文 | 杨林 曹倩
美团不设限。
在美团内部，有一套类似业务雷达的检测系统，面对市场上的各个领域，只要监测到某个公司业务日均单量超过1000单，美团就会去重点关注它，并考虑这项业务是不是也适合自己来做。
也因此，美团是一个无法定义的公司。表面来看，成立了8年的美团有四大业务线，包含到家、到店、酒旅和出行事业等创新业务在内，它共有近20项业务。这些业务撑起了这家公司接近510亿美元的市值。
一直到美团临近上市之前，二级市场都迟迟无法确定美团的最终估值。有人根据业务给出500亿到600亿美元的估值，也有投资人认为，美团的市值是通过不断把各种业务堆砌起来达成的，并没有核心壁垒，甚至没有成型商业模式。
对于美团这家公司来说，太多人关注边界，而不关注核心。
关键的问题是，谁能说得清美团的核心是什么？撑起估值的外卖业务？让它起家的团购？还是正在探索的新业务未来的可能性？
客观地评价美团，创新能力显然不是它的壁垒，美团更擅长的是插入已经处于激烈竞争的市场环境中，靠着强势的地推和高效的运营能力，实现后来者居上。
很长一段时间以来，庞大的地推铁军是美团最核心的竞争力。美团重视人的力量，在很长一段时间里，一个最底层的BD想要离职，会惊动大区经理这样级别的管理层亲自谈话，反复挽留之后才会最终放人。
美团做的都是中国互联网行业最累最苦的差事，并非很多创业者推崇的高科技驱动型，也绝不是小而美，但是因为切进吃喝玩乐的高频属性，能带来巨大的流量，这才是美团最大的护城河。
美团在尝试弥补自己的短板，王兴在今天的IPO现场称，外卖送餐业务“接近”盈亏平衡，过去3个月在外卖市场的份额增长2%。这似乎给过去饱受诟病的O2O烧钱模式提供了一个新的样本。
美团的方法论是什么？美团一度想过收购饿了么。
2013年下半年美团外卖刚上线的时候，王慧文曾经在内部会议上搬来了一个投影仪，解释为什么要做外卖时透露，和饿了么的张旭豪以及创始团队谈过收购，但是被后者拒绝了。
在此之前，美团曾同时考虑了20多个业务模型，包括会员卡、类似于后来闪送的跑腿业务，其中的一部分还是王兴亲自去一线做了调研。不过后来王兴发现，外卖的增长速度最快，也更符合美团本地化生活的核心服务半径，最终在2013年正式决定杀入外卖补贴的战场。
不止一个美团的老员工告诉36氪，王慧文日常工作的重要部分之一就是不断看美团还没有涉足的各种业务，他甚至和员工透露过，自己每天手头上需要花时间思考“到底要不要做，要怎么做，做了要不要补贴”的新业务至少有十个，“有一些新业务他想几个小时就能决定出来，但是有一些则要想几个月”。
一项新业务是要由自己亲自上场做，还是去投资（收购）那些市场上已经做的比较大的玩家，美团内部有一套自己的方法论：如果该业务是在美团核心主业的射程范围之内，例如和吃喝玩乐稍有关联的，美团就一定要参与，如果市面上已经有做的足够好的公司，而且这项业务本身又比较重，那么美团就会去投资或者收购它，一旦投资（收购）不下来，美团就会选择自己做。
一名已经从美团离职的老员工称，当初王慧文曾力主收购智能服务App“美味不用等”，也和对方的创始团队做过正式谈判，但结果谈崩了，美团才决定自己亲自做研发，并在内部宣布要抢占这个领域50%以上的市场份额。
美团确实是中国互联网行业神奇的存在，与同样跻身TMD小巨头之列的滴滴和今日头条，甚至中国绝大部分互联网公司相比，美团无疑是其中业务形态最多、最复杂的一个。它比其他的独角兽都更接近一家平台型公司，但也因此将自己陷入四面迎敌的境地。
如果一定要有一个对标，王兴本人更愿意接受的是亚马逊。
贝索斯有一个著名的比喻叫“飞轮效应”：让一个又大又沉的轮子转起来很困难，但如果顺着同一个方向，在轮子的多个点上使力，轮子逐渐动起来后，就会越转越快。
对美团而言，外卖、团购，包括酒旅业务都成了让这只轮子加速的着力点，但也不是所有的发力都有类似的效果。
什么是美团没想好的？关于出行业务，美团没想好。
今年3月美团打车登陆上海前的一次内部大会上，王慧文曾花了一两个小时为台下的几百人解释为什么要做打车业务。最后的提问环节上，一名员工问，美团打车应该怎么和政府部门维持好的关系，“老王在台上思考了能有半分钟，才缓缓地说，‘我没有想好’”，一名当时在场的员工回忆。
美团打车上海开城时，距离去年2月在南京试水阶段已经过去了一年多，但是一些在内部人士看来，在上海的上线依旧显得过于匆忙，例如上线初期，乘客看不到司机和自己的距离，以及司机端用的还是美团外卖骑手的地图——这意味着，如果按照导航走，司机不止会被引导进单行线和狭窄的胡同，有时候还得上天桥。
不久之后，美团打车和滴滴就一起被上海市政府约谈，本来决定要在3月底登陆成都和杭州的计划也被暂时搁置。36氪了解到，被约谈后，王慧文亲自赶到上海坐镇指挥，又有员工问了和在那次大会上相同的问题，这次王慧文的回答是，“要真诚和真心地处理好和政府的关系，这会是我们我们下一步的重要工作，并成为美团的长板”。
不过，开始时的决策慢不一定意味着结束时的犹疑不决。事实上，大部分创新业务的停止，都是一两次会议就决定好了的。36氪了解到，美团在今年6月份底对于打车业务的规划还停留在，7月份要连开六城，已经拿到网约车牌照的成都、杭州和温州直接开做网约车，而北京、福州和厦门三个地区则从出租车切进。然而情况瞬息万变，就在业务线的人在为开城做准备时，7月初某个下午的一次不到两小时的讨论会结束后，打车业务线的员工被领导告知，打车业务暂停扩张，等待下一步通知。
虽然没有明确的数字显示美团在打车业务上面到底花了多少钱，但是招股书显示，在今年的前四个月里，仅仅是美团在司机端的补贴就高达9.76亿元。而据一名美团打车上海员工透露，他们内部计算的财务模型显示，美团打车司、乘两端的补贴至少在几十亿人民币，“这还只是在南京，和上海两个地方试水的花销，如果未来想进入北京、深圳等一线城市，成本会是几何倍数的增长”。花了那么多钱，但是在市场份额上面没有明显优势，这显然是美团暂停出行业务扩张最重要的原因之一。
一个熟悉美团创始团队的人称，无论是兴哥还是老王，对于新业务的决策其实都很慢，“不会说很激进的那种”，两人更习惯把账算得非常清楚，“没有能做成90%的信心，一般都不会拼命往里面砸钱”。
回过头来看，美团做网约车并不是头脑发热，2016年初的美团，想有更多现金流，增加估值，又要和生活服务相关，做打车业务似乎是唯一也是最好的选择，这符合美团的边界拓展逻辑。
如果美团不这么急于上市，如果网约车新政的执行不那么严苛，如果滴滴不用做外卖来反击，结局也许会不同……但是没有那么多如果，对于已经错过了做打车业务最好时机的美团来说，这只能成为一个“你动作了，却不一定赢”的遗憾。
美团会是下一个阿里吗？“未来的场景会是，商户从开店选址、到业务建立、到材料采购，再到支付，全部都在美团一个生态系统下就可以完成，不需要外力协助”，上述美团内部员工称，王兴和王慧文最近频繁提到的词是，美团在上市之后会形成一个庞大的商业帝国。
这个愿景有点像现在的阿里巴巴。
事实上，多位看二级市场的投资人告诉36氪，资本和市场会对美团另眼相待，也有一部分可能是看到了美团身上有对抗阿里，或者说成为下一个阿里的潜质。
美团和阿里在价值上有可比性吗？至少在竞争对手的眼里是有的。今年上半年，滴滴和美团依旧处于激烈竞争的状态时，一名滴滴内部人士称，滴滴在考虑和阿里之间的关系时，一个绕不开的角色就是美团，“阿里和美团难逃一战，那个时候滴滴要站在阿里身边共同抗敌，还是和阿里各自为战，都是需要认真衡量的。”
美团和阿里有很多相似之处，并且在众多的领域中都有直接的竞争关系。相信阿里重视美团，也不仅仅是因为它背后站着一个腾讯。之前有知情人士告诉36氪，美团收购摩拜之后，本来支持ofo独立发展的阿里计算了一下美团各个业务叠加起来的大几千万单量，顿感不妙，“然后才决定要把ofo收入自己的囊中”。
但是美团是否会成为下一个阿里，这却让人疑虑。虽然美团一直在扩充自己的边界，并努力形成自己的生态效应，但是平台上的角色到底还不够多，除了已经发展成型的团购、外卖和酒旅业务之外，能够扩大估值提升规模的出行、单车和新零售业务都还处于探索的起步阶段，没有形成气候，反观阿里，则早就在电商的基础上，建立起了新零售、支付、B2B等相对成熟的生态闭环。
就连美团的员工也承认，在杭州阿里巴巴园区周边五到十公里内，都是围绕着阿里的生态体系内的各种生意，甚至在整个杭州市，大到高端连锁品牌餐厅，小到街边的一家奶茶店，很多都只能接受支付宝买单，“不过在北京，美团的影响力，甚至连望京（美团总部所在地）都没有覆盖全”。
美团这家公司到底有没有技术壁垒？这个问题也因此成为一部分美团老员工们与外界经常探讨的问题。
除此之外， 虽然美团的核心壁垒在于有单量和流量，并且已经在品牌影响力上形成了飞轮效应，但是因为各个业务线之间的账号尚未打通，也有流量过于分散的弊端。换句话说，美团各个主要业务的关联感并不强烈，之间的联动效应也要打折扣。
这让美团在阿里这个庞然大物面前还依旧弱小，也许是为了避免和阿里在现阶段直接展开竞争，所以在一些关键的业务层面上，美团无法彻底放开手脚。
多名美团员工观察到，一些业务在内部的默默变动，经常和阿里有关，例如支付业务（美团小白盒），以及此前的美团购物业务。前者虽然在今年中旬已经去到了每日1700多万的单量，但是至今没有大规模的对外宣传，而和阿里的基石业务电商对标的美团购物，“虽然早期曾经算过盈利模型，这是个上亿元的市场，但是最后还是没有下力气去做”。
归根结底，王兴和它的美团，还远不知道什么叫做安全感。成功上市意味着美团已经走完了重要的一段旅程，但拐过一道弯后，新的、值得探索的边界又会出现。