒子作为管理和沟通的工具来使用，在沟通的过程中认识到整个业务和团队的目标是否清晰、有效、一致，实施的时候是否顺畅。
作为管理者，六个盒子可以帮助你有效的将人和业务结合起来，提升自身的能力。在业务变革之前，你也可以对团队进行诊断，为变革管理提供支持。
作为外部的专家，可以通过六个盒子对组织进行诊断，从而看出这个组织处于一种什么状态。
为了能够更好使用这项工具，还有这么几点注意事项：
1.运用六个盒子对不同的业务团队进行诊断，要分开进行。
2.在所有的六个盒子里，使命和目标是最重要的前提，如果没有这个前提，谈其他的盒子的意义就不大。
3.六个盒子是针对现实的诊断，在这里我们先不管对未来有怎样的设想，而应该盯死现实，找到真相。一旦共同看见问题，很多时候解决方案就呼之欲出了。看清真相比找到解决方案更重要。
4.六个盒子中绩效在什么地方？绩效是在每个盒子里都有的，使命和目标的落地，就会有要做战略解码，要做组织绩效，在关系和流程中就会有绩效管理的流程。包括在帮助机制里，要做绩效的支持。作为一个管理和领导者，要去把绩效管理做好。反映出六个盒子诊断之后怎样做出干预。
5.“六个盒子”的顺序是不能打乱的。也就是说，我们在诊断一个组织时，一定要从目标和使命开始切入。
6.在诊断的时候，“六个盒子”要轮流诊断一遍，不能只看一部分。“六个盒子”是相互关联的，任何一个环节出现问题，都会影响其他环节，所以单维度是看不清问题的本质的。
09、茅庐说最后，我们回到开头复盘会的场景，当你发现企业存在问题时，你完全可以在一对一沟通的时候，运用“六个盒子”，通过提问的方式了解组织的状况。
这里的关键是提问技巧。要想了解员工的真实想法，我们要问一些不让员工为难的问题。
如果你不知道怎么问，可以参考下面这些问题：
盒子一：使命与目标。我们团队的目标是什么？为什么是这个目标？这个目标是如何确定的？目标中最核心的指标是什么？为什么？
盒子二：组织与结构。你们是怎么开周会和月会的？团队里的信息是如何共享的？当出现问题时，是如何解决的？我们的组织结构如何？我们的组织能够支持我们当前的业务吗？这样的结构在什么时候最容易出现问题？出现过哪些问题？
盒子三：关系与流程。我们的客户和利益相关方是谁？客户对我们的流程满意吗？出现过什么问题？基于此，我们的关键环节是什么？我们团队重要的合作关系（内部、外部）有哪些？这些合作关系现状如何？请以1~10分打分。
盒子四：激励与回报。你认为你会因为做了什么而被奖励或惩罚，或是因为没做什么而被奖励或惩罚？我们的奖励与目标的关系是怎样的？是否有其他激励员工的工作是我们没有做的？你对管理者的感受如何？
盒子五：帮助与支持。哪些机制被用来监督工作？效果如何？预算与风险控制起作用了吗？对于一些未曾预料到的事件，不管大小，它们是如何被处理的？
盒子六：领导与管理。我们的业务领导组成一个团队了吗？面向五个盒子，我们做得如何？我们习惯关注什么？习惯忽略什么？
看到这里你会发现，六个盒子囊括了一个组织发展的各个方面，当你据此逐一对照、分析你的组织就会发现他们相互关联，互为因果。
因为组织是一个复杂系统，它就像一个生命体。作为一个复杂系统，它由若干子系统构成，当系统出现故障，需要对每一个子系统做细致的梳理，找出真正的诱导因素。
对于管理者来说，最大的挑战，也在于如何找到六个盒子之间的关系，打开视野进而发现组织的关键症结。
精选资料为了便于你更好理解文章内容，我们特别整理了一份干货资料《63页PPT详解六个盒子组织诊断工具（附流程及关键点）》，私聊领取。
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