腾讯第一代产品经理
汽车后市场乱象终结者
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办公室的外面有一桌子的书，都是费岸看过共享给员工的。
一进办公室，就看见两墙的书，一墙是历史和艺术相关的，虽然还很新，但也都不止一次翻阅过，另一墙是文学相关的，一半已经开封，另一半还未开封的基本全是日本文学。
“这一半前几天才买的，还没来得及看——我想了解一下日本的那种细腻情感和他们分析问题的逻辑。”一件藏蓝色T恤，一条淡蓝色牛仔裤和一双蓝色的板鞋，这就是费岸，帅气阳光中透着沉稳精干。
2014年3月，费岸创建了“养车点点”，2015年7月养车点点更名为“典典养车”。
经过3年多的发展，典典养车已经成为一个为用户提供涵盖洗美、保养、机修、车险、轮胎、代缴违章等在内的一站式车后标准化服务平台，业务范围覆盖杭州、广州、深圳、北京、上海、南京等 20 几座城市，拥有超过300家连锁门店，合作商户10000余家，服务车主高达1000万。
这样的典典养车就像一匹破坏力极强的黑马，涤荡着整个汽车后市场。
△ 典典养车创始人兼CEO：费岸
01
多重身份，自由切换
2004年，费岸从北大化学系毕业，直接去了深圳的腾讯。一南一北，两千多公里，费岸的这个决定有点儿毅然决然。
那时的腾讯不过有1600多的员工，还在发展的阶段，而那时的深圳，也略显荒凉，腾讯大楼的对面就是一大片荒地。
互联网公司大都依托技术和产品来驱动，腾讯也不例外，在腾讯研发部门的费岸，是腾讯的第一代产品经理。
2008年年中，费岸离开待了四年的腾讯重返北京，加入了还在起步阶段的搜狗输入法，成为了这一项目的负责人。费岸加入时，搜狗输入法还只有3000万用户，但2010年他离开时，用户人数已经激增到3亿。
当时，阿里向费岸伸出了橄榄枝，条件优渥。
“在大公司待的时间长了，会遇到瓶颈期，我想出来看看，折腾折腾”。拒绝了阿里软件的offer 后，费岸开始创业，但最终因为经验不足而败北。很快，费岸重整旗鼓，开始进军投资圈，成为了一名天使投资人。
这是拼命折腾的两年，但也正是这两年，费岸从大公司员工转变成为一名创业者和CEO，也学会了如何管理人才、如何跟投资人打交道、怎样对产品进行推广。
2013年年底，蛰伏许久的费岸再次动了创业的心思，方向初步选定在自己喜欢的汽车行业。
当时中国互联网创业开始从‘轻品牌’向‘深水区’转变，“对汽车行业而言，可以分为汽车买卖和维修两大块。汽车买卖大都是低频的一锤子买卖，但汽车的养护修理就不同了，是一个高频消费，车主始终需要的服务。”
费岸将目光锁定在汽车后市场，着手团队搭建。他首先找到了当时还在车蚂蚁负责运营的王冠杰，两人约着在中山北路的川味馆吃了顿饭，最后达成了一致的认识：“目前汽车后市场里所有的创业公司和平台，没有一家的模式是正确的，有很大的机会。”
吃完饭当天夜里，王冠杰给费岸发了一条很长的微信，罗列了二三十个问题。费岸像做高考试卷一样，每一道题都答得认认真真，“也算是借着这些问题再次梳理我创业的思路”。
说服了王冠杰后，费岸还说服了另外五个人入伙，就这样，在万塘汇搭建起了6个人的小团队。
2014年3月12日，费岸带着团队杀入了汽车后市场，将整个行业搅得天翻地覆。
02
一夜成名，满城风雨
对非标类的行业而言，最大的通病就是在服务无法做到标准化或难以量化时，用户选择服务对象时很大程度上都取决于关系或亚关系。
“关系就是自己体验过，亚关系就是别人体验过推荐给自己，对传统门店而言，最难的就是如何建立起这种系统的关系。”
综合分析了汽车服务领域内的所有消费需求，费岸发现唯一可以摆脱这种“关系或亚关系”影响的只有洗车。
2014年7月，费岸正式从小额高频的洗车切入市场。
“推广最好的途径就是车辆本身，比如大型超市、写字楼等地的停车场，那里的车主都是我们的目标人群。”
“我设计了一张类似交通违停罚单的宣传单，雇了很多兼职花了六七个小时贴完了16万份传单，一夜之间，全杭州都知道了我们。”
公司也因此拥有了第一批用户，2014年09月30日，“养车点点”平台当天的洗车单量更是突破1万单。
“一元洗车”就像亚马逊热带雨林里扇动翅膀的蝴蝶，迅速带动了一场汽车后市场的飓风。各大平台争相效仿，一元洗车、一分洗车、免费洗车、上门洗车……行业内掀起各种洗车烧钱大战。
而“一元洗车”也革新了洗车行业，“洗车成了流量入口，而不再只是盈利目的。”
2015年07月，“养车点点”获得6000万美元C轮融资，正式更名为“典典养车”。就在此时，还在外地出差的费岸忽然给合伙人发了条微信：“我想把一元洗车停掉。”
靠烧钱带来的客户很难会对某一个平台有忠诚度 。
“上门洗车、维修、改装，钣金油漆……我们几乎把汽车行业每一项服务都尝试过了。互联网行业没有中间状态，一定要跑在他人前面，只有第一，没有第二。”
“思路清晰，目的性明确，有效率的行动派”，这是公司员工对费岸的评价，“客观、务实，有独立判断能力”则是费岸对自己的评价，而费岸的每一个决策都都源于对市场的清晰把控。
“美国只有四五万家门店，中国却有八九十万家，如何将汽车后市场这些门店资源整合无疑是行业发展的重点和难点。”费岸认为中国的汽车后市场进入了一个“存量整合”的阶段，“但不同门店的人员素质、产品品质、性价比以及服务水平都千差万别，若想将这些问题彻底根治，直营店或者加盟店成为唯一的出路。”
2015年11月，典典养车率先推出直控加盟计划（简称DCCP），开始以平台的身份整合线下连锁门店，致力于打造汽车后服务行业里的“如家”。然而，典典养车选择的这条路却布满了荆棘。
03
回归初心，厉兵秣马
短短一年时间，典典养车直控连锁门店的数量达到近300家，但也遭遇了前所未有的危机。
“到了一定的规模后，忽然发现一个致命的问题：连锁门店的边界效益开始递减了。这也就意味着，开10家店的效果并不是一家店的10倍。”
“连锁门店、人员培训这些都可以做到高度标准化，但也改变不了它非标类的特性，人员的素质、技术水平等等这些的复制性依旧很差。”
“怎么样才能在做好服务的同时，解决门店复制性差的问题”，费岸和整个团队陷入了深思。
△ 回归平台
“从最开始，我们的定位就是平台。”费岸豁然开朗，从2016年年底到今年年初的这段时间，典典养车开始逐步从门店的服务和运营上重新回归平台。
“所有的平台都有一个特征：找到提供服务的人员和服务的主体，再通过平台进行撮合。”而在汽车服务行业，则是将供应商、物流配送、门店运营人员，门店技师四类服务人员，通过平台更好地服务于客户。
与传统加盟的“抽血模式”不同，典典养的连锁模式倡导为加盟连锁店在品牌、导流、业务、员工、供应链等层面不断给予支持的“输血模式”。
2017年1月1日，典典养车在DCCP模式的基础上做了革新，启动特许店项目，以“直控+特许”的模式齐头并进。
今年4月1日，典典养车彻底革新了DCCP模式，全面推行“精英”战略，以“精英+特许”的模式来推动线下新型连锁建设，建立强大的线下服务体系，打造标准化汽车服务平台。
“通过典典养车集采，2 B端，可以为门店提供更多好的产品，2 C端，用户可以线上预约，提供更好的到店服务体验。小B足够活跃后才能为C端提供好的服务，同时，C端又会对B端的服务进行反馈，促使B端提高服务的水平，周而复始，平台的优势就会螺旋上升。”
回归平台之后，典典养车将会以产品和技术为核心，发挥平台的优势，彻底能解决门店遇到的诸多问题。而平台的这种优势，完全可以复制。
“我们希望先和十分之一的汽车后服务门店进行合作，覆盖中国十分之一的城市，这就相当有规模了，让这些先尝到甜头的再带动发展其它的城市和门店。”
未来一年，典典养车将会复制上千家门店，三年将会过万。
星星之火可以燎原，而典典养车的燎原之势，即将到来。
文 | Yolanda
图 | 典典养车 &新零售100人
视频 | 新零售密码
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新零售人物纪实专栏《新零售密码》
法律顾问 ：北京盈科（杭州）律师事务所 楼奇律师