作者 | 林薄
编辑 | 乔祎
有时候不小心，加盟商背后的餐饮品牌就会变成“背锅侠”：加盟商经营不善引起的负面影响，悉数变成了品牌的污点，莫名其妙就要做一番公关，还要惦记着不要影响了顾客心目中的形象，连累了其他门店的生意。
▲前不久“杨国福麻辣烫”的加盟店又出了问题，“临时工”背锅，品牌口碑也受到影响
一些餐饮人因此在放不放加盟这个问题上犹豫不决，他们一方面希望依靠加盟来拓张自己品牌的市场覆盖，一方面又担心被加盟商的错误“染上污点”。
开放加盟如此可怕吗？我们回头看看如今的麦当劳、肯德基、赛百味，本土的华莱士，许多大牌都是依靠加盟一步步走到今天的规模。
麦当劳和肯德基都会对加盟者提出非常高的要求，包括必须完成一段时间的培训、必须具备数百万级别的资金，以此来剔除掉仅仅为了“捞一笔”而不会认真经营的人。
麦当劳的特许加盟制度同时建立在“地皮”的基础上。最初，麦当劳也采用的是传统加盟的形式，结果发现数量开得越多、越入不敷出。后来，麦当劳买下商业区的土地来开店，然后把店铺“卖”给加盟者，从中收取特许经营费和租金，收到了很好的效果。
▲经营一段时间再交给加盟者，能有效保证加盟店的存活率
加盟还曾经帮助汉堡王重获新生。2010 年，汉堡王在全球范围内推出“再加盟计划”，修改了原有加盟协议，把所有权和经营权都出让给加盟商，同时坐享收益分成。这一计划帮助汉堡王在全美的销量上涨了 1.6%，作为对比，同期麦当劳交出的成绩是下跌 1.1%。
品牌发展单靠自己打拼，不论是资金和资源都十分受限，而加盟则提供了更直接有效的扩张方式：用多赢聚集资源，支撑品牌成长，或者干脆“坐收渔利”。餐饮品牌想要跨过“规模不经济”阶段，迈入专业化分工新起点，加盟是简单快捷的生长剂。
那如何发挥出加盟模式的推动力，而避免陷入被坑的危险中呢？黄记煌创始人黄耕的观点很明确：关键在于管理人的素质。
▲店铺经营不应由“临时工”，而是更可靠的管理人来运作
而为了做好这一步，黄记煌用了 14 年寻找一个有效的办法：从 2011 年前的散养式加盟，到后来黄记煌占 51% 股权的合约式控股，再到今天的有限合伙制，黄耕经历了三轮加盟变革，也最终找到了自己的答案。
| 散养式加盟：
速度挺快，但人不一定可靠 |
2004 年最初开始做品牌加盟的时候，黄耕和大多数餐饮人一样选择了最简单直接的散养式加盟：收取加盟费，输出管理和资源模式。
那时，黄记煌还是只有几家直营门店的小品牌。从 2004 年 4 家开始，到 2005 年 35 家、2006 年 100 家、2007 年 273 家，黄记煌的加盟一直在稳步增长。这期间黄耕收获了不少成功的经验，但逐渐也发现了问题：门店合作管理太松散，加盟虽多但如一盘散沙，数量越多越管不过来。
不严禁的管理容易导致疏漏中出现差错，而加盟商的失误会全部算到品牌头上来。数量越多，纰漏越难处理。正如天图资本冯卫东所说的：扩张太快，错误会成倍增长，到时，纠正的成本也就越高。
▲拓张的速度太快，一个小错误也会乘数量级成倍放大，初期风险很高
为了弥补这个弱势，黄记煌的加盟扩张道路有所放缓。2008 年甚至减少到 230 家，2009 年进一步缩减到了 196 家。
黄耕曾经回忆当时的情形：团队和全国各地的加盟商沟通，说现在公司要进入管理阶段了，你能不能跟上公司的步伐一起走？“理念能跟目前公司发展相匹配的，我们就保留，谈好几次还不行的我们就忍痛割爱。”
走完“断舍离”的步骤，加盟店数量减少了，但“可能不会用心经营”的核心问题仍然没有解决。加盟老板基本拍脑门说了算，想怎么干就怎么干，不用跟任何人商量。加盟之路还是没有走到一个稳定可靠的方向上。
| 合约式控股：
省钱，但有潜在风险 |
所以 2011 年，黄耕选择用新的模式“合约式控股”来代替散养式加盟，他想要以此建立自己的特色加盟连锁体系：黄记煌占 51% 股权，但不出资金，门店由黄记煌的管理公司做非法人负责人。
为了方便管理异地加盟店，黄记煌在全国设立了 7 个区域管理公司，每个区域管理公司负责 3~4 个大城市。
这一模式的优势很明显：比起散养式加盟，能够节省大量资金。不必费心去筛选加盟商，入股式投资可以更快速地开店，还能实现对店面一定的掌控权。比起单纯外放的加盟，品牌能够参与到经营中来，因而在一定程度上规避了风险。
但它的不足也很明显，遇到加盟商可能发生的不规范问题、食品安全问题、卫生状况问题，黄记煌仍然需要承担对应的责任。而且从法律层面上讲，由黄记煌的管理公司做非法人负责人，意味着在出现法律纠纷的时候，黄记煌需要承担连带责任。
不仅是责任和风险的问题，在全国设立 7 个区域管理公司，且不说到底能不能监督管理好区域内的加盟商。组建一个管理团队，还要能够管理好 3~4 个省会城市规模数量的加盟商，人才配备和人力成本应该都不是很容易解决的问题。在 2014 年获得摩根士丹利投资、由其帮忙梳理公司架构后，黄耕意识到“合约式控股”加盟模式并不是最好的方式。
但这对于“放任自流”的散养式加盟来说已经是很大的进步，运作股份来在“掌控话语权”和“规避风险”之间调整平衡似乎是一个不错的方向。
| 有限合伙制：
无须担责，旱涝保收 |
摩根士丹利的建议是引入有限合伙制。这在美国是一种极为普遍的营业组织形式，国内高科技领域、金融投资领域和房地产领域也都已经有了广泛成功的应用，但在餐饮加盟领域却是首次出现。
具体来说，黄记煌会与合作伙伴共同成立一家新公司来合作运营餐厅，黄记煌用品牌入股，输出经验和管理培训，收门店管理费和上税；而店面由合作伙伴经营，黄记煌按流水的百分比收取费用。这意味着，双方的“楚河汉界”划得分明，一旦门店出现问题，黄记煌不需要承担任何责任，而无论赚钱与否，它都有利润可收。
黄耕评价有限合伙制是“成年人之间的合作”，因为它把双方的权利和责任分得很清楚，不会像散养式加盟那样掰扯不清，也不会像合约式控股那样要掺和进繁杂的经营琐事中去。黄耕认为这是与传统加盟最大的区别所在：黄记煌扮演的是平台，而不是经营者。就像商场和餐厅的关系，餐厅即使做得不好，商场也不需要承担亏损。对应的，黄记煌也不能参与到经营中去。
但这反而有利于店面的运营。门店的经营者（合伙人）不再只是“投点小钱开家店试试”的松散式加盟商，也不是“只入股不担责出事就跑”的合约式控股伙伴，而首先是一个“投资人”。很少有人会急功近利地挥霍自己的投资，因此对于黄记煌来说，这样的加盟商更靠得住。
▲把品牌交给可靠的合伙人就像把店面交给可靠的店长，交给他们你就能放下心
当然这个模式也不是高枕无忧，在挑选合伙人方面，黄记煌仍然需要擦亮眼睛。因为在消费者看来，他不会关心这家店到底是谁开的，他只会认得“黄记煌”这个牌子。这也会迫使品牌必须在挑选合伙人上更加谨慎小心。
黄记煌对合伙人的挑选标准是这样的：一是合作对象要有一定文化基础；二是自己经过商或者家族经过商，而且加盟费用不是借来的；第三，黄记煌基本上不会找餐饮行业出身的合作伙伴。
▲用有限合伙是为了降低风险，但品牌仍然是很宝贵的
有人把黄记煌的加盟变革比作一个小孩的成长：松散式加盟时是小学生，互相看得顺眼就在一起玩，看不顺眼就挥手再见；合约式控股是中学生，知道有所为有所不为，但因为还没成年，出了事还得爸爸妈妈来出面；而有限合伙制则已经出落成大人了，权责分明，各司其职。
现在，黄记煌全国 600 多家门店已经有 90% 都转成了有限合伙制，未来这个制度也会陪伴黄记煌扩张到更多城市。这一模式虽然有利有弊，并不适合所有餐饮品牌，但从其他行业引进的拥抱资本、降低风险的思路，或许也是一个新的经营启发。