导读：通过前两节内容，无论是躬身入局的实践，还是四个心理学效应的普遍、客观存在，都证明《把信送给加西亚》式的执行力必定不靠谱。那如何保证工作结果呢？
目录：
1、不靠注定幻灭的执行力，靠什么？
2、事前的充分沟通：确认、确认、再确认
3、领导布置工作任务时，如何“确认”
4、与确认同等重要的“follow”
5、中企追求执行力的目的、出发点，与现代组织管理背道而驰
6、小结：对人性的认知何其重要
Slogan：组织管理不是思想体系，而是专业的科学技术，定律和效应如同数理化的公式般清晰。
1、不靠注定幻灭的执行力，靠什么？
通过前两节的分析可以明确，之所以有人对《把信送给加西亚》式的执行力心驰神往，其实就是追求“只给目标，没有沟通，静等结果”的懒惰化管理。只不过从理论到实践都被证明不靠谱，成功只能是小概率事件，刻意模仿无异于守株待兔，所以注定幻灭。
那如何保证工作结果呢？简单说来就是反其道而行之：事前充分沟通，消除四个心理学效应导致的信息失真；事中密切跟踪，避免执行偏差。
几乎所有采用现代组织管理的企业，对沟通和过程跟踪都极为重视，因为只有如此才能保证结果可控。只是说起来容易，具体该如何操作呢？不妨借鉴一下管理界学霸的做法。
2、事前的充分沟通：确认、确认、再确认
2.1、“啰嗦”的日企员工
与日企有过业务往来的中企员工，大多有个同感：日企员工好啰嗦，甚至有点烦。我当初刚进丰田在中国的合资企业工作时，也深有同感。
比如，哪怕是非常简单、明确的一项日程，预订时、关键节点时、临期时组织方都会来询问：是否存在问题、是否需要调整；
比如，沟通问题的过程中，对方经常重复你表述的内容，并要得到你的首肯，导致沟通速度很慢、时间很长；
再比如，按照中企的习惯，可能只需十几二十分钟、一两页纸就搞定的沟通事项，在丰田往往要准备一大摞资料，详细沟通两个小时，没准一次不够，还要反复多次。
如此“啰嗦”，让很多刚接触的国人觉得多此一举：是对方太笨？还是对自己不信任？
2.2、“啰嗦”是为了高效
但慢慢发现，即便是简单、明确的日程，没人提醒也经常会遗忘，出现异常需要调整更是家常便饭。而提前沟通可以尽早发现、及时应对，从而有效避免混乱。
沟通中，哪怕是费尽心思的“精准表述”，产生歧义也在所难免。而简单复述就能及时发现和消除这些歧义，非常必要。
中企习惯的沟通方式，看似快捷，其实很粗糙，往往存在很多遗漏和理解偏差，并在后续的执行中谬之毫厘、失之千里，纠错不仅经济成本巨大，时间成本更是难以估量。
而看似“啰嗦”的详细沟通，将几乎所有的理解偏差、以及大部分的错漏都在事前消除了，极大降低了执行中的错误率，降本增效非常显著。
所以，这种“啰嗦”看似慢、耽误时间，但能大幅提升准确率，总体效率反而非常高。
2.3、确认、确认、再确认，否则，几乎必出错
这种事前“啰嗦”的沟通，在丰田称为“确认”。这个词无论在其日本本部，还是在中国的合资企业，每天都会听到耳朵起茧。对新员工更是反复强调：确认、确认、再确认。
大到一个项目，小到一个日程，只要计划做什么，事前都会反复确认。而且不是简单地问是否OK，而是把基本信息也重复一遍，以确保没有理解偏差。
事实证明：即便反复确认，绝对不出错依然很难；而不确认，几乎必出错。所以，尽管很多国人刚开始有些抵触，但被反复打脸之后，也逐渐理解和接受了：“确认”无关智商和信任，而是避免错误最简单、最必要、也最有效的方法。
3、领导布置工作任务时，如何“确认”
3.1、中企领导者的悲哀：宁肯凭空臆想，不愿考察验证
中企领导者因为普遍不懂组织管理，更不懂相关的心理学知识，所以大多对信息的失真效应毫无意识。即便发现有理解和传递偏差，也会想当然地认为是下属太笨、不认真导致的。
基于此，布置完工作任务之后，希望下属们如同《把信送给加西亚》中的罗文一样，毫无沟通，立即乖乖去执行，觉得如此才能体现官威和执行力。并臆想在外企、尤其在日企，一定都是这样的。所以，往往把提问视作“狂妄”，质疑更是“犯上”。
这种臆想在中企非常普遍，更有一些知名企业家大放厥词，尽管毫无依据，却坚信臆想是必然。悲哀的是，国内明明有一万多家日企，这些人就是不肯去验证一下。或许是怕打脸不敢去，因为但凡去看一眼就会发现：事实恰恰相反！
3.2、与臆想正相反的现实
A、相反之一：分内之事，领导者亲力亲为，而不是作威作福
在丰田，开会布置工作任务之前，都是领导者进行长时间的充分准备，表单、说明文件等等都要亲自做，大项目、重要工作的会议资料准备，耗时几天都很正常。
之所以如此，一方面是只有领导者才能有足够的高度和广度，做计划的同时，把可组织的资源也都理清楚，确保可行性，避免盲目拍脑袋；
另一方面，这个过程能将具体的工作步骤、可能遇到的问题等等进行详细梳理，进一步提高可行性。毕竟正常情况下，领导者这方面的经验是最多的。
所以，这些都是领导者分内该做的事，必须亲力亲为。反观中企，还有几个领导者自己动手做文件资料呢？大多是作威作福，一股脑交给下属去做，水准可想而知。
B、相反之二：脚踏实地，而不是华而不实、好高骛远、眼高手低
尽管丰田的表单、文件，追求“任何人都能看得懂、做得到”，但开会布置工作任务时，领导者依然要进行详细的讲解和说明，详细到中企员工会觉得太啰嗦、甚至烦躁的程度。
因为不仅要讲明白做什么、怎么做，还要讲明白为什么。目的很简单：避免信息失真，为此再怎么详细讲解都不过分。在这样的会议中，领导者讲话的内容都与实际业务紧密相关，几乎没有无关的废话，完全脚踏实地。
反观中企的相应场景，领导者经常口若悬河，从国际局势到国内环境，从企业愿景到部门使命，从精神到态度，滔滔不绝。可能才思敏捷、舌灿莲花，员工听得热血沸腾、激情澎湃，但激动之余会发现，这一切华而不实，对业务操作没有任何帮助，几乎都是废话。
此外，好高骛远也是中企领导者的普遍现象。比如有些中企领导者接触过一些先进的管理方法，并深深叹服其功效，大会小会要求下属学习。然后呢？就没有然后了。
因为在他们看来，那些表单、文件虽然够务实、也够好用，但都是不够高大上的小事，属于形而下的“器”。而自己要思考、关注的，是远大的宏图伟业和形而上的“道”。
可偏偏眼高手低，只会坐而论道、夸夸其谈，幻想着空中楼阁，完全不会起而行之、落地实践、夯实基础。最终，除了获得精神上的满足，对管理有害无益。
殊不知：天下大事必作于细，天下难事必作于易。正是因为不肯脚踏实地，使得中企几十年来在组织管理上没有任何进步，全靠经营苦苦支撑，必然动荡、波折。
C、相反之三：“强制”员工“狂妄”、“犯上”，而不是打压
很多中企领导者对日企的员工素质心驰神往，但实际情况恐怕是叶公好龙。因为在很多中企领导者看来：提问=狂妄、质疑=犯上。但在丰田，这些却是对员工近乎“强制”的要求。
因为领导者讲解完具体的工作任务之后，接下来就是非常重要的“确认”阶段：期待员工的提问和质疑。之所以说近乎“强制”，源自一个明确的原则：愚蠢的问题好过没有问题！说白了就是一定要想方设法动脑提问题。
按照这个价值取向，能提出问题的员工，才是肯动脑思考的好员工，值得培养，未来可期。如果能提出有效的改善建议，甚至发现错误，那简直是领导者的挚爱，一定要重点培养。
相反，那些没有问题、只想按照领导的要求机械执行的员工，会被视作没脑子的傻子，不仅没人欣赏，还要诫勉谈话，前景堪忧。很多中国员工刚进丰田时，面对这种“强制”，都因为不善于动脑思考而压力山大。
无需什么大道理，三个臭皮匠顶个诸葛亮，更何况一线员工的声音更有价值。在“狂妄”与“犯上”的互动中，不仅锻炼了员工的动脑能力，也让方案更完善，理解更充分、更准确，有百利而无一害。
只不过，有几个中企领导者能真正接受、不会叶公好龙呢？仔细想想，领导者主动进行这种充分的“确认”，会让威严受损？还是会获得更多的尊重呢？
4、事中的充分“follow”
在丰田，每天都会听到耳朵起茧的词有两个，一个是确认，另一个是follow（没想出合适的中文对应），有提醒、跟踪、督促、检查的意思。
4.1、员工未按期完成工作，是领导者的问题
我在进入丰田之前，曾经很天真地认为，丰田管理那么有名，人员素质一定非常高，交代的工作一定无需操心过问，“静等结果”即可。当然，被现实无情打脸了。
一次，我给员工安排完工作之后就“静等结果”了，但到期检查时发现没有完成。我当时认为，按期完成工作是最基本的责任，所以是员工的问题。但按照丰田的管理模式，就是我的问题，因为过程中我没有follow。
4.2、无follow，必失控
面对问题，日方搭档首先问我：你follow了吗？并针对我的困惑进行了解释：尽管事前进行了充分确认，但并不代表过程就可以高枕无忧。
A、对抗遗忘曲线。心理学上的遗忘曲线表明，正常人事后一小时记忆仅存45%，一天后则进一步降低至33%。可怕的是，被遗忘的部分还可能出现扭曲，产生错误记忆。所以，必须通过follow来不断强化，避免错漏。
B、客观因素会变。执行过程中，有些客观因素会发生变化，必须通过及时follow来了解并做出对应，不能一味机械执行。
C、避免顾此失彼。每个员工都有多项工作，忙起来难免顾此失彼，只有充分follow才能防患于未然，保证进度。
一言以蔽之：无follow，必失控。所以，大项目、小业务都会安排不同的节点进行follow，而一旦发现异常，更是要提高follow的频率。如此一来，结果还会没有保证吗？
5、中企追求执行力的目的、出发点，与现代组织管理背道而驰
5.1、确认和follow是现代组织管理的标准方法
尽管名字可能不同，但丰田的确认和follow，是所有采用现代组织管理企业的标准方法。只不过学霸勤勉，做的细致，方法很高效；学渣偷懒，做的粗糙，效率有点低。
但试图反其道而行之，刻意抵制的，大概只有追求执行力的中企。为什么呢？
5.2、目的不同：把官当舒服VS把事做好
仔细想想，那些中企领导者之所以推崇执行力，就是为了不操劳，试图不劳而获。而把提问和质疑视作“狂妄”和“犯上”，也不过是为了维护官威。最终目的都是为了把官当得舒服，而不是把事做好。
而采用现代组织管理的企业，无论是事前“啰嗦”地详细确认，还是事中充分地follow，目的都非常明确：尽可能把事做好。
但这就需要领导者积极动脑思考，并脚踏实地践行，而这两点恰恰是很多中企领导者不愿做或不擅长的，从而阻碍了中企的发展。
5.3、出发点不同：对人VS 对事
A、对人：无可避免的宫斗与权谋
中企的管理出发点完全是对“人”的，试图通过搞定人，再由人去搞定事。无论是推行问责处罚、绩效考核，还是推崇执行力，都是这个逻辑。
悲哀的是，因为完全不懂人性，自然不会搞定人，只能拙劣效仿电视剧中封建朝堂的帝王心术。更悲哀的是，因为明君的朝堂太安定，故事不好看，所以电视剧拍的大多是昏君的朝堂。
所以，在昏君附体般的管理下，中企职场必然充斥着宫斗与权谋，想要生存，弄虚作假、挖坑设套都是必备技能。最终，不但没搞定人，反而深陷勾心斗角的漩涡之中难以自拔。
这样的企业，很难走得稳，动荡起伏是必然，也很难走得远，昙花一现是经常。
B、对事：用方法保证结果，让权谋无用武之地
中企当下普遍奉行的各种搞定“人”的拙劣方法，都是现代组织管理极力抵制的。因为历史早已证明，这些方法是人性认知错误的产物，不但搞不定人，反而会恶化管理。
再加上人是必然变化的不稳定因素，所以现代组织管理的出发点由对“人”改为对“事”，用有效的方法直接搞定事，而不是与人性较劲。
就像面对虚假同感偏差、投射效应、知识的诅咒、位差效应等四个心理学效应导致的信息失真，并没有通过奖惩要求员工自行想办法克服，因为那样几乎无解。而是通过“确认”这种简单的方法进行有效规避，最终完美解决。
面对遗忘曲线也是同样，奖惩力度再大也难以抗衡人性，让员工自行克服必然是事倍功半，而简单的follow就有效解决了，无需再费尽心机想着如何搞定“人”。
结合前面的章节可以发现，在现代组织管理的框架下，权谋与宫斗很难有用武之地，因为对实施者来说不但无益，还往往有害，自然不会犯傻。
6、小结：对人性的认知何其重要
中企的各种管理乱象，归纳起来都是源于对人性认知的错误，导致混乱实在是理所当然。而一旦真正了解人性，各种长期困扰的问题解决起来其实都很简单。
无论是之前讲到的用表单让管理落地、追究原因持续提升管理，还是本节的确认和follow，没有任何一项是中企学不会、做不到的，唯独差在认知。可见，对人性的认知何其重要！
撰稿：张宇华
校审：徐千千