背景
在原先《为什么你的IPD产品开发团队成弱矩阵了？》一文中，我们和大家分享过有些企业清楚要将IPD体系下的产品开发团队建设成为重量级团队（即项目管理中的强矩阵组织），但绝大部分公司的PDT经理却都认为他们现在团队的组织是弱矩阵的运作形式。与此同时，我们也都意识到，IPD产品开发团队的组织形式必定要做到强矩阵，否则效果难以达到。
那么，IPD体系构建的企业都非常关心重量级团队到底应该如何设计。
我们首先可以参考华为高效的产品运作机制，很核心的一点就是IPD的跨部门重量级团队运作。那么华为的经验哪些值得我们借鉴，我们如何合理地设计重量级团队？
华为的重量级团队示意图
01 为什么要设计重量级团队？
回答这个问题我们需要回到设计重量级团队的初衷。
未实施IPD前，产品开发只是研发的活，一个产品开发出来后，制造做量产，销售拿去卖。这个时候常常上演一台三角情仇的戏（我们的企业调研记录里有太多这出“戏”的素材）：
以制造和采购为代表的“产供线”开始埋怨研发不懂设计，做的东西很难量产，良率低，而且采购成本高；接着抱怨销售迟迟给不出市场需求量，没法准确量产，要么造成库存积压，要么连续加班赶货。以销售和客服为代表的“销服线”埋怨研发技术能力差，生产不出好卖的产品，质量不好，客诉不断；接着抱怨制造效率太低，良率太差。研发这时候自然坐不住了，反击说都是按销售的需求来的，不好卖怪谁？采购选的供应商质量太差，采购常常延期；设计的评审会制造也参加了，当时就没提不好生产啊……
把产品开发项目扩展成端到端的跨职能部门项目， 研发质量是项目团队的事，同样产品不好卖是项目团队的事，采购延期或成本过高、制造不达标、产销脱节等也都是项目团队的事。
那这个团队就能变成一个经营单元实体，形成市场与技术双驱动的管理模式，真正把研发项目转化为对上市成功的运作实体。 这就是IPD为什么要设置重量级团队的初衷。
02 如何合理地设计重量级团队？
首先，重量级团队要把市场、销售、研发、制造、客服、采购、财务、质量等各专业领域纳入，形成“海陆空“的立体作战模式。
一个PDT团队就是公司一个经营单元，IPMT在产品组合层面规划和管控这些业务单元，以实现公司以及事业部的整体经营目标。在这个模式下，每个核心代表要负责其专业领域能够赢得市场，在综合实力上形成竞争对手的多维打击。
华为的“大研发”所对应的“大产品”的概念包括核心产品、实体产品和扩展产品三部分，其中：
● 核心产品就是产品能够给用户实际利益的部分，通俗的说是产品的功能和效用；
● 实体产品是用户可以接触到的、感觉到的有形部分，包括产品的设计、商标、质量、包装、性能等；
● 扩展产品包括安装、运输、质量保证、品牌、售后、使用周期等要素。
当华为要研发一个新产品，谈竞争力的时候，不只是核心产品或者实体产品的各维度，更是”大产品“的各维度上的全面分析。
试想一下，一个只是跟你比价格和技术优势的竞争者可怕？还是在技术、市场、销售、研发、制造、客服、采购、财务、质量等各个维度跟你比的竞争者更可怕？重量级团队就是在产品开发的过程中把这些维度产品定义都能够被识别、被实现，由此增加产品上市的竞争力和成功概率！
当然，这里需要特别注意，学习华为的IPD不能够生搬硬套，一些行业跟华为的产品构成模式还是差异蛮大的，例如我们有些客户来自食品行业，在设计重量级团队的时候我们会考虑其行业特性做针对性的调整，形成优化的团队组合。
再者，重量级的设计还要考虑合理的矩阵式组织设计。在IPD体系下项目线就是公司的生命线，产品线就是战斗一线，所以团队必须采用强矩阵的组织结构，并且重量级团队要有业务决策权、预算分配权、评价权。
● 重量级团队负责业务决策，职能部门培养合格的核心代表做支撑，并给出专业性建议和专业能力建设。部门是资源和能力建设的平台，核心代表及其扩展组成员归属于部门，业务的任务实施不再放入到部门，而是直接在重量级团队中执行，由重量级团队统管，从而保证重量级团队的业务决策权的落地。
● 预算分配权的改变也非常大，之前都是公司分配给部门，再到项目。重量级团队成立后，预算由公司先分配到重量级团队，再由重量级团队通过二次分配的方式给到职能部门。预算下达后，重量级团队开始“招兵买马”，部门通过核心代表和扩展组成员的投入获得重量级团队分配的预算。这样，职能部门为了能够“养人”，就必须要为重量级团队提供优质服务，重量级团队的运作逻辑才能够成立。
● 为什么要有评价权，团队都是KPI或者OKR导向的，重量级团队没有评价权很难让职能过来的核心代表认为该团队的工作是重要的工作，同时由于重视度和激励传递不足造成团队很难形成凝聚力。评价权最基本的是绩效评价权，通常重量级团队要有一半以上比重的绩效评价权，以切合强矩阵的组织运作模式；更高的评价权是奖金分配的评价权，绩效评价权一般是通过奖金分配最终实现该权利的落地，如果绩效评价一套，奖金分配又是另一套，久而久之，没有人在意这个团队的绩效评价权了。
03 结语
重量级团队如何设计关系到IPD能否有效的落地，许多公司落地IPD变革只触及到了形却未赋予足够的内在，这是邯郸学步式的误解。
因此，学会IPD的“神”，结合公司自身的特点，合理变革组织架构，并系统化地赋予责权利，真正把小研发转身成大研发，让重量级团队真正扛起产品商业成功的大旗。
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