作者｜桑明强
（新眸注：这是一篇我写于2019年的旧文「彼时我还在钛媒体供职」，旨在还原中国制造业及产业链配套升级战，从中国制造业升级的典型城市——深圳出发，挖掘我们平常所看不到的，涉及不同领域、体量的制造业企业在新经济下的演变逻辑。本文的编辑为刘湘明，受访者包括比亚迪电子CEO高级助理肖锦、比亚迪电子投资总监蔡伦桥、旭日大数据中心主任吴凌云、深圳前海股权交易中心常务副总裁廖亚滨、芯电易CEO吴佩玉、5G创新中心沈敏、银星智能董事会秘书、副总经理张国栋、蚂蚁工场市场总监叶清城等，孙林徽、田毅涛对本文亦有贡献）
三、四十年前，世界贸易的70%是成品；到了21世纪，经头个十年的发展，世界贸易的70%是原材料和零部件。以苹果手机为例，一部手机集成了500多个零部件，涉及几百个企业和数十个国家，国家之间的贸易早已渗透到产业链的每一个环节当中，这意味着未来国际之间竞争将围绕产业链而展开。
而长期位于产业链下游，以加工配套、劳动密集型产业为主，充当“世界工厂”的中国，经过几十年的工业化和全球化进程，已具备先进制造技术及产业化的基础，并正进入工程师红利的关键阶段。
然而，随着贸易摩擦和地缘政治加剧，对于低成本优势快速递减和新竞争优势尚未形成的中国制造业来说，正面临着发达国家和新兴经济体的双重挤压。于此之下，我们首先要做到的，就是重新审视当下的中国制造业，我们的优势和竞争力究竟在哪儿？
正文2019年10月，特斯拉在发布第三季度财报时称，上海超级工厂的建设提前完成。
用时10个月，这家工厂已经开始汽车试产，这个速度让全球都感到震惊。
汽车的试生产，并不是厂房和生产线的就绪就可以了（虽然这本身已经代表着极高的效率），而且意味着整车生产的整条产业链已经同时开始运转。虽然电动车比传统汽油车更容易实现模块化地生产，但是结合了新能源和自动驾驶等诸多前沿技术的电动车制造依然是一项需要多方协作非常复杂的系统工程。
具体来看，特斯拉产业链涉及供应商包括动力总成系统、电驱系统、充电、底盘、车身、其他构件、中控系统、内饰和外饰九个部分，涉及直接、间接供应商130余家。这个过程不仅仅是特斯拉制造管理能力超强的体现，同时也与中国制造业卓越的产业配套能力相得益彰。
而且，决定这条产业链配套能力的关键环节，不仅仅包括所谓“三电” （电机、电控、电池）的核心系统，同样包括一些细致入微、丝毫不会引起注意的小零件。以此前创业板上市公司宜安科技（300328.SZ）为例，它所制造的液态金属产品就进入了特斯拉的采购视野，主要用于特斯拉的汽车门锁扣、手机卡托、转轴、USB装饰件和电池箱等方面。而这些卡托、锁扣还不是产业链中最底层的产品，再往下还可以看到那些用于生产线和产品的规格数以万亿计的非标产品——各种螺丝和连接件，再往下甚至可以精细到酒精棉这类易耗品。
根据IBM（国际商业机器公司）统计，中国是世界上唯一拥有联合国产业分类中全部工业门类的国家，拥有39个工业大类、191个中类、525个小类，具备全球最为完备的工业体系和产业配套能力。
所有这些分布在产业链不同层次的供应商，都影响着这条复杂产业链运行的效率。
之前就发生过因为酒精棉的突然缺货，导致一些手机厂商在印度和越南的生产线停工一周的惨痛教训。那些老板们精打细算地考虑到了产业链转移的每一个环节，但还是没想到酒精棉这种在深圳随处可见的耗材，竟然会在东南亚突然断货。
这就类似于一个强大的生物体系，不仅仅需要强健有力的骨骼、肌肉和器官，同样也需要高效灵活的韧带和末梢神经，甚至周围环境的配合。就像乔治·威尔斯在《世界大战》中描述的那样，虽然微生物还是食物链的最底端，但微生物依然支撑了整个地球生态圈，也最终解决了外星人。
过去几十年的发展，让中国制造的核心竞争力早已从最初的廉价变成了高效，所谓高效，不仅体现在从0到1非常快，更是体现了从1到100更快。
很难想象，世界上除了中国，还能有哪个地方可以承接今天5万部手机，明天50万部手机，下个月500万部的制造需求。这个高效的背后，其实是中国产业链的每一个环节，在不断自我优化的痛苦过程。
而这种进化，尤其是以深圳为代表的产业集群表现最明显，行动也最为迅捷。原因很简单，产业链进化需要的两个要素——产业链基础和技术、金融手段作为外力的刺激，深圳恰好都具备。
原深圳市副市长唐杰在“大湾区与深圳的未来高峰论坛”就曾谈到，“从科技学角度讲，对深圳最大的启发是配齐产业链。深圳政府最爱干的事就是研究产业链，不说谁能够在产业链中承担一个份额，但是我知道缺了这个东西做不成。从营商环境来讲，深圳真正所内在的东西，在于市场为主导，企业为主体，法治为基础，政府是保障，简而言之是深圳政府和企业的关系边界划得很清楚，政府的手不会伸到企业去教怎么办企业。”
有的企业在对笔者多次强调，“如果我们在其它地方设立工厂，生产成本或许比深圳低一些，但是配套成本极有可能是它生产成本2倍以上，甚至说更多，深圳的特殊之处在于它拥有制造业配套的所有基础。”
这种成熟的产业链配套，结合上深圳信息产业和金融产业的优势，所产生的化学反应和示范效用，都是巨大的。深圳前海股权交易中心常务副总裁廖亚滨对笔者表示：“相比于其它城市，深圳的产业配套体系更加完善，深圳创新与深圳及珠三角周边快速、完备的产业配套体系支撑是密切相关的，深圳创新最活跃的是电子信息技术产业，包括手机、电脑及其他相应的终端。与此同时，深圳的金融体系更具创新友好性，创业投资十分活跃，有专门支持科技型中小企业的资本市场，这意味着只要有好的创意，就能很快在深圳变成产品，形成规模化生产。”
这种进化，表现形式是从最微小的企业到行业巨无霸，整条产业链上的每个环节和连接点，都在按照自己的方式改变着自己，努力去适应变化，生存下去。从微观来看，这种状态充满混乱、失控和无序，但从宏观来看，整条产业链正在有条不紊地、自发地优化，变得更加强大有效。这才是深圳作为中国南方的创新之都为最核心的能力。
小微企业：快速“集成与呈现”能力提升整个制造业的产业链如果从原材料（钢材、沙子、原油等等）开始，到最终产品（比如手机或汽车），差不多是一个十几层的细分生态。在这个细分生态中，有的层级会厚重显眼，有的因为太普通，以致于可能会被忽略。
另外，工业品不同于消费品，根据有关资料显示，有40%的工业品是通过投标“1对1”的形式消化掉，这就意味着还有60%的工业品需要流入自由市场，而关于工业品供应链服务成熟度远远不如消费品，我们寻常所见的五金店就是很好的例子，依然很传统。
从供应链上游来分析，缘由工业品处于供应链的最底层，对于大众来说，这有点类似于我们只知人工智能却不知算法，品牌力的缺失造成了“即便工业品SKU（最小存货单位）的量级大小已达千万级别，而单一SKU的生产厂市占率低”的怪象。对于供应链下游而言，即便线下的五金店星罗棋布，体量不大、运作不流畅、较为分散依然让某些品类处于缺货的状态。“我们只会备一些畅销品库存，遇到客户想买却没货的品类我们通常会问问别家有没有。”一家深圳五金店经营者谈到。
这就造成了工业品在自由市场流通效率的低下，于此之下，一个从产品、价格、物流、仓储以及数据等方面出发，以服务为导向，链接供应链上下游的B2B线上工业零部件电商平台便是市场所需，蚂蚁工场所做的就是这么一桩普通的生意。
“我们的客户分布广泛，大到富士康这个级别的大厂，小到到夫妻老婆店。一个很简单的问题，当客户下单后（对于采购五金零部件的客户来说，往往一家供应商的货品满足不了它的需求），如何在最短时间内联动多家供应商并且以产品形式呈现给用户则是关键所在，蚂蚁工场打造“产品”的维度也是基于此，客户需求生成采购清单，系统会自动根据清单匹配相应供应商所提供的产品，从而避免了客户因为买不到某个五金零部件而去另一家供应商采购的局面。”蚂蚁工场市场总监叶清城介绍到，利用互联网技术完成对五金零部件的快速“集成与呈现”，节省了客户重复购买的时间，这也是蚂蚁工场的内核所在。
这种快速的“集成与呈现”能力看起来是简单的信息撮合，想要做到其实并不容易，这是一个细致到每个模块都要分层研究的复杂系统，从顶层的产品设计到中层供应商的货源把控再到底层用户思维的掌握。
通常客户在采购五金零部件时，往往只清楚自己的需求，他并不知道这家供应商是否有他想买的货品；对于供应商而言，如果缺失客户想要的一样东西就等于丧失一次潜在的成交机会。但是由于五金零部件是高度非标定制化的，所以导致组合下来会有超过万亿的SKU，按照原来的交易机制，客户到处询价找货，而厂商的库存也很难准确找到买家，十分低效。供求的关系仍趋于原始，造成了大多数制造业产业链的上下游割裂的局面，中间缺少一个衔接机制，蚂蚁工场所瞄准的正是这个机会。
叶清城对笔者讲述到，“我们把市面上能找到的五金零部件全都翻遍了，并逐个进行编码收录，收录后呈现的方式有两块，一是在系统中通过3D建模，在客户采购时能够快速地匹配到不同系列、不同型号及不同规格的产品；另外一块则是通过书籍的形式。”
“46大分类”、“1212个系列”、“万亿级的SKU”是笔者拿到的产品手册，整本书300逾页，产品的材质、规格、配置附件、用途以及相应的使用示例在书中都被明确标注出，客户还可以通过扫描二维码的形式进行相应货品的价格、货期以及3D动态模型的查看。
在交流中，叶清城拿出另外一本更厚的产品手册并告诉笔者，五金零部件的收纳数仍在攀升，截至目前FA工业电商平台已收录超过50个大类、1700多个系列，蚂蚁工场扎根于五金制造产业链的决心可见一斑。
单纯的搜集信息不等于思考，只有探究出问题的本质，信息才有价值。对于蚂蚁工场而言，制造出这么一本书的价值并不只是对大量货品的集成，而是在于将其转变为品牌力进行输出。在交易发生前，当你拿出一本关于五金零部件的“百科全书”时，就意味着你已经拥有“数字孪生”的相应平台了，这是过去传统制造业类企业所不具备的能力。
你可能会好奇，即便蚂蚁工场收录了如此多的产品，也未必能做到快速出货。这里就要涉及蚂蚁工场真正扎根于产业链的内核所在，即蚂蚁工场做到了连接数千仓储的标准现货。
在叶清城看来，“不同品类的供应商覆盖面接近好几千家，我们会在其中优选部分核心供应商，要知道某些产品的复购率是很高，当蚂蚁工场本地仓储的服务半径不够时，这些核心供应商所构成了云仓储便发挥起了作用，这相当于一种复合的、关于供给侧的生态。”而正是这种异地云仓储的联动，基本上满足了绝大部分采购者的需求。
看完上述，你可能会认为蚂蚁工场只是在利用互联网的手段做着“倒爷”的生意，根本不具备制造的能力，事实并不如此。循着五金制造产业链做广而纵深的逻辑，“纵使我们收录的产品大而全，仍会遇到一些市面上买不到的或者临时缺货的五金零部件，建立自有工场的初衷便是在此。”叶清城谈到。
蚂蚁工场自成立之初便想到这一点。于是乎，他们在连接数万工厂的微团队、实现非标定制的同时，也成立了自有工场以应对不时之需。工场坐落在在深圳龙岗区，两个不大不小的机械制造厂房各自配备着5-10个技术工人，在现场制造演示环节中，笔者观察到，制作出一个客户要求的非标五金零部件，工人大概需要花费不到1小时的时长。
“通过我们粗略计算，相比过去传统‘点对点’的采购形式，通过蚂蚁工场这种‘点对’的方式进行采购，提升了大约87%的效率，这也是为什么我们起初业务的展开是通过客户的口口相传，客户们采购出发点往往很简单，即是否足够省事。”叶清城坦言到。
对蚂蚁工场来说，他们做的事情其实就是利用IT的手段和思想（包括开源和众包）去改造、优化了了一个产业链上细微的环节，他们提供了价值，也从中掌握一定的定价权，产业链因此获得更高的效率。
在深圳其它制造业门类中，也出现了与之相类似的身影，芯电易便是其中之一。
这是一家致力于打造以“IC集成电路芯片Integrated Circuit”为核心产品的线上电子交易平台，“眼下，我们给自己的定位就是做电子元器件的集采方，前前后后我干这行大概有15年，算是一个老兵。”芯电易总裁吴佩玉介绍到。
不同于其它传统制造业，当下的电子元器件尤其是芯片的市场正迅速扩大。在中美贸易战与人工智能崛起双重影响下，中国的芯片领域正酝酿一股暗流，即国产自研芯片逐步取代国外进口芯片，这对于国内整条芯片等电子元器件的产业链都是一个机会。
但芯片等电子元器件领域并不是公众想象的那样，除了极少数畅销品，那些不是那么知名的芯片也有着庞大的市场需求。如何像蚂蚁工场那样，做到对芯片等电子元器件领域的快速匹配则是关键所在。
回溯过往，吴佩玉告诉笔者，“起初我主要从事于电子元器件的代理与经销，将国外芯片等电子元器件元器件卖到国内。随着互联网浪潮空前的冲击下，市场对于新物种较高的接纳度和包容度，让我逐渐意识到属于电子元器件的B2B的时代或将来临。之前我在思考的，是能否将互联网视作一种工具，把我过去所从事的工作内容’搬运’到网络上，恰好，一些投资方也十分认可我的这些想法。”
与现在大多数人的看法相一致，过去每个传统制造业门类都有机会通过互联网下数字技术去重构一遍。在交流中，笔者发现到，芯电易电商平台的运作流程有着与蚂蚁工场相类似的分层思想，通过将制造终端的电子元器件订单收集到一起形成采购清单，再下发到各个芯片原厂进行配货，效果也十分明显，根据一些客户方的反馈，通过芯电易这一平台，可以节省3%-10%的采购成本，去除了不必要的中间商环节，这也是芯电易最大的优势。
这种模式并不意味着芯电易要绕过多层中间商，自己充当最后的“桥梁”。在这个链条上，这些零售终端和经销商角色转化为自由经纪人，在芯电易的平台上，最大化地集成了市面上芯片的种类，而芯电易的任务也并不是单单把货交付给用户，还要负责售中的生产采购、售后的维修退换等流程等繁琐的流程。
“生产商关注你是否能把货卖出去，采购方关注你是否有好的集成和服务能力，而芯电易之所以能做起来，有一大部分原因是因为我在这行沉淀了15年，在这个行当不光光需要有互联网思维，广泛的朋友圈并与双方建立信任连接也十分关键。”吴佩玉强调到。
不一样的是，除了上ERP外，芯电易在数据库方面选择了阿里云，这让拥有良好的可拓展性。“截至目前，我们在芯片领域所集采的数据量级大约有100多万条。”吴佩玉强调到，这数据的背后，其实是她过去15年在产业链积累的释放。
另外一点显著不同是，关于前文所述的云存储，芯电易有三种运营模式——自营、联营以及托管。就目前而言，自营反而占很小的一部分，占大多数是联营的方式，缘由很多海外品牌以及国内的大品牌，并不是对方有人力或者物力来打理芯电易上的这个“店铺”。
因而，芯电易不必将货物集中到某处，做最后整合再最终发出，而是可以在线联动相应的供应商，以多点形式发出货品，最大程度上提高交交付效率。那么，究竟有多高效？吴佩玉表示，“从系统收到需求订单到最后交付货品，通常这个周期大约在三天左右。”
你所不能想象的是，就这么一家通过利用互联网技术重构电子元器件产业链的创业型企业，所服务过的企业数量已经累计超过15000多家、每年有着过千万左右的营收额。
类似于蚂蚁工场、芯电易这类的企业在深圳还有很多，它们聚焦于一个非常狭窄的领域，却在用互联网和数字化的手段优化改变自己的同时，也在给整个产业链带来积极的变化。他们的体量和业务领域都很小，但正是这样的一大批企业却构成了中国制造业最不可替代的微生物环境和神经末梢。
中型企业：新型代工飞跃式提升深圳的中型制造企业，一直是制造产业链的主力。在过去的几十年里，他们经历的最大变化，就是制造能力的飞跃式提升。
旭日大数据中心主任吴凌云在过去20多年里一直关注深圳电子产品制造的发展，他认为手机产业的残酷竞争，极大提升了深圳制造业的能力。“手机这个行业从2007年开始，从群雄逐鹿，到现在所有的资源、技术、出货量越来越集中于苹果、三星、华为、Oppo、Vivo、小米6家公司。6家公司的出货量占了整个行业的70%以上，而且量还在增加。在过去，单款手机销量处于几十万台时，更换一条自动化生产线并不是最优的策略，而现在单款手机和品牌的集中度越来越强，销量往往多达几百万、上千万台，供应链上的每一个屏幕都要上千万个，对于生产制造过程的全自动化需求愈加旺盛。”
这对于深圳制造业的改变无疑是巨大的，吴凌云补充到，“过去十几年，缘由手机制造工艺提升、工人素养增加以及模具等精密程度上升级，让中国制造业上了一个大台阶。原先做山寨机那批人进军其它领域，并且做出了相当的成绩，主要原因在于山寨机工艺和模具的精密程度往往比其它行业高出很多。你很难想象，在2007年，我的一个朋友在制做手机时发现电池盖盖不进去，用锤子敲了半天才全部把那一批手机盖子给敲进去，眼下像华为的边框、瀑布屏、无边框的设计趋势、无孔化的设计趋势，和当初拿锤子敲盖子已经天差地别，但当前仍有很多行业的模具需要用锤子敲，这也是现状。”
这种能力的提升，是好事，也是巨大的挑战。
郎咸平曾在《产业链阴谋》三部曲中着重提到，中国制造业意欲从制造大国迈向“智”造强国，产业链要素要从“1”遍及“6”，即由原来单一的加工制造（劳动密集型）转变为产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营以及终端零售。
如郎咸平所述，加工制造是制造业环节中最为简单且含金量最低的流程，产品的绝大部分价值往往集中在后面的六个关键环节，而这些环节也正是多数国内制造业企业所缺失的部分。对于制造业类企业来说，当下的竞争压力不再局限于产品和同行之间，而是要面对一场关于供给侧革新的产业链战争。
在深圳，倒闭和开业一样频繁和迅速。相比与小微制造业类企业来说，中型制造公司的难度在于如何在传统代工机制内进行部分结构化的创新。
深圳龙华区观澜街道旁，就有这么一家公司，由“传统代工”转型成“新型代工”是它的特别之处。
“即便银星智能是一家代工企业，但核心产品的设计和开发过程是由我们自主完成。就以扫地机器人领域而言，我们拥有将近400项专利，在同行中排名靠前。自公司成立以来，银星智能一直专注于服务机器人行业，并在研发上进行持续的重金投入。截至目前，我们在运动控制、传感器融合、SLAM算法、人机交互、AI以及IOT等领域都有所建树。”银星智能董事会秘书、副总经理张国栋谈到。
张国栋以扫地机器人的主控制部分为例，其中的AI芯片，是由银星智能与合作伙伴成立实验室后，进行共同研发；在控制算法这块，银星智能自研了“视觉+激光”算法模型，张国栋告诉笔者，“目前银星智能的研发团队人数超过100位，通过对一些核心算法的自研与持续迭代，搭载这一套算法模型后的扫地机器人清扫房间的覆盖率达到了90%，这在行业中属于较高的水准。”
“效率”是始终是一家代工方所追求的，这不仅仅要考虑产能因素，还要考虑到供应链环节中客单量的变化。要想形成类似于丰田的柔性制造，就必须要要在供应链环节改造上下足功夫。
在实地参观银星智能仓储环节时，张国栋介绍到，“从根本上来说，我们仍然是一家订单需求拉动的企业，在接到客户订单后，我们进行原料采购与制造组装。不同的是，出于对成本和交付周期的考虑，在原料供应环节中，我们会综合政策、行业及市场维度分析对一些相对核心的原材料作出相应的预测与判断，比方说我们预测到某一款芯片将会出现供货紧张，我们就会做出提前囤货行动。”
另外一点不同是，缘由银星智能接到订单量的订单量有多有少，小到500台、大到5-10万台，这对银星智能的供应链来说，是一种挑战。在这方面，银星智能通过PMC（指对生产计划与生产进度的控制，以及对物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理和呆滞料的预防处理工作）很好地解决了这个问题，通过有效的物控系统，物料按照银星的计划上线，避免了爆仓的困扰。
张国栋告诉笔者，“银星智能工厂内现有300多号一线工人，每年有100万台扫地机器人在这些工人手中诞生。”进入组装和测试的大车间后，笔者观察到每个工人的工位上都摆放着一个作业指导书，指导书上编有这个岗位的作业流程，细分到每一个动作标准，工人需要严格按照作业指导书来进行相关的操作。
扫地机器人在离开这个车间后便是正式的订单交付环节，因此，每一个装配流程必须是硬性的标准化。一位技术工人告诉笔者，“一条组装线由100多道工序组成，通常需要100-150多号工人进行联动，某些岗位的工人会同时负责好几个工位，在组装完成后，会有一个产品测试环节，而测试的机器也是银星智能自主研发的。”
根据笔者现场观察，一台扫地机器人从第一个零部件开始，到最后包装出货，大约需要花费1小时，这是属于银星智能工人及供应链优化后的效率。
张国栋谈到，“我们正在尝试用自动机械臂来替代人工，用机器人来组装机器人在当下并不是幻想，相比与技术工人，机器人不知疲倦且有着较高的精准度，更适合标准化的流程作业。另外，通过这一形式的新型制造，相比于人工在效率上提升了两倍左右，眼下我们己经在一条机器人组装线上全部实现拧螺钉工位由三轴自动化机械臂替代，可能过一年，这个工厂里的一半工位甚至更多或将由自动化设备替代，我们的目标是建设无人工厂。 机器人的优势在于能够很好地胜任机械性、重复性的工作，而相对柔性的动作机器人往往无法参与，此时技术工人的作用便得以发挥。”
大型企业：系统数字化与效率提升银星智能的策略在于对产业链“6要素”进行部分结构式的创新，这种策略对于更大体量的代工方，似乎并不能从深层满足它们的升级需求，因此它们的策略会有所不同。
以比亚迪电子为例，作为全球领先的智能产品解决方案提供商，涉及庞大的产品面，包括智能手机和PC领域（占比85%）、新型智能产品领域（占比10%）、汽车智能系统领域（占比5%）三大业务模块。
比亚迪电子CEO高级助理肖锦表示，“今年整个市场环境并没有特别大的好转，跟去年相比，在某些方面市场竞争将会更加激烈。得益于与一些大客户合作深化加之我们对创新的深耕，比亚迪电子2019年的整体业务营收同比增长接近40%-50%左右，所以2019年对于比亚迪电子来说，仍然是个’增长年’。”
那么，比亚迪电子业务增长的逻辑在哪儿？传统的代工制造模式，是根据客户的订单进行制造与交付，类似于“傻瓜式”的业务对接，往往让代工方处于被动，产能再高，没有订单就等于没有营收。在这方面，比亚迪电子通过它在垂直整合方面的优势，可以给客户提供一站式的服务。
“一站式服务的打造，正是比亚迪电子在新竞争格局下的特殊策略。”肖锦补充到。
举个简单的例子，起初客户的需求可能只是一个结构件的制造，在具体的洽谈过程中，比亚迪电子给客户展现的系统集成能力，即快速地完成对产品设计、原料采购、测试验证、总装集成以及批量生产。在比亚迪电子内部，这早已形成一个通路，正是这种能力的展现，最终让客户决定把整个全流程都交由比亚迪电子。
“准确的说，这种一站式的集成能力比亚迪电子在2007年时便具备了，近几年尤其在IOT产品层面，客户越来越接受这种集成模式，似乎成为一种趋势。”肖锦谈到。
除此之外，在代工原材料方面，比亚迪电子也在做着自主创新。比亚迪电子营销部副总经理蔡伦桥告诉笔者，“我们一直在增加对材料上的投入，以当下较为热门的3D玻璃为例，比亚迪电子在在短短三四年时间内，便将其生产制造的3D玻璃打造成行业前三的水准，这也解释了为什么比亚迪电子身处代工方仍能掌握一定话语权。”
使用3D玻璃作为电子产品的盖板，不仅能提高终端电子产品的外观时尚度，在触控手感上较之前也有着较大提升，随着5G时代即将正式来临，由于5G频段信号传输容易受到干扰，通常需要加上无线充电功能需要3D玻璃才能更好地实现，这让3D玻璃成为后壳材料的主流选择。
3D曲面玻璃的生产流程与2D、2.5D产品大抵相同，是大区别在于新增了热弯成型设备。3D玻璃难度主要体现在3D曲面成型、曲面抛光、曲面印刷以及曲面贴合四大关键工序上，其中在热成型过程中温度和精度难以控制，玻璃的不同部位容易产生受热不均，缘由模具多用石墨，属易损耗材质且更新频率高，整个过程工艺复杂、人力成本高让很多制造方望而却步，比亚迪电子认准这是个机会，选择迎难而上。
肖锦从比亚迪电子供应链的“效率”和“能力”两方面出发，对笔者解构这一现象的内在逻辑。
效率是相对隐性的，并不像产品良品率很容易就得到相关的数据。拥有超过12000人的工程师团队、已获授权专利5000余项以及多个工场数万工人所带来的产能是比亚迪电子的硬基础。正是基于以上的“能力”，比亚迪电子可以短时间内同时形成研发和制造的双重能力。
“就单从产能这块来分析，当客户将需求量陡增时，我们可以迅速完成从1-2条生产线到5-6条生产线的复制，这是一种灵活机动的调配机制。”肖锦谈到，“这可以理解成对生产力的复用机制，比如说之前是手机的生产线稍经修改后便是汽车、电脑甚至护理类电子产品的生产线，这对于制造效率是很大的提升。”
关于“效率”方面另外一个维度是，比亚迪电子正进行工业互联网化，从“制”造转向“智”造。
肖锦谈到，“在过去的几年里，我们投入了大量的CNC（数控机床），大约有几万台。以前管理层看不到CNC的效率数据时会产生一种错觉，认为CNC的效率已经‘很满’了，当需要提高产能时又会有新的CNC采购需求。事实上呢？当我们通过自研的MES（生产过程管理系统）将这些CNC连通后发现，机器远未达到‘很满’的标准，通常来说达到80%以上动力才算满。”
通过将机器串联起来，比亚迪电子找到了新的可增长点——“运营、管理朝着精细化发展”。简单来说，MES系统实际上相当于一种常态化的监控，机器是否真的在运转在监控之下一目了然，于此之下，CNC的效率得到了二次大幅度提升，效率全都提到了80%以上，沿袭这一逻辑，肖锦告诉笔者，“比亚迪电子现有的工厂重资产设备基本上都连入系统，另一方面，现场管理人员通过在系统终端进行管理，也节省了日常巡检的人力开支。”
值得一提的是，系统所产生的数据除了可以提升设备管理效率，还有着其它方面的用途。蔡伦桥对笔者讲述到，“你可能想象不到，这些数据还可以反作用于品控方面。举一个简单的例子，在过去的离线生产方式下，当主管发现相关产品品质不良时，实际上在生产线上已经生产出一批次品了，当连入系统后，当发现某个机台生产出次品时，系统会直接将该机台停掉，因不会出现“持续生产不良品”的现象。实时反映机制只是连入系统的优势之一，系统还会帮助你找到出现该问题的根本原因，症结究竟出现哪个环节上，都可以从系统产生的数据中发现。”
除此之外，系统对比亚迪电子整个周转也起到了很大的促进作用。笔者了解到，过去比亚迪电子工厂的管理者他会在月底对物料进行一次盘点，再交由财务方面，在此之下，出来的财务分析报表体现的是某个月物料具体周转情况，这往往太过于静态，不能及时发现相关的问题。而现在通过将连入网络端，从材料进仓，一直到成品出仓，所有的信息都能被抓取到，每周甚至每天比亚迪电子都能做到一次工厂的物料动态盘点。
蔡伦桥提到，“通过每周给工厂管理者提供相关周转的数据，管理者会根据数据进而分析相关问题出在哪个方面，可能与下游客户相关，也可能与上游供应商相关，进而针对具体问题，制作相应的解决方案以达到降库存的目的，从某种程度上来说，快周转的动态模式意味着提升与节省，对于企业来说，这就是竞争力所在。”
在与蔡伦桥的交流中，笔者了解到比亚迪电子还在做一些投资，且投资方向大都围绕制造核心能力出发，这也与比亚迪电子整体方针息息相关。
“近几年，比亚迪电子投资的固定资产大约在15-20亿左右，投资的逻辑沿着制造能力进行拆分，包括结构件、整机、材料研发以及产线电子制造相关方面。表面看来我们是进寻常的投资操作，若从深层来看，你会发现我们其实是在拓深比亚迪电子的产业链，进一步加固自身的护城河。”