曾经有一篇热文，大力宣扬美的的事业部制，说事业部制是“企业做大做强、实施规模化战略的最佳方式”，并宣称华为也是采用“事业部制”的成功代表。然而，事实真是如此吗？
01华为和美的事业部是一回事吗？01
美的的事业部制
事业部起源于美国通用汽车公司，1997年，美的将事业部体制引入中国并获得极大成功，成为事业部的典型代表。美的的事业部，采取的是研产销一体化的模式，事业部拥有完整的销售、研发、生产制造职能。
美的的事业部，有的只负责一个产品，有的负责几个产品，事业部下设产品公司、销售公司、职能部门三大模块。每个产品公司负责一个产品的研发、生产，对产品的技术竞争力、成本负责；销售公司分别负责产品的国内销售和海外销售，对渠道竞争力、规模负责；职能部门则作为后台支持部门，财务管理部是由集团统一管理。
美的事业部是一种非常典型的事业部，研产销完全集中于事业部，完全符合“自主经营、独立核算”的事业部制原则。美的事业部拥有以下完整的权力：
产品销售定价权，确保对收入负责成本定价权，确保对成本负责财务独立核算，拥有独立的账套美的制订了非常详细完善的分权手册，有几十页数百条，对日常经营过程中涉及到大大小小的事项，都有明确的审批权限规定，部门负责人审批什么，事业部总经理审批什么，集团CEO审批什么。美的对事业部的授权指导思想是十六字方针：集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。美的事业部授权总体思路是：一个结合、十个放开、四个强化、七个管住，确保事业部团队能真正对事业部的经营结果负责，真正激发事业部的事业心和自主能动性。
事业部有了责任和权力后，还需要一个重要的方面，即利益，也即事业部团队达成责任制目标后获得什么收益。而美的对于事业部团队，上市之前采取的是利润共享机制，上市后是股权激励+利润共享。以美的集团CEO方洪波为例，其持有美的1.37亿股，占比2.12%，当前市值约80亿元。
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华为的“事业部制”
华为采用了BG、BU的名称，翻译过来很容易让人望文生义，以为也是事业部/事业群，然而实则是误解。
华为首席管理顾问黄卫伟说得非常明白：任正非反对事业部制，华为摒弃事业部制，大家不要再误解了。
黄卫伟说：彭剑锋、埃森哲都曾经建议华为采取事业部制，埃森哲出过一个方案：按产品线实行功能封闭的运作。华为支付了顾问费，但方案没有实行。因为任总不赞成在华为整个体系里设置事业部，华为的客户是集中的，技术是共享性很强的，所以要设置事业部，按研产销划开以后，就等于把客户资源割裂了，把研发的技术体系割裂了，这样华为的优势就没有了。对外方面，如果多个事业部面向同样的客户比如跨国运营商和国内运营商销售，客户会问：谁代表华为呢？另外，客户要的是解决方案，谁给客户提供全面的解决方案呢？如果在事业部制下，移动只提供无线的方案，固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给客户提供全面的解决方案呢？因为华为的战略是聚焦的，所以事业部制这个体制、这个组织模式在华为的核心业务领域，是基本上被否定的。
那么，华为怎么设置组织呢？答案是“拧麻花：把市场体系按照区域这个主维度来划分销售组织，将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考核、来激励；把研发体系按照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、来考核、来激励。通过连带责任，主要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流，建立起着两大利润中心体系经营单位的利润责任。销售组织分产品的收入、利润和经营活动净现金流，同时也是产品体系分产品线的收入、利润和经营活动净现金流；产品线降低成本、快速向市场推出优质、满足客户需求的有竞争力的产品，由此带来的利润、收入和现金流增长，同时也是对积极销售其产品的区域销售组织的绩效的贡献。
这两大利润中心体系经营单位划分的标准是不一样的，市场体系是按区域维度划分的，产品体系是按产品维度划分的，两者并不一一对应；所以从端到端的整体视角来看，经营单位既不是简单地按产品划分的，也不是简单地按区域或客户划分的，但它又同时兼顾了这两种或多种维度划分经营组织的优点，而且，重要的是符合华为公司的市场和技术实际。对这种组织设置，任总有一个形象的说法，叫做“拧麻花”，就像拧麻花似的拧了一下，从整体上来看是不对称的，不是产品线一直打通，也不是区域客户维度一直打通，而是拧了一下。中间的采购、供应链交付，是准利润中心。
那么，拧麻花作何理解？我们都知道，拧是矩阵组织的基本特征，这种架构更接近矩阵组织，大家都拧在一起，你中有我，我中有你，谁也没法一条线贯通。尽管从最高维度看，还是按产品线、区域等做了分散经营，但是它们实质是紧密地联系在一起，而不像传统事业部各自为战，缺少协同。
03
美的华为事业部的关键区别
归纳一下，美的和华为的事业部制存在以下明显区别：
是否研产销一体？美的是的，每个事业部都有完全归属自己管辖的研发、生产和销售，而华为BG的研产销都不是自成一体的：研发统一归口在产品与解决方案部门，生产归于供应体系，销售归于区域组织，BG能对它们做矩阵管理，但不是完全拥有，这一点和美的的事业部有着本质的区别。是否自主经营？美的比较独立，事业部有很大的自主经营权限。而华为各BG/BU的自主经营，都受到一定限制，研发上，不是BG想开发什么产品就能开发什么产品，最终决策权归于产品投资决策委员会；销售上，产品定价权也不完全归于BG，而是和区域共享，区域有一定的调价权力；生产上，BG和内部供应体系是内部客户关系，采购定价也不完全享有。是否独立核算？美的事业部有自己的账套，完全独立核算，核算口径是利润。而华为BG/BU采取的是按贡献利润口径进行虚拟核算，黄卫伟说：例如一条产品线，在销售毛利的基础上，扣除产品线的研发费用，扣除产品线的marketing费用，扣除产品线的管理费用之后，形成对公司毛利的净贡献，这个我们给它起了个名字叫贡献毛利。贡献毛利在西方的管理会计系统里没这个概念，但是我和IBM顾问交流的时候，我把它翻译成英文contribution margin，他们对contribution margin的理解就是gross margin，就是财务上的销售毛利。02事业部是最佳组织方式吗？如果仅从美的的经验就得出，事业部制是做大做强的最佳方式，未免有些样本量不足。现在业界公认的结论是：没有最好的组织架构，只有最合适的组织架构。战略决定结构，结构要追随战略，关键是匹配，而非最佳。如果战略是做大做强，很多组织模式都可以支撑，事业部组织并非唯一选择。例如苹果这么大的体量，居然采用的是比较落后的职能式组织，华为在职能组织进一步扩张时，选择的是矩阵型组织这条路，然后发育为平台型模式，并没有采取事业部制。
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苹果采用职能制而非事业部制
如果说事业部是做大做强的最佳方式，那么苹果就来打脸了。这家市值3万亿美元的公司，业务规模已经到了1100亿美金，居然还是职能式组织。
2020年10月，苹果大学校长兼副总裁（Joel Podolny）在『哈佛商业评论』撰一篇长文，解析苹果传统组织架构是如何保持创新的。Podolny认为，苹果之所以一直坚持采用「职能架构」，因为有两个好处：
一是发挥专家作用，「职能架构」是让懂行的人手握大权，让外行靠边站。
二是避免短期目的，「职能制」擅长走长期路线，「事业部制」迫于压力，容易动作走形。
苹果的职能制组织，与其战略极其聚焦、SKU极其精简比较匹配，尽管规模一路扩大，但也没有采用事业部组织，这就提供了一个反例，说明做大做强，并不一定要用到事业部。
02
华为采用矩阵而非事业部
华为抛弃事业部，而选择矩阵组织，是因为华为的战略更需要矩阵式组织来配合，而且矩阵组织在同等条件下，比事业部更高效。
华为早期2B的业务模式，需要快速抓住和把握机会的能力，需要全营一杆枪式的协同。早在97年，任正非就已认识到：矩阵网络就是从最基层的、最贴近客户、最贴近开发前沿的员工身上，从基层主管身上，捕捉机会、捕捉变化，他们对机会和变化是最敏感的。那么一旦发现了机会以后，怎么办呢？就是向资源求助，直接向上求助，获得处理问题的授权。这是灵活调配资源，向机会上聚集资源，集中配置资源。
任正非进一步说，行政系统管理是纲，业务管理是目，纲举目张。这种管理体系上的创新，将在根本上克服过去管理过程因信息不畅、失真而产生的瓶颈与失效，并且使责任到位、分工明确，有利于对各机构与各员工做出客观公正的评价，形成强有力的制约机制，从而获得管理上的进一步开放，大大提高工作的正确性与成效。
事实证明，华为采用事业部组织出现了种种问题。2011-2013，华为按照BCG设计的方案，进行了半事业部的运作，将研发打散，归入各BG，结果问题百出：
第一，是核心业务的边界越来越模糊。所有的业务BG和SBG部门都有很强的扩张欲望，都向公司打申请报告，讲故事，要投资，要资源，这就使得公司的资源被大大地分散了，还造成了企业BG的严重亏损。
第二是各BG之间的开发资源不能共享，产品的重复开发现象越演越烈。
第三是市场的主维度在组织和管理上被削弱，几大业务BG都试图直接进入市场。
任正非一看不对劲，2014年又赶紧调回了矩阵组织，才回归正常。
事实上，矩阵组织比事业部更难运作，它需要高超的领导力、协作的企业文化、端到端的流程体系、高素质的员工等条件，这在华为都具备，因此华为可以选这条路。
03
大多数企业只能选择事业部制
黄卫伟说，华为这样一种连带责任、不对称衔接的组织体制，很多企业运作不了或运作不好。他曾经在许继电气做顾问，尝试实行过华为这种模式，但运作不起来。非得是研产销一体化了之后，这个利润中心的责任才能够落实。产品线、销售利润区域组织，这两个分别按利润中心来运作，但在接口上矛盾重重，互相掣肘，运作不起来。
大多数中国企业，并不具备华为的那些条件，只能退而求其次，选择事业部这样研产销一体的组织，把权力都集中在一起才能玩转。因为中国企业缺少协作的基因，地盘和边界意识很强，跨职能很难协作好，只能打包装到事业部这个盘子里，由事业部CEO强力统筹，才能运转好。
03关于事业部制的正念建立事业部制的正确认知：事业部既不是最佳组织模式，也不是做大做强的唯一方式。很多组织结构都可以支撑做大做强。组织模式只有最合适，没有最好。它和你的战略动态匹配了，就是最应该采用的模式，不要妄图用一个所谓的最佳模式，去替代最合适的模式。组织模式也是动态的，当下职能制可能是最好的，但过一阵事业部制也许是最好的，要匹配你的战略发展。每一种组织都有它的适用场景，要善于甄别。每一种组织也不是只有好处，没有坏处，要综合来看。例如，美的事业部模式的有效运行，离不开5个保障，即高素质的职业经理人队伍、财务一体化的全面预算管理、审计一体化的经理人红线管理、IT一体化的经营透明化管理、健全的制度流程体系。04后记：美的组织在向华为靠近美的集团2019年进行了新一轮事业部整合，形成了三层架构：
观察这一组织动向，可以发现美的架构正在向华为靠拢：
1、美的成立了新的中国区域，承接了电商、终端和用户运营、工程和售后服务，美的集团在国内市场将以一个整体面向客户和用户。它的定位是经营主体，和8大事业部一样背KPI，向集团上交利润。与之同样的还有美的国际。这和华为区域组织定位为利润中心是一样的。事业部的销售职能在逐步向统一的中国区域、美的国际等进行转移，尽管目前还保留着传统的分销业务，但可以预见的是，未来销售将统一集中到中国区域、美的国际这样的组织中。
2、协同平台中的中研、物流等开始发力进行整合，事业部的研发和生产得到平台的赋能力度越来越大。而华为则是研发和供应职能实行矩阵管理，比美的目前更进一步。
最后的结局也许是殊途同归，都走向了平台组织，华为沿着矩阵的道路，美的沿着事业部的道路，来到了同一目的地。
以上。
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