鼎桥M40,
天玑1000芯片，价格3399.
这个价格出来后，很多经销商是倒吸一口凉气的。
因为天玑1000作为一款入门级芯片，
现在终端市场产品价格基本在2000元档以下，
很少有、厂家敢把这种配置的产品飙到3000元以上的价格，
但是M40做到了。
但问题是鼎桥毕竟不是华为，
尽管大家都知道M40和华为的关系，
都知道徐直军是现任鼎桥的副董事长。
但它毕竟不是华为，
有那朵菊花和没那朵菊花在终端销售工作中，
是完全不同的。
本质上，鼎桥就是一个小众的品牌，如同其他的智选手机品牌一样。
虽然“少部分”终端渠道放松了对话术口径的要求，
早已不再主动向消费者介绍智选和华为的区别，
但是，这样的改变似乎对终端销量的增加赋能有限。
智选手机“能不能”卖？
当然能卖！
哪有不能卖的手机呢？
只有不能卖的价格！
智选手机不但能卖，而且可以卖得很好。
就像现在部分会员一样，从外围低价拿货，按照官网价格赠送融合产品销售，
把智选当成主推产品，效果还是不错的。
既增加了毛利，又处理了融合库存。
问题是你要敢于顶住压力，
否则，你自己的库存不断增加，外围价格再便宜，你也只能望洋兴叹。
可问题是华为为什么不能直接用外围的价格出给渠道。
在芯片受限的困难时期，通过智选手机这样的变通路径，
让大家度过难关呢？
如果智选手机价格下调五六百元，大概率的不但能卖，而且会卖得很不错。
但是，华为一直没有这样去做。
是华为没有利润空间吗？
应该不是，
如果华为宣称的国产化率是真的，
那么他相对其他品牌应该拥有明显的成本优势，
理论上，它 的硬件成本应该比竞争对手更低，
否则，不符合逻辑。
华为手机元器件的主要国内供应商
那么拥有明显成本优势的华为智选手机为什么不能把价格“放”下来，
让广大经销商对于智选手机不再通过拒单的形式对抗，
而是踊跃的提货呢？
原因可能有三个
一是，华为主观上认为华为智选手机只是华为芯片受制的变通办法罢了。
智选手机本质上就是穿上马甲应付对手的华为手机，
从备货，生产到销售，售后基本都是华为一手包办。
华为智选手机就是华为手机！
而一直以苹果为主要对标对手的华为，
可能会认为自己的品牌调性应区别于国内对手，哪怕是智选手机也不能和国内对手一个档次。
二是，长远打算。
产品的价格下来容易上来难。
短期看，把价格打下来，销量立刻就能提高
可长期呢，打下来的价格还能涨上去吗？
这应该非常非常难。
一旦消费者对智选手机产生品牌定位，智选手机再想把价格拉起来就非常困难。
改动体验台上的价格标签很容易，
改变消费者心里的价格标签就异常困难。
比如荣耀就是一个很好的例子，
作为对标小米而诞生的子品牌，
荣耀身上打上了深深的“性价比品牌”的烙印。
这造成了今天荣耀想冲击4000元以上份额，阻力重重。
智选手机虽然有足够的降价空间，
可是一旦价格降下来，再想拉上去就会非常艰难。
价格战带来的短期销量上升，只是数据上好看而已，
实际上并无利可图。
这一点，在余承东之前，华为手机作为运营商的主要供货企业，
应该是深有体会。
价格战永远都不会是一个企业的最优选。
从目前的形势看，芯片解限遥遥无期，
通过芯片堆叠技术解决高性能芯片问题的方案也很难让人乐观。
华为可能要长期依赖智选手机这种形式维持终端供货。
或者说要长期靠着智选手机盈利，满足部门和企业生存与发展的需求，
虽然华为汽车和智能家居也让人寄予厚望，
但就目前而言，正面战场仍然是手机终端。
、华为还是要长期靠智选手机盈利。
尤其当华为消费者业务造车已成事实的情况下，
造车前期大量的投入也需要依赖其他单元分解消化，至少是消化一部分。
在这样的诉求和依赖下，华为对于智选手机的降价动作不得不慎之又慎。
要知道，造车新势力“蔚小理”可都是烧了几百亿至今还没有产生利润。
六七年前，新能源车企开始了烧钱大战，这些年到底烧了多少钱，没法统计，到目前还没有一家能实现真正盈利的
三是 KPI考核决定了华为很难短期内把智选手机的价格降下来。
众所周知，华为的管理体系一切是以KPI考核为中心打造的。
虽然 KPI考核是现在众多企业所采用的一种非常常规的管理手段，
但是，华为表现得尤为极致。
企业的KPI考核是柄双刃剑，
它一抓就有效，一抓“过了”，就会让你看到各种欺上瞒下，各种弄虚作假，各种人性的扭曲。
KPI考核，是天使也是魔鬼！
M40,首销当天，“极个别，人数极少”的朋友们和我反馈：
业务员“钉在”公司要M40销量。
可最近客流稀少，M40也不是热销机型，没有销量怎么办呢？
那就要提前激活报销量。
不是热销机型，提前激活，有很大风险，经销商并不愿意去做。
以前愿意做，是因为首销数据可能会并入DOS分货数据里，
可以让经销商拿到更多的优质资源，
所以，经销商愿意承担这种提前激活的风险，
现在算算，似乎也没有什么特别优质的资源可以对冲这种风险，
所以，经销商并不太想搞什么提前激活：
实际卖多少，就是多少，为什么要提前激活呢？
万一产生投诉，你们又不管，最终解决问题，还是靠我们自己。
这个时候，就最能体现业务员的职业素养，
对经销商就要晓之以情动之以理，
对于一些油盐不进的，就要从民族大义到个人感情，从政治任务到市场“竞争”格局，逐一摆事实，讲道理。。。。。。
这样，累不累呢？
累，很累，业务累，经销商也很累。
可是累为什么还要做呢？
因为KPI指标在那压着，
完成不了，意味着什么，大家都很清楚。
尤其像华为这样追求狼性文化的企业，
更提倡“我只要那个山头，不要伤亡率”的战斗精神，
完成不了KPI指标，不仅仅意味着经济利益的损失，更代表着一种耻辱。
从这一点上说，我们似乎也不好责怪业务人员。
前年听到一个沉重的故事（只是道听途说，诸位权当一个故事）
一个品牌在暑期搞什么握手值，
什么叫握手值呢？
就是让经销商提前对于即将到来的暑期旺季预报一个订货量，以便厂家有的放矢的生产备货。
于是当地业务找到他，彼时，这个品牌对于渠道还有着无与伦比的诱惑力。
经销商不敢怠慢，报了一个100万的提货值，业务员极为不满，对这个数值表示不能理解，
为了不让气氛尴尬，经销商加到了150万，业务员仍然表示难以交差。
为了保持和该品牌良好的合作关系，充分表达自己的合作诚意。
经销商咬咬牙，跺跺脚，把数字涨到了200万。
业务员叹了口气，说：“我尽量和公司沟通吧，不过我还是认为，这个数字太少了。”
第二天，当地正编亲自来拜访，
直接把要求摊开：
“其他地市现在的握手值数字是多少，我们地市已经落后很多，我考虑你们的实际压力，并没有让你们报的太多。
我不要求你们帮我做到全省第一，但是我们也不能全省倒数第一，让别人看笑话，
如果真这样，丢的不光是我的脸，更是你们的脸。
还有，你真要有压力，也不要太勉强，隔壁老王对你的专卖店一直志在必得，多次找我沟通，只要我松口，我让他提多少，他就会提多少。
但是考虑到我们之间的感情，我没有这样去做。
我不让你为难，也希望你不要让我为难。”
话都说到这份上了，经销商也豁出去了：
“那你说吧，到底要我提多少？”
“500万！”
“什么！500万，你没开玩笑吧？”
“500万一点都不多，以你的消化能力，500万并不太多”
。。。。。。。
一阵讨价还价之后，此事最终以400万告一段落。
我相信这位地市主官一顿操作猛如虎后，一定会如期完成自己的KPI指标。
当指标一层层报上去的时候，最顶层的价格制定者会知道这个数字是怎么完成的吗？
会知道，也可能不会知道，但大概率的可能不会知道的这么清楚，不会知道现在经销商所承载的压力到底有多大。
我相信所有的企业顶层设计者和管理者都希望能善待自己的每一个客户，都希望企业能长期良性发展，都不希望把客户压死，哪怕客户规模再小。
但是，当企业逐渐做大，规模不断扩增的时候，
真正基层的声音他们可能听到的不是那么“真切而即时”
日理万机的工作，已经不太可能让他们经常走入基层。
即使偶尔走进，听到的声音也不太可能是没有加工过的声音。
相反的各种报喜不报忧，各种投其所好，各种歌功颂德。
可能会让不少人迷失在形势还不错”的判断中。
他们能看到指标完成了，但是他们可能不知道各种搭载，各种穿透政策，所起到的作用。
、他们可能不清楚档口甩货的价格。
所以，他们可能得出的结论是“既然产品卖的还不错，那就不需要调价格”这样的结论。
所以，某些让我们头疼的产品长期和外围价格倒挂也就不足为奇。
任正非关于KPI考核有一段话颇为经典，
原话是这么说的：“不要背上利润目标后层层去压，有压力就会有瞒产，有假话，要不就会拿着绳子勒着客户脖子去要钱，我们应实事求是，做不出那么多利润来就减人，把成本降下来”
这是一个善于用哲学思想思考管理问题的管理大家，
总是能透过纷杂的表象看清事务的本质。
这一点非常让人尊敬。
可是看到问题是一回事，解决问题是另外一回事。
现在的华为，消费者业务侧，地市主官调动极为频繁，这样频繁的调动保证了基层管理人员可以放开手脚的去“坚定”的落实KPI考核指标，
因为很快就会调到其他区域，
至于调动的下一个区域者岗位是“上升还是下降”就要靠自己现在指标完成情况了。
所以自己部门的指标是否合理，是否有层层加码的嫌疑，是否脱离实际，是否让经销商很反感，是否对于品牌的长期建设有利，这些问题可能不是他们优先要考虑的主要问题。
在企业实战中如何找到KPI考核的刚性与僵化中的平衡点问题，一直是一个管理界的老大难问题。
但这这并不妨碍华为的一些相关职能部门真正能走入基层，倾听更多经销商的声音，了解一下消费者业务侧有没有欺上瞒下，弄虚作假的行为，有没有拿着绳子勒着客户脖子要钱的行为，有没有大跃进，放卫星的行为。
真正为经销商解绑，让他们的压力处于一个相对合理的区间，让经销商对未来真正充满信心，和华为一起去打赢这场持久战，取得最后的胜利。