续集上文
华为人力资源特点解析（1）——历史发展与现状
华为人力资源特点解析（2）——组织、人才、激励和氛围是四大管理重点
任职资格管理体系在人力资源管理体系中有着独特的意义和价值。
1、任职资格可以为企业招聘和录用员工提供输入的标准；
2、任职资格可以弥补绩效考核关注的中短期目标的弊病，牵引人员做长期能力建设；
3、任职资格可以与薪酬激励体系联动，让薪酬调整有标准；
4、任职资格与员工发展联动，让员工清晰发展方向，内部明确升职标准；
5、任职资格与学习发展联动，让员工从被动学习转向主动学习；
6、任职资格与人才盘点联动，提供更加全面的人才盘点依据；
任职资格体系可以有效拉动人力各个环节联动，但是企业需要有一定的实施基础，企业不能盲目照搬华为或者腾讯、阿里的成熟经验，一定要结合自己的实际来量身定制。
我经历过的华为任职资格
华为开始任职资格体系的尝试是从1998年开始引入的，得益于Hay的帮助，但是一直没有做大规模的应用，大家现在在网上可以下载到的关于任职资格的一些PPT和方法论基本上都是那个时期流传在网上的。这个阶段是华为完全按照咨询公司的相关指导运作的，双五级的专家通道和管理通道也是始于此，各个部门都在咨询公司方法论的指导下完成了相关职位的任职资格标准，但是到底如何和员工的晋升做强关联，那个时期是没有强管理导向要求的。
在我印象中，当时大家对任职资格的关注是比较低的，一直到了2007和2008年。我第一次做任职资格认证是在2007年，申请了2级认证（其实按照文件，工作年限是不符合要求的），当时大概的程序和现在网上流传的差不多。由我的二级部门提名（说是自己先提，其实那个时候都是被通知和被安排的），我们提前准备相关的材料，大量都是工作实践相关的案例和自己的工作成果，然后由部门的专家评委组织对我进行面谈和提问，就是认证答辩。
那个时候的主要特征还是严控比例的方式，不可能自己去提交申请的（有时候大家在网上看到的文件内容和实际执行还是有一定差距的），这个是由部门根据上面下发的整体比例要求来进行控制的，大量的还是用的线下文档的收集资料的方式。
每一级分了A、B、C三个等级，最高专业5级，整个体系那个时候5级的都是非常稀少的，我第一次认证之后的结果是2级A等，后来2009年调回国内的时候又通过了3级的认证，具体几等我忘记了，后续人岗的级别也逐渐上升，那个时候主要还是通过上级部门进行可以认证的名单筛选和相关评审，最后结果交给人力资源部进行归档。
任职资格和人岗级别挂钩应该是从2008年以后开始全面覆盖和推行的，任职的标准也越来越细化。拿到任职资格并不意味着你一定会升级，比如3级对应着16和17级，你现在是16级，你只是有了晋升17级的资格而已，具体能不能升上去，还要看各级部门的AT例会上的决定，AT例会是华为各级部门的管理例会，其和ST例会（业务经营会议）的区别在于，AT例会上会重点解决关于“人”的问题，比如全球调配、部门年终奖金分配、人员升职涨级等等
针对任职资格的全面推进，也是人力体系升级管理模式的一个反应。华为的人才发展和薪酬模式始终关注在岗位价值贡献的基本原则上，然后通过“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”作为基本指导方针。这样的机制有利于培养专家型人才。曾经有过这样一种情况，有人戏称过，客户经理是华为最后一份工作岗位。大家有机会都想转到客户线去，待遇高，工作也体面，容易出成绩，也没研发那么苦。随着任职资格的全面推进，换岗之后明确了是要重新认证的，每次认证有效期两年，如果没有新的认证通过，估计级别就会进入一个瓶颈期而提升无望，那么就意味着工资，奖金和配股都会到达天花板，这项机制的推动也在一定程度上解决了员工不安心现职工作的不稳定因素，毕竟放弃自己七八年熬到的任职资格是需要勇气的。同时，我记得公司在2011年前后，也有意识地提高了职能体系的收入待遇。
华为任职资格管理的变化点
华为的管理思路就是先僵化，再固化，再优化的模式，当时的任职资格管理的模式也随着华为的发展而有了调整，笔者总结如下几点：
1、通过IT信息化的方式来进行整体流程的控制。员工自己申请，并且可以清晰地看到自己流程的进度，所有的材料也直接可以通过系统上传和评审，自我负责，过了时间点错过申请时间的话，过期不候。
2、简化了流程，多数情况下，中低职级（1~3级）的不需要现场答辩了，也不需要花时间写材料了，一般到岗半年之内都可以获取，对于4级以上的确实需要时间去准备。这个对于社招也好，还是转岗也好都是一样适用。而且如果到了到了新岗位之后，有能力的话，直接可以从你原有岗位的级别去申请新的岗位级别，当然前提是评审环节的要求是一样的，不需要你从头来过。不过，跟有一位退休高管聊，过程还是蛮长的，特别是海外，90~100天的都很正常。
3、人岗等级相对原来“通货膨胀”了。技术族很多岗位任职资格最高可以到8级，意味着对应的人岗级别可以到23级以上，人力这样的职能最高只有5级，最多到21级，这也是继续体现了以岗位价值来进行收入分配的基本原则。不同岗位的对应标准有宽对应和窄对应之说，这也是便于管理层根据不同岗位的工作情况便于决策。研发很多岗位就是窄对应。
4、管理级别现在认证提得比较少了，还是以专业任职为主。
5、公司应该是有14个专委会，按照职位大类区分，每个专委会都管辖几套到几十套的任职资格标准。
6、现在的任职级别与人岗等级的设定不像过去一刀切了，是由各级组织的一级AT来决策的，专委会只提专业意见，最终决定全在AT。
7、当前华为认证方式有两种组织形式：一个是明确认证环节的时间和规范要求，员工随时提交任职申请；另外一个是认证申请时间、答辩时间、结果公布时间公开透明。
8、承接任职资格的主体也有所变化，如下图所示，SSC会承担更多的相应的责任。
学习华为任职资格的误区
1、盲目引入，不考虑企业实际情况
华为每一项所谓的管理创新一定是针对它那个时候出现的普遍管理问题制定的，有其明显的“华为”特征和时效性，其效果好其实是我们最后看到的结果，其中间经历了很多的修订的，就像任职资格，华为前后沉淀了20年时间。
企业规模不同，面临的问题差异就会很大，华为其实每项机制背后的管理成本是非常高的，靠着其强大的信息系统和平台支撑，这种隐形成本是可以摊薄的。而反观中小企业，人员能力不足，信息系统不行，在初期往往可以用简单管理办法迅速见效的东西，反而邯郸学步，东施效颦，劳命伤财之后又回到了原点，可悲，可叹啊。
2、体系建设的缺失，培训、考核与薪酬系统不支持
华为的任职资格是一个庞大的系统。从任职资格本身的管理，就涉及到了标准的制定和更新，相关的评审组织，这本身就是业务与人力系统融合对接的复杂事宜，更不用说那些不同等级工作过程的标准确定。
另外，任职资格体系需要与人力的岗位评价、绩效考核、培训提升、薪酬激励系统也要进行交互和配合，如果学习华为的这套模式，很多公司在其他模块上是支撑不起来的。常常会出现费了很大的劲，搞了一套任职资格出来没地方应用，就在招聘体系上凑合凑合。
任职资格体系不是华为的原创，但是华为通过其实践能力与外来知识的融合，走出了自己的管理特色。任职资格体系是可以根据公司不同采用不同的设计方案的，下面重点介绍我在这方面的一些实践经验。
怎么做任职资格体系：想清楚
结合企业实际发展阶段，想清楚设置任职资格体系的目的。切忌没有想清楚任职资格体系的目的就着急上马进行相关环节设置。
任职资格在员工发展通道设置、人才评价体系、薪酬体系、内部培训、内外部招聘等环节都发挥着非常重要的作用。如果说任职资格可以打通人力所有环节也不为过，这就是很多发展中企业对于华为任职资格体系追捧的地方，但是请大家注意华为从引入任职资格体系到现在用了将近20年的时间，才达到现在的程度。
做类似华为这种任职资格体系（主要是考虑人员内部发展通道）设计之前，我们先应该考虑清楚自己处于什么阶段，我个人认为，以下几种问题比较显著的时候不适宜去做任职资格体系。
1、公司还处于没有稳定盈利预期和没有成熟的商业模式的时候
2、公司各个体系的管理水平还处于较低水平的时候
3、公司整体薪酬体系和分配机制还不稳定或者还没有想清楚的时候
4、公司组织架构还处在不断调整状态
为什么要这么说，因为做真正的任职资格对于公司组织、人才能力、盈利能力都是有很高的。没有稳定的组织架构，人员能力达不到要求，公司是很难自己按照流程去完成任职资格标准设计的，更不用说聘请外部的管理咨询公司去做这些事情了，就算咨询公司可以全部包揽，没有达到管理成熟度和人才密度，拿到手的就是一套复杂的表格而无法落地，合适的管理咨询公司的费用也是相当高的，还在为业绩增长和盈利犯愁的公司，可能当下的精力不在于设计这些东西，这都是会增加内部管理成本的。
怎么做任职资格体系：找对人
想清楚目的，评估好内部的管理落地的环境后，怎么来做任职资格体系呢。这里，我们先从“找对人”开始分析。
这里“找对人”包含以下对象
1、合适的外部咨询机构和管理顾问
2、合适的内部项目组成员
3、合适试点的体系或者部门
首先，大部分企业刚开始做任职资格体系的时候，如何找到合适的外部教练也是一个比较大的问题。我的建议是选择外部机构作为辅导，一定是要看他们有没有类似的成功案例，而这个之前的案例一定是基于同行业的。否则，其实咨询公司进场后还要再和公司项目组成员在一起学习一次，因为缺乏对于行业的基本认知，所以在工作过程标准的界定上就会在甲乙双方之间消磨较多的经历，对于不同等级岗位标准的界定上没有现成的可参考依据，对于双方的投入都会比较大。
其次，如何选择内部成员来进行任职资格体系的落地也是一个非常大的问题。任职资格的设定不是人力单独可以完成的，人力在某种程度上还不一定是主力部门，这个一定是核心高管都要去关注和支持的事项。对于创业公司而言，内部项目组成员一定要是最高领导和决策阶层才能推动这个事情顺利设计和落地。任职资格应用的两大主力部分，一个涉及是绩效管理，一个涉及到薪酬体系，需要有最高决策层对于某些标准的审核和判定，如果没有一个对标行业和企业的前提下，重新编订各个级别的标准就要对标到这个岗位最高的业务专家或者管理层，这需要较为熟悉公司整体情况的高管参与到其中才能保证效果。
下图所示是笔者曾经参与的的任职资格标准设计（子公司总经理），行为模块和行为要项就反复确认了很长时间，更不用说这些行为要项对应着的各级行为标准，不仅要懂业务，也要了解人力资源的一定常识，这些内容设计完毕又要和最高领导核对，这还不是对于通道级别的定义。所以，这个事情没有高层参与以及熟悉管理的业务人员，在设计上都会有着巨大的障碍。
最后，任职资格体系建设肯定不是全体系展开的，一定是分部门和分时间段逐步铺开。任何一项革新都需要一定的磨合期，也并不是一开始弄得大而全就是好事，这种方法是否适用是需要时间来解决的，就像华为率先解决的也是一线业务部门的奖金分配机制才慢慢向其他部门进行变革的，任职资格同样也是的。
怎么做任职资格体系：做对事
管理上没有绝对的对错之分，适用的就是正确的，任职资格体系的建设每个公司和行业都会有不同的要求，这里我根据以往的经验，给大家分享一些需要重点关注的点。
任职资格不等同于绩效管理
任职资格和绩效管理实现的目的是有底层差距的，这也是很多老板不太清楚的地方，总感觉往任职资格里面装很多绩效考核的要求，那么标准不就更加清楚了吗，其实任职资格的前置评选条件可以和绩效挂钩，但是如果评选标准再和绩效挂钩，那么二者不就没什么区别了吗，绩效管理和任职资格的区别如下图所示。任职资格更关注于行为和工作过程标准，以及与能力相关的工作过程实例。
任职资格不等同于素质模型
任职资格和素质模型比起来，前者更务实一些，就是适应岗位的硬实力，而素质模型相对而言就是软实力。
任职资格强调的核心在于工作技能与工作经验，重点在于曾经在这个岗位上的输出结果，而素质模型强调的是动机、特质，不容易外显的部门。相对而言，任职资格更看重不一样的差异，而素质模型在一定程度上是较为通用的，更加趋向于价值观之类的感性要素。
任职资格不等同于岗位直接晋升
任职资格只是一个岗位晋升的一个必要前置条件，并不是有了任职资格就一定有相关的坑准备着，这是为员工自我提升指出一个精确的方向而已，告诉员工对于绩效、知识、实操的各项对标要求，达到这个要求只能说是进入了可能升迁的候选，只能是有基本资格了，具体升迁还是要看公司职位和薪酬包的预算情况来定，但是你没有这个资格，你肯定是与升迁无关的。这就是相当于一本驾照，你要开车你一定要有驾照才合法，你考了驾照，不意味着交管局就一定要给你配好一辆车。
任职资格体系不是华为的原创，但是华为通过其实践能力与外来知识的融合，走出了自己的管理特色。任职资格体系是可以根据公司不同采用不同的设计方案的。
未完待续......