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今天我们聊一聊华为在不同阶段的股权激励计划，解密以下每次都成功的背后原因。
华为是业内较早实行股权激励制度的企业，早在1999年，华为公司成立了三年之时，就实行了股权激励制度。截止到2015年华为就至少实施了四次大型的股权激励计划。
一，1990年的员工持股计划
在1990年的时候，华为第一次提出了内部融资、员工持股的概念。华为员工和华为与各地电信行业客户成立的合资公司员工都有资格认购公司的股份，当时参股的价格为每股十块钱，以税后利润的15%作为股权分红。只要是进入公司满一年的员工，都可以认购公司股份。一般用员工的年度奖购买，如果新员工的年度奖金不够派发股票额，公司会帮助员工获得银行贷款购买股权。
华为采取这种方式缓冲了公司现金流紧张的局面，增强了员工的归属感，稳住了创业团队，最终完成了农村包围城市的战略任务。在1995年销售收益达到了15亿元。
二，2000年的虚拟受限股计划
在2000年网络经济泡沫时期。华为遭遇了发展历史上的第一个寒冬，融资异常困难。此时，华为实行了名为虚拟受限股的期权制度。得到虚拟股票的激励对象可以据此享受一定数量的分红权、和股价增值权，但没有所有权和表决权。同时，华为公司还实现了一系列新的股权激励制政策，新员工再派发长期不变一元一股的股票，老员工的股票也逐渐转化为期股。以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。
虚拟受限股计划和新的股权激励政策一起实施，激发了员工更加努力的工作，同时也保证了公司管理层对企业的控制权。
三，2003年核心骨干员工激励计划
在2003年，还没有挺过寒冬的华为，又遭遇了SRAS的重创.无论是出口还是内销，都受到了极大影响。在内忧外患的情况下，华为实行了新的配股方案，并号召公司中层以上员工自愿交纳，自愿提交"降薪申请"，共同渡过难关。
这次配股与华为以往。每年例行的配股方案有很大的区别。
首先，配股额度很大，平均接近员工有股票的总和。
其次，限制了兑现比例。一般员工每年兑换的比例最大不超过个人总股本的1/4。持股股份较多的核心员工每年可兑换的比例不超过1/10。往年累积的配股即使不离开公司，也可以按比例兑现。
最后，配股比例向核心层倾斜，骨干员工获得配额大大超过了普通员工。
此外。此次配股还规定了三年的封闭期，三年内不允许兑换，如果员工在三年内离开公司的话，则所配的股票无效。
新方案的实施，使华为顺利的度过了难关，并实现了业绩和净利润的突飞猛涨。
四，2008年全员持股计划
2008年美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济造成了重大损失。面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出了新一轮的股权激励措施。
此次配股规模在16～17亿股，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工，按照不同的工作级别给予不同的持股量，每股4.04元。年利率逾百分之六。和以往类似，如果员工没有足够的资金实力，直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。
五，解读和解密华为股权激励的秘诀
华为股权激励计划之所以能取得如此大的成功，主要原因有几点：
首先，华为稳定的销售收入和较高的业绩增长率为内部股权激励计划实施了经济保障。
根据行业权威报告。华为在移动设备市场领域排名全球第三，华为的产品和解决方案应用于全球100多个国家，服务全球服务商前50强中的前36家。即使在2008年金融危机时，华为依然实现合同销售额233亿美元，业绩同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。出色的业绩增强了员工对公司的信心，也保证了股权激励计划的实施。
其次，华为采取的是有差别的薪酬体系，在多维度绩效考核制度的基础上，坚持可持续性贡献，突出才能、品德和所承担的风险的股权分配原则，使分红对员工收入的影响达到了30%以上，拉开了员工工资收入水平的差距，更加具有激励性。
再次，华为设计了任职资格双向晋升通道，将员工个人理想和公司发展结合起来，员工从基层业务人员上升为骨干后，可以根据自己的喜好选择管理人员或技术专家作为自己未来的职业发展道路，华为会配备专业导师帮助其成长，这样完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度。保证了员工未来的职业发展空间，同时减少了优秀员工的离职率。
最后，华为的股权激励计划。体现了对人力资本的尊重，随着公司规模的扩大。华为有意识地稀释了大股东的股份，弱化管理部门，全力扩大员工持有范围和持股比例。增加了员工对公司的责任感。同时华为在每次的股权激励方案执行过程中，都会辅助政策，保证员工有购买股权的能力，增强了员工对公司的认同感和归属感。