任正非是军人出身，他非常崇拜毛主席。华为这种以奋斗为本的合伙人管理模式，实际上是向毛主席学习的。
我党有一个非常重要的思想，叫“党指挥枪”。如果没有这个思想，我党的革命就不可能成功。
革命初期，我党跟国民党做斗争的时候，我党在军事上连连失利。毛主席发动秋收起义，当时有5000多名士兵，最终以失败告终，只剩下不到1000人。
当时的革命形势非常危急，刚刚诞生的新型部队打不了胜仗。很多人认为是敌人太强大，但是毛主席认为不是敌人强大，是我们的军队管理出了问题。
我们军队的作风还是像旧军阀一样，第一不团结，第二欺负老百姓，第三纪律不够严明。这些现象都是从过去的老军队遗留下来的坏作风，这样的军队是不可能打胜仗的。
因此，毛主席提出一个非常重要的思想，就是党指挥枪，把党组织建立在连队之上。正是因为有这样伟大的创举，才换来革命的胜利。
任正非学习毛主席这套管理方法，创建以奋斗者为本的管理模式，打造一支有军魂铁军团队。
华为在选奋斗者的时候，有以下五个标准。
一、有使命感会自我驱动奋斗者属于先进分子，相当于共产党员，在各个单位中都是属于非常有使命感的人。所以华为选人，就选有使命感，能够自我驱动的人。
如果一个员工总需要领导逼着、追着，才有干劲的话，那这个员工就不是自我驱动的员工，他就没有资格成为奋斗者。
二、有共享团队合作的价值观有群体奋斗的价值观，才能成为公司的奋斗者。华为的狼性文化，是团队合作的文化。
如果一个员工在公司不能团结同事，不愿意跟别人分享，像一只孤狼。这样的员工就不是华为所需要的奋斗者。
三、有艰苦奋斗和牺牲奉献精神正如军队中的共产党员，打仗时都是冲锋在前的。华为的奋斗者也都是艰苦奋斗的员工，有牺牲奉献的精神，别人不愿意干的事情，奋斗人抢着去干。
有了这帮奋斗者，对公司开拓市场，提高战斗力，都有极大的好处。
四、有业绩贡献和文化贡献华为的奋斗者必须是能做出业绩贡献和文化贡献的员工。这样的员工，才叫德才兼备。
所谓德，就是文化贡献；所谓才，就是业绩贡献。这样的员工才符合奋斗者的标准，能够持续为公司创造价值。
很多公司的员工，工作到一定年限，就会产生职业倦怠，没有持续奋斗的动力，没有持续创新的能力，也没有持续的创造价值能力。躺在安乐窝里，成了老人、庸人，这样的人就不是公司的奋斗者。
五、敢于自我批判华为把自我批判看得非常重要，这是华为的核心价值观，所有员工都必须深刻领悟自我批判的价值，与时俱进，不断成长，不断突破。
没有自我批判精神的员工，就很容易就陷入安逸的状态，开始骄傲自满。所以在华为，从员工进入公司，就会给他培训自我批判的精神。
华为打造的这套奋斗者管理模式，在选奋斗者的时候，有明确清晰的标准。类似我党把支部建在连队之上，是非常强大的。
发展奋斗者要有相应的机制，一共有五个。
一、奋斗者文化的牵引机制奋斗者必须是公司先锋队里的积极分子，能够做出业绩，又能有自我批判和牺牲奉献的精神，还能团结同事的员工。
公司要营造以奋斗者为本的文化，就要做到以下三点。
第一，向员工清晰的表达公司的愿景，和共同奋斗的目标。让所有员工都知道公司未来要成为什么样的公司，知道我们的目标是什么。
第二，要弘扬奋斗者文化，在公司里大量宣传奋斗者文化，形成奋斗者文化的正能量氛围。这样就会有越来越多的人融入到氛围中来。
企业文化有感召人的能力，有指引员工向善的能力，所以要特别重视企业文化的建设，特别是以奋斗者为本的文化建设。
第三，构建奋斗者文化价值观的传递系统，让员工知道什么是奋斗者，怎样才能成为奋斗者。
这一点也是非常重要的，华为的员工要成为奋斗者，不仅要符合上面5个标准，还要高级别的奋斗者提名新的奋斗者。这种模式就类似于，我党发展党员的模式，由老党员提名新党员。
在以奋斗者为本的合伙人管理模式里，新奋斗者除了必须符合相应的标准，还需要由老奋斗者提名新奋斗者。新奋斗者还要写申请书，由公司进行评估，最后进行考核。
要有这样一个流程，员工成为奋斗者才会珍惜这种身份，看重这份荣誉。
二、奋斗者激励与动力机制奋斗者的激励与动力机制包含以下三个方面。
第一，坚持以奋斗者为本的分配导向。
员工成为公司的奋斗者，公司就会在分配制度上予以倾斜。让奋斗者获得更多股票、分红、奖金等。
第二，优先从业绩好的团队中提拔奋斗者。
不同部门的业绩不一样，氛围也不一样。要给能够做业绩的优秀团队，分配更多奋斗者名额。从优秀团队中，发展出更多的奋斗者。
第三，奋斗者可以优先获得晋升与发展的机会。
比如说，某个市场或者某个部门需要提拔干部时，要优先从奋斗者中选择，让优秀的奋斗者担任管理岗位。
三、奋斗者评价与约束机制奋斗者是需要考核的，公司每年要对奋斗者进行考核，防止有些人滥竽充数，也防止有些人进入奋斗者团队后，就变得怠慢。
这种情况在华为是绝对不允许的，所以华为有严格的考核机制考核员工。考核员工的业绩贡献，以及员工的文化贡献。
这两类贡献同步考核，其实就是考核一个员工德才兼备。如果被考核的奋斗者达不到相应的标准，一定要予以降级处罚。
第二，制定奋斗者行为规范与“军规”，划定奋斗行为红线。
这就相当于我党的党员，有三大纪律八项注意。华为对奋斗者有明确的行为规范，如果你不符合行为规范，对不起，你就要从奋斗者的资格中除名。
四、奋斗者竞争淘汰机制竞争可以保护强者的利益，没有竞争机制的公司会进入庸人文化、老人文化，公司成为一滩死水，失去组织活力，失去奋斗者文化的根基。
所以华为非常强调淘汰机制，每年都会强制性淘汰5%的落后员工，保证公司员工的狼性以及进取性。
五、奋斗者自我批判、团队学习与人才发展机制。设置这个机制的目的，是保证组织的先进性。这也是向党学习的，我们党有一个非常优秀的传统，就是自我批判。比如民主生活会，就是一个非常好的机制。
华为也要开民主生活会，各个奋斗者组织定期举行民主生活会，要求奋斗者要敢于自我批评，同时敢于批评别人。
这样，整个公司的文化做得非常简单，员工只要用心做事就可以了，没有人勾心斗角，钻研利益关系。这种文化可以建立员工的归属感和安全感。
通过自我批判的文化，把很多人骄傲的习惯进行修正，剩下来的员工都属于奋斗进取、又红又专的优秀员工。
相反，有些企业的文化很官僚，经常搞权谋斗争、派系斗争。员工在这样的组织里就会非常辛苦，非常有压力。
而这种自我批判的文化，可以让整个公司的氛围变得非常纯净、简单，人与人之间没有那么多隔阂与猜忌。员工不用每天去思考如何把人际关系处理好，只要在公司里能够利他团结，把工作做好就可以了。
以上，就是华为发展奋斗者的五大标准和五大机制。