同样是做“土生意”、“小生意”，朱志军可以把卖毛巾做到年售1.5亿，名创优品也可以把10元店的生意做到70%的进店购买率、120亿的营收，还开到了国外。为什么他们可以，而你不可以？
仅仅只做一条毛巾的生意，可以做到什么程度？
最生活毛巾创始人，人称“毛巾哥”的朱志军可以给我们一个答案。
他曾经赶上B2C电商红利期，做起了用互联网卖家居产品的生意，旗下拥有毛巾、浴巾、化妆棉等千余种产品。
跟大部分家居品牌一样，他当时的品牌也是将工厂的现有产品稍微做一些改进，然后再贴上自己的品牌卖出去。
通过这种方式，朱志军赚到了创业的第一桶金，2012年底销售额就达到了1.5亿，每月的纯利润将近300万，不到两年的时间，就赚到了3000万。
不过，这种生意高度依赖渠道的红利。随着渠道红利的逐渐消失，朱志军预感到这种依靠渠道红利的生意方式持续不过2年，他不得不重新思考出路，品牌该如何进行转型升级。
经历过2次转型，朱志军靠着一条毛巾在小米众筹平台上7天卖出了15万条毛巾，打破了小米众筹史上的记录，做成了杭州G20峰会的唯一指定毛巾品牌，还做到了年销量1.5亿。
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越来越多的企业经营者吐槽传统“土生意”现在太难做了。
比如一些做餐饮的小企业主说，一道菜的利润就这么多，人工、店铺租金的成本却一直在涨，还要面对各种机构检查、顾客不满等等各种问题，利润空间一再被压缩，真的是举步维艰。
还有的企业主把传统生意难做的原因归结于行业的不景气和社会需求的饱和，说，你看金钱豹这些大品牌餐厅都倒闭了，达芙妮、百丽这些大品牌也卖不动了，贵人鸟的股价也暴跌了，更何况我们这些做小生意的小企业、小品牌。
同样是做“土生意”、“小生意”，朱志军可以把卖毛巾做到年售1.5亿，名创优品也可以把10元店的生意做到70%的进店购买率、120亿的营收，还开到了国外。
为什么他们可以，而你不可以？
传统生意之所以被认为难做，说到底还是因为思维的固化，无法对企业进行转型升级，找到一个新的生意机会。
我们不妨从这些转型成功的“土生意”案例里面来找一找他们的生意经，看看可以给我们传统中小企业哪些方法和启发。
1、将成本思维转变为用户需求思维很多传统企业经营者嘴里说着要学习互联网转型，但骨子里还是要算账，要赚钱，开口闭口都是成本、利润。
对于他们来说，所谓的互联网转型就是把生意从“网下”搬到“网上”去，换个渠道而已，至于互联网思维中最重要的用户思维是什么，他们不care。
最生活一开始也是这样，以渠道为王。
简简单单的模式，把工厂现有的产品稍加改进，改成统一包装，再贴上品牌线上销售，靠着精美的修图水平，还可以的产品品质，以及最重要的渠道红利，来获取销售额和利润。
直到雷军告诉朱志军用过他们的产品，杯子较差，被子有味道，毛巾颜色太深，朱志军回头看自己的产品，确实是太垃圾，投诉率也很高，这才让朱志军下定决心，要在产品上下功夫，把产品做到用户最满意的极致。
在两次转型后，朱志军砍掉了其他所有的产品，只做毛巾，找到用户的基本需求，做出吸水、柔软、不掉毛、真材实料的极致产品。
满足用户需求，把产品做到用户最满意的极致之后，朱志军才去考虑产品定价的问题，给产品定了一个合理的、用户认为值的价格。
在新消费时代，不管是产品的包装、设计、用料，还是营销文案，都应该以用户为中心。
2、重视场景的深度转化在最好产品之后，朱志军就开始考虑场景。
他发现，超市售卖的产品，没有包装，不卫生，而且常常掉毛，质量不好。如果用户外出时有需求，携带也很不方便。
考虑到用户消费场景的多元化，在毛巾等用品的使用场景上也趋于多元。为满足用户入住酒店、在健身会所等场景的使用需求，朱志军在产品的包装上进行了创新，采用了密封包装，来增强毛巾的使用场景。
根据用户不同的使用场景和需求，朱志军将基本款毛巾做出了5款。
同样的，随着用户不再满足于在街边店购物，而更倾向于在购物商场一站式消费，名创优品也基于用户消费场景的转变，将10元店开到了购物商场。
这些生意的内核并没有任何实质性的变化，只是基于用户的消费场景，将传统生意的场景重构，形成了新的生意机会。
3、建立标准化，开启品牌战略大家在买毛巾的时候相信都有这样的体验：刚买回来的毛巾，第一次下水的时候水会渗不进去，只是在表面上有水珠。
这是因为毛巾的生产厂家在毛巾纤维的表面添加了柔顺剂，减少席位与纤维之间的摩擦系数，使触感顺滑。这也就导致了我们在买新毛巾之后不敢立即使用，而要先进行一定的清洗步骤。
朱志军通过对棉花的筛选，因为选出的棉花纤维足够长，可以直接纺织成纱线，免去上浆、去浆、添加柔顺剂这些工序，再加上在整个生产过程中进行了全新的隔离控制，通过标准化的工业体系，把日常生活用品变成了标准品。
除了对产品建立标准化，朱志军也很重视品牌战略。
在得知杭州G20峰会要选择毛巾供应商之后，朱志军就接触了筹委会人员，PK掉其他竞争对手，与G20峰会签订了授权书，成为G20峰会唯一指定毛巾品牌。
比竞争对手优先构建起新的产品标准，更高阶的工业体系，优先开启品牌战略，都是企业的新旧生意转换机会。
4、解决产品与用户之间的矛盾刚刚我们说，用户购买毛巾之后，不会立即投入使用，会担心毛巾上添加的柔顺剂会对身体产生伤害，这就是毛巾产品与用户之间的矛盾。
就像用户喝奶茶会担心奶茶中香精的不健康和危害一样，喜茶、奈雪重构了产品，解决了产品与用户的矛盾，满足了用户新的需求，才能实现火爆。
朱志军通过对材料的选取和对生产过程的隔离控制，解决了用户对毛巾安全的顾虑和冲突，才能在第一次内测销售时就能将6万条毛巾在1小时内售罄。
很多传统行业都面临着产品或模式与用户之间的冲突，找到这个冲突点，也就为企业找到了新的突破点。
5、抓住渠道转换的机会这里要回到朱志军的第一次创业，也就是用互联网卖家居产品的时候，正式电商渠道的红利期。
朱志军抓住了电商渠道的红利期，将销售额做到了1.5亿，每月纯利润近300万，不到两年就赚到了3000万。
在电商渠道红利期消失后，朱志军开始打磨产品，同时在小米、京东、新媒体渠道等多渠道进行销售。整个品牌的渠道策略师从线上到线下，线上就是在互联网主流渠道中做。
一个渠道的衰落就意味着另一个渠道的兴起。
传统企业之所以认为生意难做，就是因为原本的销售渠道受到新渠道的冲击，无法承担原本的销售任务。
这就需要传统企业能够抓住新旧渠道转换的机会，抓住新渠道的红利期，重构自己的商业模式，顺应平台完善产品，让产品去适应目前渠道的新需求，实现销售突破。
除了以上说的几点，传统企业也要学会不知满足用户对产品的功能需求，还要关注用户的精神需求，需要产品和服务为自己打上什么样的标签，将目光从流量营销转变到用户运营上，增加与用户的多维度接触，提高用户对品牌的信任感，同时还要学会通过跨界组合、新技术等方式来获取新的突破。
总之，不是生意难做了，是你的生意难做了，你要学会改变。
今日话题：
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