“工作方法”因其能够提高企业解决问题的效率和质量而备受瞩目。但在工业4.0时代，助力丰田、通用电气实现业务跨越式增长的“问题解决工作方法”却遭遇了来自各方的批评和挑战。
中欧商业在线特约讲师、盛道咨询集团总裁戴黔锋博士将以谷歌、特斯拉、IDEO为首的新兴名企为例，介绍这些公司背后使用的方法论，并总结适用于当今时代的工作方法具备哪些特点。
内容源自 | 戴黔锋《数字化时代问题解决工作方法》专题直播
整 理 | 大碗
正文内容如下：
图源 | 丰田产业技术纪念馆
丰田的TPS和TBP确实有其独到之处，实践中不可避免地被烙上了深深的时代烙印。对丰田方法也有很多批评的观点，归纳为几个方面：
1、理解容易、执行太难。尽管丰田声称其工作方法容易掌握，大野耐一甚至说“这些东西，只要是能数清自己10根手指头的人，谁都可以导入。”丰田的TPS的原理，实际上就是一种对我们日常所熟知的各种常识的集合体。但是事实上全世界真正学成丰田的却是凤毛麟角，因为植入理念更需要的是全员形成共识，并且日复一日的身体力行及长期的员工训练，绝不是短期培训讲清、理解就能脱胎换骨变成 “某某行业的丰田”。大野耐一及其弟子传播时也发现在丰田有丰富工作经验的人成建制地长期派到被咨询企业才能产生较好的效果。
“丰田生产方式”创始人大野耐一专著
2、对员工的要求高。在2.0时代无论是福特还是通用汽车采取的都是大规模生产方式，通过细分，细分，再细分，将对人的体能和知识的依赖减小，因此福特才会有那句著名的“我其实只想雇佣一双手，但是不得不雇佣一个人”。这种方式带来的必然结果是员工为了保住饭碗而保留知识和体力，即发现问题要解决但不采用根本解决措施。因为有问题自己才有价值，而问题和问题的解决方案在现场每一人的眼中和心中，却被隐藏了下来。
丰田的方式也需要技术过硬且能积极主动解决问题、共享智慧的员工。怎么解决这一冲突呢？一个戏剧性的公案帮助丰田解决了这一难题：40年代后期，丰田刚起步的汽车工业深陷泥潭，严重衰退，陷入严重亏损和现金枯竭的窘境。当时的总裁丰田喜一郎提出裁掉1/4的员工，这遭到了各方面的强烈反对，愤怒的工人占领了工厂，最终谈判结果是总裁丰田喜一郎承担责任辞职（否则日本就不是四大经营之神，而是五大经营之神了），1/4员工仍然被裁掉，留下来的3/4员工得到了两项承诺，也就是后来日本企业普遍采用的：终身雇佣 + 年功序列。有了这个两条作为用工基础，丰田就不再把员工当做变动费用，而是固定投资。算法很简单，培训费用投入10万，服务2年，培训费用5万/年，服务10年培训费用1万/年，服务40年，培训费用就只有2500/年，几乎可以忽略不计了。大量经验丰富的员工被沉淀下来，即使在丰田内部提供不了晋升机会的话，大量外围配套的一级、二级企业，甚至和汽车完全无关的企业，也能为员工提供充分的职业成长通道。这样就和员工形成了长期合作关系，企业也愿意为人投资，“老人”因为有激励机制配套，也愿意带教新人。但今天的雇佣，特别是欧美和深受“人挪活树挪死”思想影响的中国大陆地区，频繁跳槽以获得职业发展机会。比起将人才储备在公司，他们更愿意将“人才储备在全社会”，Netflix、万达、海尔都是这种思路。因此，丰田当时的方式无疑和当今劳动力市场格格不入。
3、丰田将“浪费”归纳为七大浪费，即“过量生产的无效劳动、等待的浪费、无效搬运的浪费、过度处理或不正确处理的浪费、库存的浪费、动作的浪费、制造次品的无效的浪费”，后来美国学者杰弗瑞莱克在丰田模式中又补充了一种“未被使用的员工创造力”的浪费，当然这一条并没有被丰田内部接受。
“七大浪费”的总结带来了2个负面作用：
第一，仔细观察七大浪费有非常现代的制造业特征，特别是作业现场的特征，这让其他企业或在职能、研发、销售等领域使用时，常常无法入手，很多非生产类的企业会误认为消除浪费和自己相去甚远，而忽略对浪费的研究。而且丰田总结的浪费并不完整，工业4.0时代特别强调财富创造的新三要素“数据、链接、计算能力”，可能带来数据闲置的浪费、信息和工作孤岛的浪费并未反映出来。我和丰田很多内部人员探讨过为什么浪费是7个不是8或9个呢？得到比较一致的答案是人们的记忆上限是“七”，为便于推行方便保留了最常见的七个。
第二，“消除浪费”常常被误解为等同于“降低成本”。丰田管理方式中对“Kaizen”(かいぜん)描述为：“降低成本，追求利润”。在市场竞争的条件下，丰田以最高的质量和效率来构筑自己的组织，以获取最大的利润，成本控制和降低的努力是永无止境的。杜绝勉强，浪费和不良，彻底杜绝任何浪费消灭一切无附加价值的活动。当错误理解“浪费”就是削减成本后，给实施的企业，包括丰田自己带来了巨大的负面后果，2012年的“召回门”事件，丰田全球召回743万辆安全隐患汽车，“安全”的金字招牌遭受巨大信任危机。
4、“报·联·商”带来的效率损失。报∙联∙商原本强调的是信息全面、及时共享，进行反馈，但是如果没有正确应用，很容易逐渐异化为“有事要报告、没事要报告”过度依赖于上级，缺乏主动性，与所有人都要进行联系，转圈式的沟通效率低下，与所有协商达成共识变成妥协，忽略了某些人对问题确实有超人一等的洞察，并成集体平庸化趋势。
5、问题无法明确。丰田八步问题解决法的第一步是“明确问题”，而今天在VUCA时代，企业今天面临的问题往往就是明确不了问题，如果问题明确的解决方案就好办了，管理中我们常说“找准问题，问题已经解决了一半”或者“问题即答案”，当然丰田内部还有一套方针管理的方法来明确问题，这套方法知之者就更少了。这使得丰田的工作方法在其他企业更难以发挥效力。
数字化时代的工作方法改进实践
出于工作关系，我研究了当前“风声很大”的企业，探究这些公司背后使用的方法论。
1
Google工作方法
该工作方法主要是建立在深刻研究和思考了丰田八步问题解决法的基础上。Google认为丰田的方法非常好，但有三大缺陷需要改进：过度推迟讨论和决策、过分讨论、过度交流。
Google认为丰田工作方法里的“报·联·商”效率太慢，因此提出了“必须以全世界最快的速度来取得成果”，并逐渐形成7条基本工作理念：
Google Spruce Goose
2
特斯拉主义
特斯拉认为丰田“经营生产+自动化+全员参与，彻底消除浪费”的核心思想完全正确，并在此基础上更改了一些词汇，如“全员参与”改为“贯彻到每一个角落的初创领导人精神”。但特斯拉认为丰田模式存在一定局限，于是又加了三个内涵：超级节俭、超级灵活和超级连接。
超级灵活。指可定制，以应对需求的波动和多样化。
超级节俭。利用最新技术，以应对资源的短缺。比如：供应链端过去叫“全球供应链体系”，在全球生产零部件，但每次运输都会带来成本消耗。于是特斯拉瞄准汽车工业基础比较好，整个供应链比较成熟的地方，把厂建在当地，并在原有的供应链体系上建立自己新的供应链体系，减少运输。
3
IDEO模型
IDEO是世界上第一个设计鼠标的公司，曾给苹果做工业设计。GE在2012-2014年推出的新工作方法“Fast Works工作方法”就是大量借鉴了IDEO的模型。与前面几个理论模型不同，IDEO是实践模型。
IDEO模型分为5个步骤：
第二步：根据客户需求，尽可能多地设想解决方法，不要设限。
第三步：从众多设想中找一个最可行、最恰当的方案进行实施。
第四步：做出原型产品。这个阶段的原型产品不用做得很完美，因为产品做到极致必然会带来效率下降和成本上升。而且这时的客户需求未经过验证，不必追求完美。
第五步：找真正的客户进行验证。
这5个步骤其实与当前常用的产品研发流程不太一样。很多公司都是先做市场调研，研究竞品，再来设计方案。接着请专家或者行业大牛对方案进行评议，以此决定开发方向，再然后开始开发。一段时间后方案成品出来了，但在将产品推向市场前，再次请领导、行业专家、兄弟单位来评议。这些人员的意见有用吗？我持怀疑态度，因为他们根本就不是产品的用户。因此，在完成第五步之后，我们需要回到第一步，对真正客户的需求进行验证。
4
数字化时代的问题解决工作方法DTP（Digital thinking and practical methods）
我们回顾了几个时代的工作方法：工业2.0时代理论基础是机械论，工业3.0时代理论基础是控制论、信息论和决策论，工业4.0时代基于的是复杂论。
在数字化时代的工作方法中，我将工作方法的内涵和构成再进一步明确。在我看来，一个完整的工作方法包括有四方面内容：工作意识、问题解决步骤、工具箱、案例库。
（1）工作意识。工作意识决定工作行为。在企业里，工作意识和价值观是一脉相承的。企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。而工作意识强调企业中的员工在开展具体工作时，应按照怎样的意识去开展工作。这其实也借鉴了丰田的十大意识。每家企业的工作意识都不一样，根据企业的个性、DNA来形成自身特色的意识。无论企业有多少人，都要用这些意识统一语言、统一目标、统一工作方法，并争取达成统一思想，这是公司全员都要学习的。
（2）问题解决步骤。这是员工在执行工作任务的过程中应遵循的逻辑顺序。曾有人统计过世界排名前十企业的核心价值观，发现内涵大同小异，只是说法不同。但为何有的企业能落实价值观，有些企业则不能落实？原因在于企业是否有意识地将价值观按步骤落地。
在DTP中的工作步骤是——3D-PDCA。其特点在于把“明确问题”和“解决问题”工作步骤分为2个循环。其中，“明确问题”循环（3D循环），重点吸收美国模式，长于创新、速度和战略性思考。以精益创业、敏捷创新理论为基础，重点参考了IDEO的设计方法论和GE的Fast Works实践，强调在高度不确定世界快速把握客户需求，描述理想状况，明确问题、解决问题的假设条件并形成目标。然后接着是“解决问题”循环（PDCA循环），重点吸收日本模式，长于品质管理、运营效率、重视人员培训和全员参与管理，持续地在各领域的改善。3D-PDCA“双循环模型”并不是割裂的，在使用过程中，不强调只有决策者才能关注“明确问题”循环，执行者只需要关注“解决问题”循环。如果执行者接到的问题是明确的，或者执行者的上层得到的是明确指令，那么他们就不需要进行“明确问题”循环。
3、工具箱。工具是完成或促进工作的手段，包括：思维框架、分析模型、数据表单等。比如大家现在都在争论OKR和KPI哪个手段好用？其实它们都是工具，企业觉得哪个用得顺手就用哪个。
4、案例库。案例是便于学习、研究、借鉴的标准事件案例或知识。企业不用从零开始，可以站在巨人的肩膀上，学习和借鉴好其他的企业案例，再慢慢衍生变成自己的案例。