只可意会不可言传的意思(只可意会不可言传的意思我应该怎么回)

大家好,这里是小播读书,今天我们分享畅销书:《意会时刻》。

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这本书的书名“意会时刻”,什么是“意会”?俗话说“只可意会不可言传”很好地阐述了什么是意会。就是那些无法定量分享,或者可能看似毫无逻辑的东西,其实作者用这个标题,其中一个重要原因就是对“理性”的质疑,显然“意会”是一种人文主义的表述。在道家思想中,老子在《道德经》一开始就说“道可道,非常道;名可名,非常名”,大概也是说了类似的道理,真正的智慧,向来都是在感觉之间,不可言说的。怎么理解呢?

在《庄子》一书中,庄子有一个著名的故事:轮扁斫轮。


有一天,春秋五霸之一的齐桓公在堂上读书,轮扁在堂下制作车轮,轮扁放下椎凿的工具走上堂来,问齐桓公说:“请问,公所读的是什么书呀?”

桓公说:“是(记载)圣人之言(的书)。”

又问:“圣人还在吗?”

桓公说:“已经死去了。”

轮扁说:“那么您所读的书不过是圣人留下的糟粕罢了。”

桓公说:“我读书,做轮子的匠人怎么能议论?说出道理就可以放过你,没有道理可说就要处死。”

轮扁说:“我是从我做的事情看出来的。我砍削木材制作轮子的时候,轮孔宽舒则滑脱不坚固;轮孔紧缩则轮辐滞涩难入。只有不宽舒不紧缩,才能手心相应,制作出质量最好的车轮。这里面有规律,但我只可意会,不可言传。我不能明白地告诉我的儿子,我儿子也不能从我这里得到做轮子的经验和方法,所以我已七十岁了,还在自己做车轮。古代人和他们所不能言传的东西都一起死去了,那么您读的书不过就是古人留下的糟粕罢了!”


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这个故事很好解释了“只可意会不可言传”的真正道理,就像顶尖的运动员梅西、C罗、科比、费德勒等等,在比赛中,往往决定比赛胜负的,仅仅是一瞬间的感觉。假如你曾听过伟大的足球运动员梅西的采访,你一定会非常失望。记者说,你明明刚才看到他在足球场上像神一样地跳了足足90分钟的芭蕾,一而再再而三地使出让人不可思议的花招。

而梅西说:“我总是尽量按照我觉得是最好的方法去踢,就是对准对方的球门射呗,接下去的事情就靠水到渠成了。”

那你可能会问,这种“只可意会不可言传”的东西,怎么把握呢?就是一种顿悟和感觉,完全是随机的事件呀,我们怎么获得这种灵感,并且应用在工作甚至商业中呢?这正是这本书要告诉我们的内容了。这种“意会时刻”其实是可以培养的,也是有方法论的,就像这本书的副标题一样“意会法,应对不简单的商业问题”。具体怎么做呢?


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作者给出了意会法解决商业问题的五个步骤。它们分别是:

1、用现象来表述商业问题;

2、搜集相关数据;

3、找出通用模式;

4、得出关键洞见;

5、建立企业的商业影响力。


其实看得出来,这五个步骤中,其核心的理念是“以人为本”,从人的需求本身出发,从具体的现象和问题出发,去收集数据,并找出通用模式,并获得洞见。你可能觉得这很普通呀,我们通常解决问题不都是具体问题具体分析吗?

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其实不然,在解决问题中,其实我们经常忽略人的因素,常见的做法是跟进大量的数据分析问题,去寻找解决方案,跟进过去的习惯来做出判断。而其实我们忽略了真正地深入具体的事件和场景中,去分析和判断的能力。换句话说,我们大部分决策其实都并非理性的。比如你为什么买车,是权衡了各种利弊得失之后的结果吗?还有你选择和谁结婚、买什么地方房子、去选择什么职业等等都是非理性的决策。


作者列出了我们在日常生活中的5条基本假设:

假设1:人总是理性的,并且对情况有充分的了解

假设2:明天就是今天的再现,变化是连续的,线性的

假设3:所有假设都是客观且公正的

假设4:数字是唯一的真理

假设5:商业用语必须专业化、去人性化

同时,在商业世界中, 目前的商业机构都是通过简单的数学模型来预测人们的行为的,而这些模型都将人视作可以被预测的理性决策者,也就是说,它们假设人们有能力在一系列预先设定的可变条件中做出最优选择。近年来,企业领导者越来越意识到这种构想的局限性。随着行为经济学的发展壮大,产生了一些较为先进的模型。这类模型现在允许个体在某些情况下做出非理性的行为。然而,即使是这些较新的理论,也依然紧抓着一个基本前提不放,那就是:人们从一开始就知道自己喜欢什么,不喜欢什么,而且这种偏好是始终不变的。


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但真的是这样吗?显然不是,在我们的思维中,存在很多偏见,比如常见的心理学思维偏见包括:损失厌恶、幸存者偏差、确认偏误、光环效应、聚光灯效应、回音室效应、禀赋效应等等。我们的思维和判断很容易受到自身情绪和外界环境的影响,而做出非理性的判断。

但我们在绝大部分决策中,都忽视了“人”这个因素,认为人都是高度理性的。我们做了太多理性的分析,陷入了经验主义和默认思维的陷阱。比如在商业中,通常有两个默认假设:

第一,商业问题可以通过客观、科学的分析得到解决;

第二,证据和事实比意见和情感更重要。

作者列举了一个例子, 2003年的一天,著名运动品牌阿迪达斯的高管们召开了一个战略讨论会。大家对着各类统计图表“头脑风暴”,将数字翻过来改过去,试图从过去的数据中寻找到未来战略的发展方向。忽然,副总裁卡恩斯抛出了一个“奇怪”的问题:

“瑜伽算不算一项运动?”


这个疑问没有引起太多人的兴趣。因为,在大家的默认观念里,公司的产生是为世界顶级运动员开发的,帮助他们获胜。也许他们只占消费主体的5%,但明星效应却可以带领大众跟风购买,从而构成95%的销量。所以,竞技类产品是公司的核心,也是组织构架的背后逻辑;而健身类产品被看成讨好女孩子的时髦玩意儿,不能成为公司的战略方向。高官们陷入了默认思维的陷阱,在这种默认的前提和假设思维框架下思考问题,显然很难获得突破性的创新。

在随后的几年里,耐克等新兴品牌不断崛起,该公司的市场份额逐步下降。同时,出现了更多为了健康而非竞技的参加体育运动的人。公司拿不出任何符合这个群体所需要的产品,而在之后的10年里,他们成为体育用品市场最大的消费群体。


幸好,卡恩斯在提出疑问之后,就成立了一个由人类学家、心理学家、哲学家组成的分析小组。不同于公司以往偏向定量分析和数据主导的风格,他们更加注重现象学思考和定性研究,探寻人的主观感受:人如何体验世界?他们通过参与观察和深度访谈,界定出这样一个群体:他们热衷运动,却不会给自己贴上“运动员”的标签。对于他们来说,运动鞋的时尚感和实用性同等重要。

因此,公司着手新产品线的建设和产品转型,其广告语从那句针对追求运动表现的“没有不可能”(Impossibleisnothing),变成如今老少咸宜的“全倾全力”(All In)。


当2003年,副总裁卡恩斯抛出了一个“奇怪”的问题:“瑜伽算不算一项运动?”就是一个经典的“意会时刻”。而这种看似灵光一现的时刻,正是作者所推崇的思维方式,一种脱离理性思维、线性思维、惯性思维、默认思维,经验主义这些看似非常高效,但是却有偏见的思维方式。

就像作者在书中说的:“如果说管理企业如同大海行船,船长自然对仪表、雷达这一切具象的指标是极为精通的,然而紧盯着数字来判断航线是可怕的,这会让你局限于数字的指正而遗忘行驶的环境,也许本书的目的正是提醒那些“数据至上”埋头苦干的管理者,需要抬起头看看周围,共情企业所处的商业环境。”

好了,这本书的内容就是这些,如果喜欢我的文章,请关注“小播读书”或分享给您的朋友,谢谢。