为什么越急于求成，越一事无成？
你准备好了吗？
第一，舍本逐末基模
有A和B两家公司，都是做“婚前培训”的，教夫妻如何相处。
两家公司现在都想融资100万。A公司用这100万请最好的人打磨产品，让新婚夫妻心甘情愿付费来学；B公司用这100万宣传课程的社会价值，申请政府补贴，让新婚夫妻免费学。
如果你是投资人，你觉得谁会更有未来？你投给谁？
我个人建议，不要轻易地投给B。因为它的商业模式，符合典型的“舍本逐末”模型。
B用“政府出钱免费学”这个调节回路，解决“婚前培训”的销售问题，有没有效？当然有效，这比A的“打磨产品付费学”调节回路有效得多。既然有人出钱，那我就听听呗。卖不出去的“症状”缓解了。
但是，这个“症状解”治标不治本。“标”是卖不出去，“本”是产品力不够。
B不服气说：等先赚了钱，我当然会开始治本，提升产品力的。
真的吗？
赚了钱之后，B可以用利润做两件事情：
把“政府出钱免费学”的模式推广到全国；
拿钱打磨产品，让用户开始付费学。
你觉得B会选择哪一个？
反正免费，消费者对品质没有期待，打磨产品不能看到任何效果；但是一收费，用户瞬间流失。看来，还是把“政府出钱免费学”的模式推广到全国靠谱。收入和利润，立竿见影。
于是，B越来越“舍本逐末”，在“政府出钱免费学”这个症状解的道路上越走越远，直到失去获得“打磨产品付费学”这个根本解的能力。
因为见效慢，遭遇一条被症状解打压的无限循环。最终，问题依旧，甚至更严重，直至崩盘。真的会这样吗？
回到开头做婚前培训的朋友，他告诉我，自从国家调整计划生育国策后，这笔补贴瞬间取消了。
他的生意，从100楼摔到了1楼。他想改变商业模式，重新向新婚夫妻收费。却发现，因为他已经完全丧失了产品力，根本无人付费。
B，一切清零，重头再来。这就是“舍本逐末”最有可能的那个未来。
在“根本解”成本高、效果慢时，“症状解”有其合理性，但也是有遮蔽性。感冒药是症状解，缓解头疼、咳嗽、打喷嚏；健身是根本解，提高免疫力。
一年吃感冒药的总成本是500元，买健身卡是5000元。不能因为感冒药更便宜，就不去健身。
第二，饮鸩止渴基模
饮鸩止渴，是舍本逐末的升级版。它和舍本逐末不同的是，“鸩”这种“症状解”，不是没有营养的“末”，而是杀人于无形的“毒”。
2019年，马上就要过去一半了。某知识付费平台的销售业绩比预计差不少。销售总监很着急，打算推出“一价全包会员卡”，只需支付365元，就能收听全平台所有付费内容。
你是老板，销售业绩当然对你很重要，当然你也很着急。你知道这个“一价全包会员卡”计划一定管用，因为太优惠了。请问，你批不批准这个计划？
批准？哎。要三思。
为什么？
因为“一价全包会员卡”这个思路，确实可以大大提振短期收入，但也会深深伤害长期收入。
谁会花365元买“一价全包会员卡”？
当然是本来打算花500元、800元，甚至1000元购买单独课程的人。这个计划，相当于把未来的收入，提前打折兑现。下半年的业绩问题，会因为上半年的吸血，而惨不忍睹。
另外，“一价全包”而不是按课程付费，会导致优秀的作者无法脱颖而出，不能获得有足够吸引力的报酬。
于是，优秀作者流失。优秀作者流失，又加剧忠实读者流失，只好再降价。一个惊心动魄的负向增强回路被激活。
你这个销售总监，很可能是竞争对手派来的。
现在，我们戴上洞察力眼镜，把这个饮鸩止渴的计划，抽象为系统模型。
饮鸩止渴的本质，就是：一条短期见效的调节回路，激活了一条长期恶化的增强回路。回光返照之后，灯枯油尽，走向失控。
这种“短期有效、长期恶化”的有毒“症状解”，因为容易，所以随手可得。
比如齿轮嘎嘎响，你随手泼点水润滑。齿轮立刻就不响了。但不久，齿轮就生锈了，然后越来越响，走向失控。
比如公司财务危机，你决定裁员30%。财报立刻就好看了。但不久，因为无人可用，业绩越来越差，走向失控。
这个世界上，放在我们面前的，通常不是正确的选择，和错误的选择。而是正确的选择，和容易的选择。而容易的选择，常常有毒。
第三，意外之敌基模
上世纪70年代，宝洁为了打击竞争对手，提高市场占有率，突然大规模打折促销。没想到这一降，让盟友沃尔玛措手不及。低价带来的渠道利润骤减，让沃尔玛无以为继。
好兄弟往我两肋插刀，沃尔玛决定“你不仁我不义”。它大规模囤积宝洁的打折商品，等恢复原价再卖。
这一招，把宝洁的促销预算，都变成了沃尔玛的利润。
真是商场上无兄弟。精彩。现在我想请你预测一下，这两兄弟，最后谁打败了对方？
两败俱伤。因为兄弟俩上演了“意外之敌”基模。
什么是“意外之敌”？
意外之敌的本质，就是：改善自己业绩的调节回路，意外激活了一条伤及盟友的增强回路。昔日盟友，反目成仇，最终两败俱伤。
你觉得是宝洁更需要沃尔玛，还是沃尔玛更需要宝洁？其实谁也离不开谁。为了自己“赢”，而“消灭你，与你无关”，只会最后“两败俱伤”。
这样的场景，还发生在销售，和工程师之间。销售想无条件答应用户的每一个需求，只为签单；工程师死守自己开发的每一个功能，寸步不让。你可以闭着眼睛预测：最后用户一定不满意；项目一定超预算，走向失控。
那怎么办？
盟友变成“意外之敌”，一定是因为一方使用了只对自己有利的方案。作为管理者，你可以让销售和工程师，各自承担对方10%～20%的业绩指标，你中有我，我中有你，实现利益一致。
“舍本逐末基模”提醒我们：看病时要严格区分什么是“症状”以及什么才是真正的“疾病“”。
疾病才需要根治，症状只需缓解，不要捡了芝麻却丢了西瓜。
比如一家公司最近业绩越来越不好，其实是产品和服务出现了问题，但这家公司却大量招聘销售希望扭转颓势。
“饮鸩止渴基模”提醒我们；不要因为眼前的短期利益而去动用未来的可以长期使用的资源。
我们很容易看到当前的数据增长，却忘了我们更需要可持续发展。
比如一家公司最近业绩不佳，于是开始砍预算，因为研发部门今年预算最多，所以变成了砍预算的主要对象。但研发关系到公司的未来发展啊。
“意外之敌基模”提醒我们：不要因为自己的利益而忽略了合作伙伴的利益，这样很可能使原本的朋友突然变成敌人，双方的争斗无法使任何一方最终受益。
比如一家最近业绩不是很好的大公司，不仅砍掉了自己研发部门的预算，还要延长对供应商的付款周期，以减轻现金流的压力，但这种行为对合作伙伴来说是个伤害。
新能源车公司靠政府补贴来运营也是属于舍本逐末基模，一旦补贴停止，产品又没有竞争力，立马会失去市场。
许多的微商销售三无产品，靠营销和发展下线来拉动销售就是饮鸩止渴基模，喝下去的毒药迟早发作。
外卖的崛起，最终导致了泡面的销量下滑，就是意外之敌基模，泡面企业面临的是人群习惯的改变的困局。
想起了年前了解的三只松鼠公司发展中的故事。
在2016年前，三只松鼠一直是在线上零食品类一路领先。
在2017年的双11，三只松鼠的日销售额虽然也是全网零食类第一，但同比2016年增长却是停滞的状态。这个原因是三只松鼠的前期的战略调整：
在2016年，三只松鼠布局开线下实体店，同时把自己的定位转换成了零售商。
什么好卖就卖什么，短时间内迅速膨胀了很多的新品类，品质把关能力弱化也造成了库存的大量积压。
在2017年的8月，媒体报道出三只松鼠一款产品霉菌超标；
在2018年的3月，三只松鼠的创始人查库存，一两个月搞出来的库存，按正常的销售方式要卖几十年。在公司创始人意识到问题的严重性后，也把公司的战略从做零售商回归了初心，要做好品牌商。
三只松鼠创始人后来，在接受采访的时候说的一句话：增长能解决一切问题，也能掩盖一切问题，只要不增长，前期积压的问题就暴露出来了。
在短时间内快速增加品类，牺牲了品质和基础的经营管理。饮鸠止渴的看着眼前的问题好像解决了，但实际上带来的是更严重的危机。
招商引资作为一项考核指标，关系着一个部门的业绩、工资和相关人员的提拔升迁，更关系着一地GDP的增长展示的官员政绩。
盲目的招商冲动，就是饮鸩止渴，侥幸没有大纰漏，确实是一身冷汗。成功的招商引资有几个共性，项目上马前深思熟虑，因地制宜、服务到位，原则性强。
有多大能力抓多大项目，了解自身的区位优势所在，了解投资方的可靠度和产业发展前景，按照法规合理引进，搞好服务，使招商引资真正成为地方发展的一枚好棋。
例如无锡，不简单地去招商引资，而是更多关注创新技术资源，有发展潜力的创新企业，使无锡走出了新兴经济发展的路子。
结构不对，什么都不对。
要从扭转不良政绩观做起，扎实推进政府职能转变，以理性、负责的思路招商引资。
乐视也是个不错的案例，乐视初期，发展的风生水起，一度成为国内发展最快的企业；
因为公司发展需求进行多元化产业布局，做起了电动汽车这个需要烧巨量资金的行业，最后自己陷入了泥潭中无法自拔；
当时的乐视已经是负债累累了，可偏偏要来个剑走偏锋，不断的往里面加码，国内融不到钱了，就去米国进行融资，最后的结果我们都看到了；
在公司扩展阶段，没有金刚钻却介入电动车这个巨无霸级烧钱的产业，并做出不断融资这种做法，终究是饮鸩止渴，不可维系。
商业世界永远不缺乏心急短视的人，想着赚一波快钱就走，打磨产品为哪般，还不如做好营销做好公关。