果见案例库
根据「管理全景图」汇总相关模块案例。
内容来自小酒馆、小茶馆、小咖馆和小饭馆内，群友们真诚热情的讨论。
案例详情
问题
职场老油条如何管理？
就是做事情不主动不积极不配合。他认为公司的价值观和文化跟他个人发展冲突，造成了这种情况，但是他又不离职就混着。离职我不关心，但是分到手里的活，响应不积极。
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@miky
可能他是还没找到具体离职的理由，心里还没做好准备。我觉得你可以主动找他聊下，看看他具体想法。
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@阿迪
这事应该让 HR 处理啊。
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@Windy.Yang
个人觉得从这个人的情况， 可以反思一下研发流程，团队氛围等等来看管理。团队里出了这样的人， 其实正是思考团队管理的好时机。
先聚焦团队， 再来看这个人。做业务增删改查干了几年的工程师都会抵触的。
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@大道至简
有事多商量 、遇事多商量 、做事多商量。
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@ChengJun
建议是两手准备：
1）看看真正他在乎的是什么？有没有可能把公私目标一致起来。
2）开始加强考核，量化指标，收集考核数据。
另外还想问下你，你觉得是难在什么？达到什么效果是你觉得理想的？
我以前的经验是其实工作了一段之后，每个人的环境和需求有变化了，但作为个体有时候没那么敏感，所以有时候迷失了，不知道自己想要什么了？不知道该哪个优先，哪个放后了？这就是找不到自己的激情了。反而一直就想混到老（甚至博炒拿赔偿）的很少，因为这个大家都知道不可能。但员工自己就是想不开了。
所以这个有时候就转化成了对管理者的要求，你有没有办法发现员工的需求？设计一个双赢路径，而且能够说服和影响员工？当然这不是控制或者诱导忽悠。有时候这个也不好做。
大家在这方面有什么样的体会啊？分享一下 ：）
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@巧亮
每个人的想法可能还不怎么一样。有的人想安稳一些，做一些维护的工作。有的人喜欢有挑战性的工作，具体还是需要多沟通了解。
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@xifan
还有一种思路，可以想下为什么不配合你。找别人问题都是很容易的。
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@haa
老师安排班上调皮捣蛋的家伙做班级纪律委员。
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@张彦松
轮岗搞起？
全景图分析
诊断
为了更好的探讨这个问题，我们专门去看了下什么样的员工会被称为「职场老油条」。
首先是「老」，我们可以理解为要么是工作时间比较久了，或者是在当前单位算是资历比较深的人。
再来说「油」，油给人的感觉就是滑。那怎么个滑法呢？一方面可能是脑子比较灵活，总是想投机一些，省事走一些近路。让人觉得不牢靠。另一方面可能是为了保护自己，从来不主动揽事情，或者说不主动做事情。能推则推，不能推则减少，总之总要等到最后时刻才心不甘情不愿地去做事情。
但是同时不得不承认的是这种「老油条」，一般还真的有些货真价实的本事，不然早早的应该就被炒鱿鱼了。
应对思路
角色认知
我们为什么要去费劲的解释「老油条」是怎么样的呢？案例中的员工真的符合「老油条」的特征么？
因为我们一旦开始给人贴上了「标签」，意味着我们放弃了再深入去了解这个人。其次如果这还是一个偏负面的标签，那么此时很可能我们已经把员工放到了对立面。这让后续的工作开展开启了 hard 模式。
作为管理者我们应该站在更高的视角来带团队而不是站在工程师对立面。更不能凭自己对于员工的喜好来定义员工的好坏。比如只喜欢积极主动的员工，但是并没有关注这样的员工是否取得了好的结果。
可以看到我们对于「合格」管理者的诉求是团队目标情况的达成。所以员工积极与否是一个「客观表现」，但是否完成任务，或者造成了什么问题，才是我们真正关心的重点。
激励
回到案例中管理者的困扰更多集中在「员工不积极」上。那么首先管理者需要评估下，是否有必要花费精力去改变这个事情。又或者对方是否值得你花费较高的管理成本。毕竟作为一个团队的负责人，是需要对整个团队的发展和业绩负责的，角色需要你把精力投入到那些对团队和业绩最为有效的地方，这无关情感和道德。
当我们根据价值评估做出评价后，对需要淘汰的员工，应该尽早淘汰。对于不需要淘汰的员工，需要促其发生积极的改变。美国学者理查德·贝克哈德提出的变革公式，可以给我们一些指导:
从这个公式可以看出，想要让一个人发生改变，需要从他的痛点（不满）和痒点（愿景）出发，和他一起制定「迈出第一步」的行动计划，帮他克服改变的阻力，从而使其发生真正的积极改变。
作为管理者我们需要分析员工是否在「知、愿、能」上遇到了困难。知、愿、能：知不知道、愿不愿意、能不能行。比如案例中提到「他认为公司的价值观和文化跟他个人发展冲突」，看来是在「意愿」上出现了问题。那么管理者需要就「愿不愿意」这个问题与员工深入沟通。
意图转换
最后在沟通时，我们可以尝试意图转换，让我们用更正面的角度去跟员工交流、解决问题。
比如案例中的管理者「我不想你响应不及时」，在与员工沟通时使用「我希望你及时响应」，并且共同探讨出可行的实施方案。
更多内容可查阅图书《知行：技术人的管理之路》。
期待你的案例分享！