作为一家科技企业，华为的人才管理中，对科学家的管理是重中之重。任正非2019年初曾表示，公司至少有700多位数学家，800多位物理学家，120多位化学家，以及6000多位做基础研究的专家。对科学家的重视和爱惜，让华为探索出了一套留住科学家的方法论。
全文共4510字，阅读需10分钟
作者/曹惺璧 路易
最近一段时间，不断有科学家离开互联网大厂，或创业，或回到大学从事科研。具有代表性的如，今年1月5日，阿里巴巴副总裁、达摩院自动驾驶实验室负责人王刚离职，在清洁机器人领域创业；2021年11月16日，京东技术委员会主席周伯文离开京东在AI领域创业；2021年11月，蚂蚁集团原副总裁、AI团队负责人漆远离职加入复旦大学，出任“浩清教授”及复旦大学智能创新与产业研究院院长。更早则是在2020年，字节跳动AI Lab实验室主任马维英离职后，加入清华大学，担任清华大学智能产业研究院惠妍讲席教授、首席科学家。
与早几年加入高薪的互联网大厂，就任光鲜亮丽高端职位的风光相对照，这些业界大牛如今的陆续离开还是多少有些无奈。这其中既有对技术与商业彼此不能互相理解的感慨，也有对自身短暂研究生涯的格外珍惜。
当年在起草《华为基本法》时，“人大六君子”中有位教授曾问任正非：“华为管理模式的核心是什么？”任正非回答：“是对人才的管理。”经历了这么多年的发展，华为之所以会屡创佳绩，成为中国企业的楷模，“对人才的管理”无疑发挥着核心作用。
而作为一家科技企业，华为的人才管理中，对科学家的管理又是重中之重。任正非2019年初曾表示，公司至少有700多位数学家，800多位物理学家，120多位化学家，以及6000多位做基础研究的专家。对科学家的重视和爱惜，让华为探索出了一套留住科学家的方法论。
01
从人才个体需求出发，吸引科学家
很多企业都有招揽科学家的法宝，例如一些大厂成立了专门的“AI产业研究院”等机构，并以数倍于行业平均水平的薪资吸引相关科学家的加入。华为的独到之处则在于，不仅积极寻找行业人才，而且一旦遇到了对的关键岗位人才，就会不惜一切代价，从人才个体需求出发，创造个性化条件，吸引人才加入。
例如任正非在接受央视《面对面》记者访谈时，就曾提及让华为在今天的5G领域保持领先的关键人物——一位俄罗斯数学家。
20世纪90年代的某一天，华为技术部门工作人员在某国际知名科技论坛上意外发现一篇关于应用数学技术研究的论文，并且敏锐地意识到，这篇论文将对华为当时正在进行的3G技术研究发挥关键作用。这篇论文的作者，俄罗斯一位非常年轻的数学家，已经成为该领域的顶级人才。任正非当时就认为这个小伙子是难得的数学天才，命令HR要不惜一切代价将其招至麾下。
在之后与数学家的数轮沟通中，HR多次碰壁。其中一次HR由于迟到了10分钟，就被数学家以“我不和没有时间观念的人合作”为由晾在一边。原本想放弃的HR在向任正非汇报时，却被老板愤怒地怼回来：“不把俄罗斯数学家带回来，你也别回来了。”
殊不知，任正非看重的是科学家的品质。对“迟到10分钟”的过度纠结被常人认为是不通人情，但通过这个细节，任正非恰恰看到的是，“时间观念强”所反映出的数学家严谨、认真的科研态度。
之后，HR通过“三顾茅庐”等一系列努力，并且凭借任正非特批的200万美元天价年薪，终于打动了数学家。但他仍然表达了“公司离家太远，不愿意去中国”“家人在俄罗斯，不愿意同家人分开”的顾虑。
针对俄罗斯数学家的个性化需求，任正非召集华为高层集体讨论，最终做出了“成立华为俄罗斯研究所”的决定。
这一破天荒的决策，既反映了任正非对人才的爱惜，也说明了华为在招揽特殊高端人才上对人才的尊重和灵活性。此举虽然一时增加了华为的运营成本，但长期看，却一方面为华为继续招揽有着先天数学优势的俄罗斯科研人才铺平了道路；另一方面也在数年后美国对华为围追堵截时，华为将一直对自身友好的俄罗斯市场发展为第三大海外研发中心集中地、疏解困局埋下了伏笔。
02
科学家无需背KPI
与很多大厂“科学家也要背KPI”的无奈相比，对科学家格外重视的任正非的理念是“不是科学家跟着企业转身，适应KPI，而是企业要适应科学家的节奏”。
仍以前述俄罗斯数学家为例。该数学家入职华为十几年都没有特别贡献，而且每天只顾面对电脑，几乎不与同事进行任何沟通，公司管理着5万研究团队的高管去俄罗斯了解工作，数学家也只是打个招呼就又坐到电脑前。这些异于常人的行为使得数学家被领导和同事们认为是“骗子”，他们向任正非告状，希望辞退这个古怪的数学家。任正非在一片反对声中保持了清醒，他力排众议，坚持认为：“越是有特殊才能的人，脾气越是古怪。”
有了来自顶层的支持，这位数学家得以不被干扰地继续埋头做科研。
最终，在默默无闻地工作了十几年后，突然有一天，小伙子兴奋地告诉任正非：“我们把2G到3G突破了！”华为上海同事立马做实验，证明了其研究的正确性，华为也一下子凭借此技术领先世界。
“基础理论是太冷板凳了，不轰轰烈烈，一般人都不愿意做的。”任正非多年后在接受采访时表达了对科学家的理解。
像俄罗斯数学家这样不善沟通、踏实奉献的员工取得突破性进展，正应了《韩非子-喻老》中的那句“三年不鸣，一鸣惊人；三年不飞，一飞冲天”。如果任正非没有独特的眼光、坚持非共识的判断，数学家很可能就被KPI淹没而失去科研的灵感，华为也就不可能在3G领域取得突破性进展，从而保持今日在5G领域的领先地位。
任正非在2016年与俄罗斯研究所专家座谈时，针对产品人员“如何解决科学家对产品缺乏认知度的局限？”这一问题时，举了爱因斯坦的例子：“爱因斯坦只是一个小小的办事员，如果由产品线来管理的话，他就不会提出相对论和引力波。科学家是为理想而奋斗的，用华为的管理模式，爱因斯坦就会被消灭掉了。所以只要科学家研究的大概方向一致，就可以合作。科学家不就是自己最懂，别人都不懂吗？别指望这些科学家都能带我们的工卡，去背KPI。如果每天对他们进行ABC的考核，他们一定会被打C的。KPI会泯灭科学家的创新精神。”
研究和业务之间存在巨大的鸿沟，很多大厂都存在研究人员和产品人员沟通困难，KPI计算分配困难的问题。阿里的达摩院在成立之初就强调，“技术创新”的使命需要与具体业务相结合。其他研究院也往往要求研究人员不能只专注于手头的科研工作。华为从最高层对“科学家无需背KPI”的清晰决断，为科学家们扫除了顾虑，让他们能够一门心思扎在科研中，产生更多前瞻性的研究成果。
03
不只看短期回报，坚持长期主义
基础研究既需要高昂的投入，又无法在短期内看到回报，这让很多企业在产生收益前便已失去了耐心。
任正非是一个长期主义者，海思半导体就是其长期主义战略的体现。
在2021年华为中央研究院创新先锋座谈会上，未来终端实验室向他提了一个问题“有些工作可能需要几年甚至数十年的积累才能‘沿途下蛋’，华为如何评价长期研究工作的价值创造？”
“沿途下蛋”是海思总裁何庭波在与任正非探讨无人驾驶产业时创造的一个名词。何庭波认为，无人驾驶就像爬珠峰，在爬山过程中，有人可以半路去放羊，有人可以去挖矿，有人可以去滑雪。把孵化的技术应用到各个领域中，就是“沿途下蛋”。
任正非当时对未来终端实验室做出了这样的回答：“长期研究的人只需去做基础理论研究，不需要负担产粮食的直接责任。你既然爱科学，对未来充满好奇心，就沿着科学探索的套路走下去，一边研究一边担忧，患得患失是不行的。我们允许海思继续去爬喜马拉雅山，我们大部分人在山下种土豆、放牧，把干粮源源不断送给爬山的人，因为珠穆朗玛峰上种不了水稻，这就是公司的机制。“
这种机制让从事长期研究的科学家没有后顾之忧，专心爬珠峰，也用制度保证了在山下种土豆的其他部门能够安心种土豆，减少了部门之间相互的不理解和不平衡心理。
华为2004年成立海思，开始在EDA平台上独立设计芯片。在2012年的一次内部讲话中，任正非强调了海思的战略意义：“我们虽然自己在研发高端芯片，但我并不反对你们买美国的高端芯片。你们要尽可能地用他们的高端芯片，好好地理解它。海思现在做芯片是出于战略考虑，如果他们（美国）突然断了我们的粮食，当他们不卖给我们的时候，我们的东西稍微差一点也能凑合用。我们不能有狭隘的自豪感，以赚钱为目的。我们做芯片主要是让别人允许我们用他们的产品，而当他们断了我们的粮食的时候，备份系统要能用得上。”
海思的故事后来已经为我们所熟悉。2019年5月，美国修改出口管制规定，将华为及其114家海外机构列入“实体清单”，要求全世界所有公司，只要利用到美国的设备和技术，要想帮华为生产产品，就必须得到美国政府的批准。这一规定，阻断了华为与其代工企业台积电、三星等的合作。
面对美国的技术封锁，和诸多供应商断供的风险，每年至少会买高通5000万套芯片的华为并没有乱了阵脚，而是在大多数产品上都启动了“备胎”计划。海思十多年来默默无闻埋头研发的麒麟芯片，对美国的“断芯”封锁起到了缓冲作用，基本实现了任正非当初“当他们不卖给我们的时候，我们的东西稍微差一点也能凑合用”的战略布局。
很多听过前述2012年任正非内部讲话的华为人，都在7年后才幡然领悟老板的真实所指。
“我们可能坚持做几十年都不用，但是还得做。一旦公司出现战略性漏洞，我们就不是几百亿美金的损失，而是几千亿美金的损失了。你不知道什么时候该打核战争。现在没有，那就该停下来核研究吗？”任正非的这番话很好地诠释了华为长期主义的研究思路。
04
比“高薪”更重要的是“意义感”
文章开头提到的诸位科技大牛，当初无一不是被资金实力雄厚的大厂以常人无法想象的高薪挖来的，所以他们选择离开，最主要的考虑一定不是薪资，而恰恰是意义感。
身为科研人员，却被迫要背KPI，要每天忙于去理解产品，要急于将研究成果落地，要亲自申请参与项目，要开没完没了的会，要应对周围同事的不理解时，他们是无法静下心来从事真正的研究工作的。当周围学历不如自己的人级别升得比自己快时，当很难申请到自己感兴趣的项目时，当高强度的工作压力与所产出的科研成果不成正比时，这些找不到意义感的科学家只好选择离开。
企业管理经历了100多年的发展，其重心已经从工业经济时代以效率为导向的科学管理，经历了关注人的动机与需求的行为管理、关注知识的创新和发展的知识管理，进展到如今以幸福和意义感为导向的意义管理。
意义管理要求企业充分尊重和肯定不同员工的劳动价值，不唯KPI论。
谷歌副总裁和领导力发展顾问弗雷德-考夫曼的《意义革命：成为卓有成效的领导者》一书在激发个体激情、赋予个体意义感方面给出了很中肯的建议。他强调“如果员工感到自己得到关心，受到尊重，相信组织机构能够让他的个人价值得以体现，他就会忠于组织并且积极工作。”“能够成功地让员工、团队和企业文化围绕价值与意义运行的公司会比竞争对手表现得更好。”弗雷德鼓励我们不要把工作场所视为仅仅注重业务指标和盈亏状态的地方，而要把它看作超级人性化的地方。在这里，人们有序地生活，能实现自身价值，并追求意义，扩大影响。
华为很长时间以来对人才特别是科学家的管理，都是在进行一场意义革命。不论是华为允许科研人员不背KPI，还是以长期主义的眼光来看待短期内无法产生收益的项目，都体现了一种对人作为个体的意义的关怀，这种从顶层开始的关怀能够帮助科学家扫除对外界环境的顾虑，像文章开头提到的那个俄罗斯数学家一样，真正沉浸在科研的海洋中，享受研究的乐趣，从而最终产生更多像“实现2G到3G突破”那样高端的科研成果。
全文完，感谢您的耐心阅读。更多原创内容，请关注“趋势商业评论”微信公众号。