1968年5月2日，何享健先生带领23位村民，集资了5000元，创办了“北滘街办塑料生产组”，以“生产自救”的理念开始创业，生产的是小小的塑料瓶盖，谁会想到，就是这么一个小作坊，现在能成为家电巨无霸企业。她，就是美的。
创业之初，没有半点美的的身影，为了生存，就一条原则“什么赚钱做什么”，除了塑料瓶盖，后来还生产过玻璃瓶、皮球等；后来又开始生产五金制品、橡胶配件和标准零件等，1976年，甚至开始生产汽车配件。
直到1980年，接到了广州第二电器厂的大额订单，是生产电风扇配件的，美的才第一次进入家电行业。
而非常有意思的是，美的生产的第一台电风扇，名字就叫“明珠牌”电风扇，明珠牌电风扇让美的在家电行业站稳了脚跟，谁能想到如今明珠（格力董明珠）却成为了美的的死对头呢
进入家电领域后，美的一路高歌猛进，92年便上市了，1998年收入便站上了50亿，2000年即突破100亿，5年的时间从100亿到500，再用5年的时候便又突破了1000亿，如今市值早已突破5000亿，2021年收入突破3000亿也是铁板钉钉的事。
美的取得如今的成就，数据都摆在那，我们也不用再罗列数据去证明，关键他是怎么做到的？可能这才是大家最感兴趣的。我想谈个人的几点看法：
第一，美的没有犯什么战略上的错误。一个企业的成功，有它的偶然性，也有它的必然性，要说美的的成功没有运气的成分，都是靠创始人和管理团队的天才水平，这有点美吹的嫌疑了。美的就是舍得折腾，而每一次的大胆变革，都踩在了对的节奏上，在加上自己的努力，才成就了如今的地位，但其实说到底，美的发展至今也才50多年，距离百年老店才走了一半的路程，谁也不能保证未来它也会一帆风顺。
第二，敢于折腾。美的内部有一句流传至今的名言“唯一的不变就是变”。美的是真敢折腾，说变就变，不管是经营模式，组织架构，甚至事业部结构，说变就变，而且变得非常快，我还记得当初的美的厨房电器事业部，2016年取得了非常好的成绩，谁都不敢想的目标，都实现了，也刚刚确定了倍增的战略目标，经过两年的“大客户制”也刚刚调整到位，正当大家打算大干一场的时候，突然，集团战略调整，厨房电器事业部就被拆分了，原有的一切都又要重新调整，原厨房电器的人走的走，调岗的调岗，一个几百亿的事业部就这么被拆分了，但一切都很平静，作为局外人，我是非常震惊的，我当时觉得，这完全是瞎搞，肯定会乱套的，美的厨电肯定会一落千丈，可事实证明，是我想多了，美的厨房电器并没有受多大的影响。这只是其中的一个案例，美的的调整和变化，几乎每天都在进行，但几乎都是在往好的方向变化。
第三，舍得给钱。美的其实有很多明星企业家的经典做法，只不过美的比较低调，没有传播而已。记得零几年的时候，蒙牛的牛根生大受欢迎，牛总确实是个优秀的企业家，而他最有名的论调就是那句“财聚人散，财散人聚”，翻译成大白话就是舍得给钱，舍得分钱。其实美的散财的时候，牛总还在他的对手伊利家打工。早在上世纪90年底的时候，美的就完成了股份制改造，并在那个时候开始引入职业经理人，优秀的职业经理人一年可以给几百万的。之前很多媒体评什么“打工皇帝”，可是谁知道，美的现任的董事长方洪波，其实自始至终都是一个美的打工人，他在美的获取的经济回报，可以说几辈子都花不完的。有几个企业舍得这么给的。
第四，敢于放权。我们都知道，美的推行的是事业部制，很多公司也有事业部制，这个事业部，那个事业部，一大堆，但始终不得要领。事业部制搞不搞得好，关键看责权利是不是清晰，贯彻的是不是到位。有的老板，给你划了一个事业部，但是这也管，那也管，始终不敢放手。美的的事业部老大，有绝对的经营管理权，其实就跟我们国家改革开放初期的联产承包制一样，给你一块地，自己种吧，我也不管了，年底交点粮食就行了，美的就是这么干的，给你一个事业部，规矩什么都事先定好了（制度和机制），给你一个目标，我也不管你怎么去做，反正做到了继续干，并且给你高额分红，做不到，不好意思，我换个人来干。就是这么干出来的。关于放权，任正非也有句名言“让听得见炮声的人欢呼炮火”，其实美的一直是这么干的。
第五，善于用人。做企业，人的重要性不用过多强调。任何一个企业，没有人才是绝无可能成功的。但是，用人千万条，敢用第一条。美的确实人才济济，但都是用出来的。何老板在用人上倒是留下了些名言，例如他说的，什么时代用什么人，60年代用北滘人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪用世界人。美的用人的策略其实也很简单，就是大浪淘沙，美的从90年代开始就每年从学校招很多人，而美的的节奏本身就很快，基本上断则半年，最长3年，3年不能脱颖而出（晋升到经理），基本上就会被淘汰出局，所以美的的人普遍非常年轻，包括他们的管理层，都很年轻，因为老的真的都被淘汰了，就是这么残酷，一个优秀的企业只会留下优秀的人，仅仅是合格都不行。