华为从6名员工创业的小企业，到2020年约9000亿元营收、20万员工，成为世界信息与通讯领域霸主。这背后，华为靠的是什么？华为的核心竞争力来源于什么？
1997年，在《华为基本法》的起草过程中，一位教授曾经问华为创始人任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任正非答道：“ 人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”任正非的回答折射出华为最核心的人才理念，也让华为团队一直保持着极高的价值创造能力。
实际上，华为的人力资源管理能达到今天这个水平，也不是短期做到的。总结来看，华为发展史上一共经历过四场人力资源变革。
第一阶段，创业-1995年，人事服务阶段。这时的华为还没有明确的人才能力模型的招聘标准，招人主要靠高薪吸引，这时的华为在人才管理上也欠缺经验。
第二阶段，1996年-2009年，人力资源开发的阶段。从1996年，市场体系大辞职之后，华为开启了系统化的人力资源变革的序幕，也是在这一年，华为成立了人力资源部。《华为基本法》也是在这一阶段诞生的。《华为基本法》诞生后，华为通过不断完善与改进，逐渐建立起人力资源管理制度，从而实现对人才的有效梯队管理，并搭建了相应的机制，包括干部管理的建设机制。同时，基本法明确规定：人力资本的增值永远要大于财务资本的增值。
第三阶段，2009年-2013年，华为的人力资源管理向业务伙伴转型，也就是向HRBP转型，构建了三支柱模型：HR COE（能力中心）、HR SSC（共享服务中心）、HR BP（业务伙伴）。
第四阶段，从2013年开始，华为的人力资源管理逐步从业务伙伴关系走向人力资源战略管理，在华为内部被称为人力资源管理4.0。人力资源战略管理注重价值链的管理，价值链的管理是人力资源价值贡献的实现路径，也就是从价值创造和价值评价这个角度将人力资源价值贡献全部串连起来。这意味着人力资源管理不再是事后的支持职能，而成为企业主价值链的一部分，不仅关联客户，还直接进入企业的战略前端。
2018年，华为公司总裁办发布《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》，总结了华为公司发展过程中积累的成功经验，并识别了新形势下的主要问题，提出了业务管理与组织运作的新模式。
经过变革之后，华为的人力资源体系真正建立了一套价值评价体系，解决了价值创造、价值评价、价值分配的机制问题。总结起来讲，华为人才管理体系的核心是“五位一体”的管理模式：选人、用人、留人、育人和管人，其核心点总结如下表所示。华为用愿景、机会、待遇吸引人才，选择业务需要的有潜力的人才加入，给与信任与授权，让员工有成长的空间，用利益和成长的机会让员工留下来，用一套训练体系去培养优秀人才，用制度和体系确保权力得到合理运用，思想得到统一。
人才管理
核心观点
事例
选人之道
人才五大标准
余承东、少年天才、抢人大战
用人之道
善用顾问与老师
IBM、人大、金一南、阿里坎
打造互补的人才团队
狼狈计划、正职副职
让听见炮声的人呼唤炮火
少将连长、铁三角
人才晋升策略灵活
不拘一格降人才、人才之字形成长
一杯咖啡吸收宇宙能量
咖啡馆与咖啡券
留人之道
用愿景留人
三分天下华为有其一
用晋升机会留人
专家与管理双通道晋升
用利益留人
全员持股、利益获取分享制，结果导向、给火车头加满油，拉开差距
用内部人才市场制度留人
内部人才市场
战略预备队，换人转心
战略预备队
育人之道
用优秀的人才培养更优秀的人才
训战结合、导师制
管人之道
三权分立
建议权，审核权，否决权
统一思想
华为基本法
审计与内控
三道防线
正是这套人才管理模式，使得华为将帅如云，涌现出了孙亚芳、郑宝用、李一男、余承东、孟晚舟、何庭波等将帅，也正是这套体系让华为人才倍出，带动了华为业务的不断扩张与营业收入的持续增长。下面从这五个方面展开，或许我们可以从中获得启发。
一、选人之道
对人才进行分类管理是人力资源管理的首要工作。业界对人才的分类主要是沿着价值观和能力两个维度展开，形成不同象限的人才分类。选人所面对的第一个问题就是人才从哪里来？所选之人的价值观、能力是否与企业发展的阶段匹配？
华为选拔人才有五个标准：主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性，每个标准分为0123四等，每个等级所体现的能力素质不同。任正非给年轻人的一句寄语“视野、意志、品格”反映出华为的人才观。
1）主动性。主动性的人可以在工作中善于发现和创造新的机会，可以提前预料发生的可能性，并采取行动。主动性强调的是主动性、预见性、并且能产生好的结果。2级是优秀人才的基本要求，这类人能够主动思考，快速行动。
主动性级别
对应的特点
0级主动性
无规划、不自觉、不积极、需要督促
1级主动性
工作范围内、自觉、积极、不需要监督
2级主动性
带着思考工作、有预判能力、结果导向
3级主动性
未雨绸缪、提前规划
2）概念思维。概念思维就是说在面对不确定性事情时，可以根据有限信息作出全面的判断，并从乱象中找到关键点。具备概念思维要求掌握事情的底层逻辑，可以游刃有余的解决各类难题。及格线也是要求具备2级概念思维，具备触类旁通的能力，建立方法论，提炼出底层逻辑，在不同岗位、职能间完成能力迁移。
概念思维级别
对应的特点
0级概念思维
不能够准确周密思考问题
1级概念思维
只能根据过去经验，简单类比，复制
2级概念思维
掌握事物发展的底层逻辑，可以触类旁通
3级概念思维
能够深入浅出，游刃有余处理各种情况
3）影响力。影响力是工作中沟通和管理不可少的一环，影响力可以反映出影响和说服他人的能力。影响力教父罗伯特·西奥迪尼在《影响力》一书中提供了互惠、承诺和一致、社会认同、喜好、权威、稀缺等原理构建影响力。影响力是个人发展的必由之路，只有影响足够多的人，才能达到更高的层面。
影响力级别
对应的特点
0级影响力
不能清晰的表达自己的想法，说服不了其他人
1级影响力
通过事实、证据等直接说服
2级影响力
联系他人兴趣点和利益诉求，说服影响他人
3级影响力
用复杂策略影响和说服他人
4）成就导向。每个人都对自己有个定位，通过对应的标准判断是否安于现状，还是愿意从事更有挑战的任务。及格线还是要求2级成就导向，具备自驱力，敢于设定有挑战的目标，并为之努力。
成就导向级别
对应的特点
0级成就导向
安于现状，不追求个人技术、能力进步
1级成就导向
追求更好，努力达到优秀标准
2级成就导向
自己设立有挑战的目标，并努力达成
3级成就导向
在权衡利弊后，可以做出决策，并敢于冒险
《论语》有言曰：取乎其上得其中，取乎其中得其下，取乎其下则无所得也。成吉思汗有句名言：越不可越之山，则登其巅；渡不可渡之河，则达彼岸。历史上伟大的事业都有伟大的愿景和目标。企业在开拓新业务的时候，要考虑这种成就导向型的人才。这种人才的目标远大，自驱力强，华为消费者BG的负责人余承东就是典型的成就导向型人才。
5）坚韧性。要求在外部艰苦或是不利的情况下，可以克服自身困难或外界压力而达成目标，并在面对他人敌意时，可以保持冷静和稳定的状态。同样要求具备2级坚韧性，在面对苦难时可以打不倒、压不垮，披荆斩棘完成任务。
坚韧性级别
对应的特点
0级坚韧性
不能够成熟批评、挫折和压力
1级坚韧性
可以保持良好的体能和稳定的情绪
2级坚韧性
能够在艰苦环境中完成任务
3级坚韧性
可以通过建设性方式解除外界压力和敌对情绪
华为除了对人才的能力、价值观进行不同级别的考量，华为还会根据人才工作的性质，对人才进行分类管理。华为的人才是金字塔的结构，大致分为：思想领袖、战略领袖、商业管理者、职能管理者、业务专家、基层管理者、业务骨干、基层员工，以及为实现未来战略而储备的一定数量的管理高潜人才和技术高潜人才。按照这个标准，华为每一类人才在这几个维度上的得分要求是不一样的，对基层干部业绩导向，对干部有更加严格的标准:业绩、能力、核心价值观、品德。核心价值观是基础，品德是干部的底线。
下面通过两个事例来看华为是如何选人的。
少年天才
“少年天才”这个项目是任正非发起的，不是为了发掘那些天才少年、神童，而是凭借着用顶级挑战和顶级薪酬去吸引顶尖人才。华为招募的天才少年，工资都是按年度工资制发放的，共有三挡，最高的一档年薪201万元。任正非在华为内部讲话中提到：华为将从全世界招进20-30名"天才少年"，这些“天才少年”就像“泥鳅”一样，钻活我们的组织，激活我们的队伍。
华为“天才少年”的招聘标准非常严格，一般需要经历七轮左右流程：简历筛选、笔试、初次面试、主管面试、若干部长面试、总裁面试、HR面试。在每一环节中，都会经过严格的考核和筛选，因此也会遇到很多挑战和阻碍。
北电倒闭，抢人大战
熟悉华为历史的人都记得2009年加拿大北电倒闭的时候，爱立信抢技术（爱立信11.3亿美元买下CDMA和LTE资产，2011年7月，爱立信、苹果、微软等组成的财团以45亿美元收购了北电的6000项专利），诺基亚抢客户，唯有华为抢了很多优秀人才，这种对人才重视的理念也为后来华为超越爱立信和诺基亚奠定了基础。在北电倒闭抢人大战中就有华为渥太华研究所无线通信首席科学家童文博士，北电破产的时候，他在北电担任全球网络技术实验室主管。
二、用人之道
张维迎在《企业家》一书中指出，企业家主要的功能就是发现不均衡和创造不均衡，这里面对企业家最大的考验就是用人，发现市场的机会，用人去抓住机会。这里面很多企业都遇到过用人的问题，比如人岗不匹配问题、团队合作与协调问题、团队发展问题、授权问题、执行力问题。用人问题的关键是什么？这里有很多答案，在华为看来，是一个领导者的胸怀，这里的胸怀体现在对员工缺点的容忍度，对员工授权的信任度，对团队合作的凝聚力，对优秀伙伴的学习力。正所谓海纳百川，有容乃大。下面从几个事例来看华为的用人之道。
1）善用顾问与老师
《战国策·燕策》中有这样的记述：“帝者与师处，王者与友处，霸者与臣处，亡国与役处。”意思是成就帝业的人与老师在一起，成就王业的人与朋友在一起，成就霸业的人与臣子在一起，亡国之君同奴仆在一起。
任正非创建的华为公司，能在短短的34年中快速成长，跻身全球创新公司前十强，成为5G技术的翘楚，与他的用人之道密不可分。任正非用人之道的第一条便是帝与师处，也就是和老师相处，向高明的先生请教，向智慧的公司学习，甘当小学生，甘于放低身段。
任正非聘请人大的老师制订了《华为基本法》，为华为公司的发展指明了方向、目标和路径，更是通过《华为基本法》统一了员工的思想。
华为公司先后向IBM等多家美国公司学习先进的管理经验，将“集成产品开发”和“集成化供应链”的理念和模式成功移植到华为公司，并在此基础上作了创新发展，保障了公司的持续良性发展。
华为公司还邀请金一南教授开讲座——《关于队伍的灵魂与血性》、《将军是怎样产生的》、《领袖是怎样炼成的》，为华为员工打鸡血。
2018年7月26日，华为举办隆重的颁奖仪式，任正非亲自向5G极化码（Polar码）之父、土耳其人阿里坎教授颁奖，表彰他为人类通信事业发展所作出的贡献，向从事基础研究的科学家致敬。
2）打造互补的人才团队
任正非曾吐槽说：“我是个没有水平的老板，我不懂财务，不懂管理，也不懂技术。其实我并不懂具体事情，有很多能干的专家、管理者在运营公司”，“我的优点是善于反省、反思，像一块海绵，善于将别人的优点、长处吸收进来，转化成为自己的思想、逻辑、语言与行为”，任正非这么说，正说明任正非是个用人的高手，他知道自己的优势在什么地方，然后找了一批人才来管理公司，充分弥补自己在技术、财务、管理方面的短板。华为很重视团队合作，在用人的过程中，充分考虑团队的特点与业务的需求，比如在市场体系的“狼狈计划”，正职与副职的搭配，很好实现了团队互补。
狼狈计划
所谓狼狈计划，是指一种组织结构。由于狼具有较强的进攻性、嗅觉敏锐，狈很聪明，有较强的策划能力、细心，二者合作完成猎取，既对立又统一。华为用在组织管理上，尤其是市场体系的组织管理上，“狼”的角色负责扩张产品和市场，“狈”的角色负责建立综合管理平台，支持“狼”的进攻。
正职副职
任正非对正职与副职有精辟的阐述：那种事无巨细、喜欢抓具体工作的人，也不适合当正职一把手。那些不能深刻吃透公司战略的人，只适合做执行层，不适合当正职。做正职不但要有决心、有毅力，还要有奉献、有牺牲，婆婆妈妈、瞻前顾后的人，不可能冲在最前头。作为正职有责任有义务带领团队开创新局面，取得新突破。
选拔副职，最重要的就是要具有理解力和执行力。副职辅助正职分管一个领域工作，首先要懂管理，粗枝大叶、大大咧咧的人，不适合当副职。正职打开局面，撕开口子，副职要通过精细化管理，夯实基础工作，守得住阵地，打牢大后方。副职如果没有忍辱负重的格局是做不好工作的。
3）让听见炮声的人呼唤炮火
让听见炮声的人呼唤炮火意味着让一线拥有更多决策权，“听得见炮声的人”是与客户紧密接触的团队，可以是销售人员、售前技术人员、售后技术人员等；“炮声”是市场竞争中客户的需求、对方的情报和资源、市场环境等；“炮火”则是公司赋予的各类资源，包括团队人员、支撑人员、成本、物流、设备等，所以这句话应该是“让听得见炮声的人有权呼叫炮火，在资源有限的情况下，优先、科学、快速的发射炮火，以获得最大收益”。对于一线主官基于充分信任，给与足够的决策权，让员工有归属感。像“少将连长、铁三角”等就是给一线加强授权的典型方法。
少将连长
所谓少将连长，就是指直接面对客户的一线销售将会是经验丰富、专业的具有资源整合能力的员工。尤其是针对优质客户和重要的老客户，要把精锐的全能型“海军陆战队员”用来攻克难关，并配置合适的资源。
铁三角
铁三角分别是AR（客户经理）、SR（解决方案经理）、FR（交付经理），铁三角是以项目为中心的一线作战单元。从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，更加深入、准确、全面理解客户需求，提升客户的满意度与服务效率、质量。
4）人才晋升策略灵活
不拘一格降人才
为了创造条件使优秀干部和专家快速成长，承担更大责任，华为在原有的干部任用和个人职级管理规则和程序的基础上，建立了针对优秀人员的破格升级制度。在这个制度底下，符合条件的人员（这类人员业绩优秀且坚定践行核心价值观），可不受其现有个人职级限制，直接选拔任用到与其所承担责任对应的岗位上。
人才之字形成长
所谓人才之字形成长，是一种用人机制。直线成长的人员，对于横向的部门业务不了解，容易导致部门协调困难。而通过跨体系用人，把优秀的苗子放到最复杂、最困难的环境中，能锻炼他们的能力，促进他们的成长。这种方式有几个好处，一是避免腐败，正所谓流水不腐、户枢不蠹；二是避免山头与拉帮结派；三是能快速培养综合型人才。
当然华为的之字形只适合高级管理者和一部分综合性专家，不适合基层员工和干部。之字形成长是为了培养将军。
5）一杯咖啡吸收宇宙能量
在华为办公区可以看到很多咖啡馆，基本每个园区都有咖啡馆，这样就方便员工之间的交流，而且公司经常给员工发放咖啡券，鼓励员工喝咖啡交流，通过交流形成一种开放的沟通、学习文化。在任正非看来，喝咖啡只是交流的一种形式，形式可以多样，重要的是精神交流，通过交流提高见识，获得启发。
任正非也是身体力行，经常与客户、公司顾问、专业人士、科学家、公司管理层、员工交流，通过交流来提升认知，并在工作中加以应用。
三、留人之道
大部分企业的发展后继乏力，根本的原因是人才梯队建设出了问题，人才梯队问题又是企业在留人方面出了问题。什么人该留，什么人不该留，通过什么方式留？这些问题，在华为看来，有很多答案。下面用几个小片段来看华为的留人之道。
1）用愿景留人
1994年，任正非在员工内部讲话中说到：十年后，全球通信行业三分天下，华为占其一。这一宏大的愿景让员工在初创期充满奋斗激情。2009年，华为确实做到了，通信设备全球份额占比位居第二，仅此于爱立信。
2）用晋升机会留人
新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。华为的任职资格双向晋升通道保证员工的发展空间是很好的选择。
3）用利益留人
华为用利益留人可谓是抓住了事物的关键，也是充分利用了价值分配的规律。任正非有句名言：钱给多了，不是人才也变成了人才。可以看出物质激励的效果是相当大的。
全员持股
华为在内部推行虚拟股权制度，实行全员持股，据华为2020年年报披露，有12.13万人持股，占总员工比例高达61.5%。在华为员工的收入中，除了工资和奖金之外，股份分红占了相当大的比重，不少员工一年能获得几十万甚至上百万元的股份分红。
利益获取分享制，结果导向
华为高薪背后的逻辑是任正非的“获取分享制”，和创业阶段“不让雷锋吃亏”的逻辑完全一致，贡献越大，回报越高。这里的回报不仅仅是物质回报，还有荣誉奖和成长空间。
在华为的激励总包中，人力资本所得和货币资本所得的比例是3∶1，劳动贡献是获取回报的主要方式。这个比例还会继续提高，通过缩小货币资本回报的比重，让那些希望“不劳而获”的“持股人”断掉念想，坚持长期奋斗。
给火车头加满油，拉开差距
在华为不仅是按价值贡献分配，而且分配还会拉升人才之间的差距，让列车做功更多、跑得更快。这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配的导向，向优秀的奋斗者倾斜，给火车头加满油，让千里马跑起来，让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受到末位淘汰的压力。
4）用内部人才市场制度留人
内部人才市场是给不适合、或不胜任当前岗位的员工一个缓冲的机会，以帮助他们重新找到适合自己的岗位。只要通过了新岗位的考试和面试，他们就能重新找到适合自己的岗位。有些高职级员工也可能自愿降级去上岗。
5）战略预备队，换人转心
30年来，企业已经发展得很大，面临大企业病，拥有许多无法应对新战争的“老兵”，以及混吃混喝的“虾兵”，必须进行干部队伍的重塑，清理掉这些负担。于是华为设立了“战略预备队”。
战略预备队是一个培养将军、优秀士兵的学校，也是一个淘汰不合格员工的筛子。
华为战略预备队既是学习培训中心、也是循环流动中心，同时还是机动作战部队。战略预备队建设包括战略预备队的输入、战略预备队的培养、战略预备队的输出等三个环节，形成良性循环提升战略能力、激发队伍的活力，促进华为的商业成功与可持续发展。华为总结了战略预备队人员的三个来源：排名前25%的优秀人员、业务收缩多余人员、结构改革富余人员。
华为战略预备队是训战赋能机构、是人力资源系统重要的人才供给培训基地，而不是干部任用的权力机构、并没有职位分配的权力；战略预备队不能确保升官发财、但提供升官发财的机会，选拔出优秀尖子，直接跨岗位、跨领域分配去作战，项目做成功后再推荐上岗、升级。
四、育人之道
企业在人才管理方面，是一个体系，育人是人力资源增值的重要手段。育人有几个主要的问题需要解决：培育对象是谁？谁来培育？怎么培育？投入多大？在华为有多种育人的手段，比如用优秀的人才培养更优秀的人才、训战结合、导师制。
用优秀的人才培养更优秀的人才
华为对人才的培养，更多是体现在日常工作中，通过人才任命，让员工承担责任，在战场上真刀真枪作战来提升能力，另外就是通过华为大学来进行体系化人才培养。华为大学在2005年正式挂名成立，旨在把华为打造成一个学习型组织。华为大学的校训是：健壮体魄、坚强意志、不折毅力、乐观精神、顽强学习、团结协作、积极奉献，其教学理念就是用用优秀的人才培养更优秀的人才。
华为一直强调员工成长是自己的事情，为了加强各级员工对培训的重视，华为大学对各类员工提供有偿的培训服务，比如对高层的培训有高研班，对后备干部有青训班。华为大学强调循环赋能，华为大学的核心业务是文化传承、项目管理与经营基础能力赋能、管理能力赋能、专业能力赋能。华为大学的教学方式包括案例教学、实战教学、技术变革学习等。
训战结合
华为对员工的培训强调训战结合。学员在培训的时候，是把华为战场上遇到的实际问题搬到课堂上来，采取体验式教学。学习的过程中，导师会让学员进入实战模拟操作，针对可能要参与的真实项目提出自己的见解和解决问题的思路。导师会对学员的问题进行点评和总结。培训的目的只有一个，就是让学员学习之后，能够在战场上取得预期的战果。培训结束之后，一般还要有项目实战环节，项目上的导师还要对实战结果打分。
导师制
华为不但自己向老师学习，也建立了导师制。导师制员工培养是华为公司特有的育才机制，是员工在职培训的一种方式和有助于员工技能螺旋上升的一项长期工作；导师制将伴随员工度过在华为的整个职业生涯。
华为的导师职责比较宽泛，不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”，还有思想上的指引，生活细节上的引领等。华为的导师激励政策有以下三个：一是晋升机制，华为规定没有做导师的人，一律不得晋升；二是给予导师补贴；三是年度会有“优秀导师”评选活动，公司会给予隆重表彰。
五、管人之道
有人经常问，企业管理中最难管的是什么？很多人回答，是人。之所以管人比较难，是因为每个人都是一个鲜活的个体，需要遵守组织的规则，在这里面最大的问题是如何给企业的员工授权，实现企业的目标。我们经常看到一个现象是企业给下面员工授权，一授就乱，一乱就收，一收就死。这些问题，在华为是怎么解决的？
三权分立
三权分立，即业务部门有干部提名权/建议权，人力资源部门有干部评议权/审核权，党委有干部否决权/弹劾权。
准确地来说，第一个权利是叫建议权与建议否决权，第二个权叫评议权和审核权，第三个权叫否决权和弹劾权。实际上也就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。让这三个权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡。
三权分立是为了相互制衡，更好行使权力为公司的业务服务，当然分权制衡也是授权的前提条件，也是为了防止权力过大而出现任人唯亲、权力寻租等问题。授权的目的是为了自主、灵活、有效地开展业务，权力下放后需要有效监管，监管的目的是为了更大程度授权。
统一思想
华为为了让员工的行为合规合法，在公司内部制定了《员工商业行为准则》，简称BCG，每年都定期考试并签名，针对干部管理专门出台了《干部八条》，并要求干部定期宣誓并签字，用实际行动来引导干部的思想。
华为早期在快速发展过程中，员工的思想不统一，用《华为基本法》统一员工思想，《华为基本法》用统一的语言对任正非的思维做了一次系统梳理，是对华为价值观的系统总结，对华为企业文化建树起到了很大的推动作用。
审计与内控
华为强调以监管为前提的授权。监管是对干部最大的关怀与爱护。华为的内部控制有三道防线。第一道防线是在业务运作中控制风险，也是最重要的防线。业务主管，流程Owner是内控的第一责任人。第二层防线，内控及风险监管的行业部门，针对跨流程领域进行高风险拉通管理。第三道防线，内部审计部，通过独立评估和事后调查建立冷威慑。内部审计主要是围绕“反腐、反造假、反浪费”，发挥独立监督作用。
审计关注的是“点”的问题，通过对个案的处理建立冷威慑力量。监控关注的是“线”的问题，与业务一同端到端拉通管理。道德遵从委员会，关注的是“面”的问题，持续建立良好道德遵从的环境。
华为建立了一点两面三三制的内控体系，使得员工不敢、不想、不能出现大面积腐败，减少干部犯错，降低风险。
华为的人才管理模式未必适合所有企业，但它的核心理念和操作方法可以给许多中国企业带来借鉴，有利于企业把“ 价值创造—价值评价—价值分配”的人力资本增值循环做得更好。