国有企业推行三项制度改革并非一蹴而就，它通常与企业发展、管理体系、文化特点之间存在相互影响且错综复杂的关系，同时，作为企业重要资源——人力资源的专项改革，企业的一举一动都会牵涉到管理者、员工的切身利益与职业发展，进而影响到企业业务的稳定性与未来。
正略咨询结合实践经验，总结优秀标杆的成功做法，对于三项制度改革处于起步或攻坚阶段的企业，提出以下三点建议供参考。
一、借力改革推动企业迈向市场化三项制度改革，一方面是对企业体制机制、人力资源管理进行革新；另一方面是促进企业走向市场化的重要推动力。
因此，企业在进行顶层设计时，切忌将三项制度改革当作“命题作文”，仅仅围绕“干部能上能下，员工能进能出，薪酬能增能减”大做文章；而是应当开阔思路，将改革任务的核心目的融入到企业管理中，使改革服务于企业建设，激发企业的真正活力。
同时，对于以上这一点的认识，既要融入到企业的改革工作方案里，也要贯彻到对员工、管理人员的宣贯活动中，使企业上下对于改革形成统一认识，间接减小改革阻力。
关于借力三项制度改革，各家标杆企业做法各异。例如某央企服务业集团公司以扩大市场化选聘范围、加强员工市场化流动、实行高效灵活分配、强化考核结果运用为重点；某央企制造业集团公司则以精简机构编制、明确领导人员退出底线和方式、优化员工总量结构、完善工资效益联动机制为重点。
可以看到，不同的企业在落地改革中工作方向一致，但工作重点和发力点并不相同。从企业战略、实际效益出发，思考三项制度改革的助推作用，再针对性地布置改革重点任务，相较“大而全”的改革方式，更有利于取得实质性突破与进展。
二、分类推进“先富带动后富”企业的下属单位可能存在业态不同、所处发展阶段不同、经营效益不同、管理习惯不同等诸多差异，因此企业在整体推进三项制度改革时切忌一刀切，而需针对下属单位的实际情况分类制定分阶段改革目标。
分类体现在两个方面：
第一方面是对下属企业分类，可以按照企业落地三项制度改革的难易程度、适宜推进改革的广度与深度或者企业的人力资源管理水平等方式进行分类；
第二方面是对改革任务的分类，可以按照任务落地的相对难易程度、“三能”的不同方面、人力资源的六大模块等方式进行分类。将分类后的企业与任务内容匹配起来，进而制定完成目标与对应的时间节点。对于适用于所有企业的基本任务可以单列。
改革实施方案制定完成后，结合下属单位的经营效益、管理现状、改革推进进展、改革意愿，可以采取集团总部先行先试，也可以选择部分下属企业作为典型示范，通过加大宣传力度、促进企业间交流分享，带动改革推进慢、改革难度大、改革意愿弱的企业。
三、辅助督导激励与惩戒并行正略咨询对客户进行了广泛调研，结果显示，下属企业在改革过程中遇到的主要问题有以下四方面：
一是改革方案缺乏具体落地的计划、路径、配套办法；
二是在实操落地过程中，对政策、工具、方式、方法理解不到位；
三是人力资源管理体系中缺乏评估管理、各项管理之间联动性不足；
四是改革氛围不足，员工不了解改革的意义。
根据上述提到的问题，企业在督导下属单位完成改革任务时，可以从以下四点着手：
一是做好政策以及制度的宣贯、解读工作，确保下属企业正确理解三项制度改革的内涵、对集团发展的意义、制度的关注重点；
二是加大对能力相对较弱的企业的辅导支持，通过提供人力资源管理的工具、制度文件的优秀范例，定期举办三项制度改革的培训会、交流研讨会，为下属企业开展工作提供多角度、多层次的辅助；
三是建立改革过程评估督导机制，一方面督促下属企业尽快完成任务，另一方面为下属企业建立自身的评估反馈体系提供指导；
四是通过微信公众号、视频号等自媒体、企业杂志、新闻采访等多渠道、多种方式加大对优秀标杆企业的内宣外宣，浓厚企业内部的改革氛围。
此外，企业在进行三项制度改革评估总结时，应对表现出色的下属单位进行鼓励表扬，可以考虑采取部分权利下放、更加宽松的制度要求或者年度考评加分、加大政策倾斜力度等多种合理方式；对表现较差的下属单位进行批评或警示，并配合部分权利收回或削弱、更加严格的制度管理要求、年度考评减分、减少政策支持等方式的组合形式，以对下属企业的改革进行正确的鞭策与引导。
四、总结三项制度改革对于部分仍在路上的企业而言依旧是困难重重。抓住三项制度改革实际需要解决的发展问题，做好系统性顶层设计，把握三项制度改革的推进节奏，结合下属企业的发展与管理实际“因地制宜”，营造改革氛围与树立改革决心，对集团向下层层推进三项制度改革至关重要。
纵使改革之路道阻且艰，但也并非无迹可寻——牢牢把握改革核心，遵循企业的发展规律，并将二者巧妙融合，面前即是康庄大道。