巨头盘踞的万亿级财富管理赛道
小券商该如何竞逐突围（五）
《战略规划之并力击虚》提到“并力”是指战略资源要集中使用，这里的“专”：
1）指在战役层面同样需要“集中兵力”、战斗层面更要专注和专业；
2）战术打法的制定在围绕战略落地方面要专一、统一，包括经营目标的统一、政策制度的统一、管理执行的统一，思想认识的统一等；
3）指意志坚定、齐心协力。
总之，全体上下只有“利出一孔”方能“力出一孔”，直至构筑形成在某个利基市场、细分领域的竞争优势；实际运用时，我们需辩证的去看待兵学思想里“众寡分合”的作战指导原则，既要重视“我专敌分”，高度集中优势兵力；也要灵活的“分合为变”，甚至什么情况下应该“我分敌专”，一切都应从实际情况出发，以克敌制胜为目标，或分或合、灵活机动。即唐太宗在《唐太宗李卫公问对》中所言：“兵，有分有聚，各贵适宜”。
继续拿我们在《战略分析之先知庙算》篇中的X券商案例作进一步讨论，2020年X在其注册地的股基市占率和辖区其他券商营业部的对比情况如下表：
信息来源：公司年报，协会数据，略有调整
粗略翻看早些年X券商的部均股基交易量和行业对比，发现客户数量每年均有增长，但增速低于行业平均，客群的活跃度也逐年下降，与行业先进之间的差距有逐渐拉大趋势，最麻烦的是行情越好，差距就越大。近几年存量客户中机构客户交易占比增长停滞不前，产品代销也进展缓慢。
结合协会公布的经营业绩和年报信息，我们从“专分”的视角猜测，曾得到X券商股东单位充分认可，令其早期得以快速发展，对营业部实行“分公司直管、总部协管”的双头管理架构模式，虽然短期看有益于分支机构和人员数量占据区位规模优势，但自上而下没有有效的统一政令以及松散的协作机制、彼此间也始终无法形成合力，是导致其散而不强的原因之一，同处一个片区的营业部不愿相互策应支援，相互拆台的现象也时有发生，表面原因在于营业部和分公司都有各自的“如意算盘”或“难言苦衷”，直接原因却在于总部层面没能深刻意识到“专一则胜、离散则败”的重要性，根本原因或许是因为大股东忙于主业，无暇顾及证券行业同样处在“百年未有之大变局”的重要拐点时刻，没有通过优化网点布局、区域整合以提升资源配置效率，降低运营成本的紧迫感，没能把怎样才能有利于发挥出网点、人员、资源协同效应最大化的提升到战略高度来通盘谋划。
如果站在竞争对手角度看，x券商毫无变化的战术组合是新进入者乐见其成的，“形人而我无形”下的“敌分我专”局面极其有利于竞争对手可以“集中优势兵力，各个击破”；事实上，其个别地区营业部的存量客户和员工一度成了竞争对手的“粮仓”和“人才库”。（注：X券商案例由于缺少数据和专题报告，部分分析加入了其他券商的场景演绎，请勿对号入座）;
对于“专分”的作用和意义，孙子重点指出：“我专为一，敌分为十，是以十攻其一也。则我众敌寡，能以众击寡者”。我军兵力集中在一处，敌人兵力分散在十处，这就是用十倍于敌的兵力去攻击敌人，这样在局部战场上就出现我众敌寡的态势，自然有利于我们。战争中形势瞬息万变，战术上的“我专敌分”或“我分敌专”，需高度灵活机动，一切都以克敌制胜为目标。
抗美援朝第五次战役初期我军长驱直入，未曾想正落入了李奇微设下的“磁性战术”圈套，美军依靠机械化部队的机动优势，不断后撤诱使我志愿军深入敌后，后勤补给面临被切断的风险。等到彭德怀嗅到危险的时候，李奇微已经把部队开到了志愿军的要害位置--铁原。这是我军后勤补给线的必经之路，如果美军将部队投放到此处，不仅可以把前线的志愿军分割包围，甚至还能围而不攻，让我军战士不是被冷枪打死，就是被活活饿死。形势万分危急，前线部队已经中计，全都扑到敌人腹地去了，根本来不及回撤护卫铁原，无奈之下彭德怀只得把刚从前线轮换下来准备休整的疲惫之师63军放到铁原，作为主力部队的63军在前几次战役中和美军硬碰硬下减员严重，兵力规模仅剩下2.4万人，而进攻铁原的美军有四个师和英军的一个旅共五万多人，携带1300多门火炮、180多辆坦克和23架B29轰炸机等重武器，面对“敌众我寡”的严重不利形势，英勇无畏的63军不按常规套路出牌，以我之分散来应对敌之专一，分就分的更彻底，63军把两万多战士化整为零，以连排为单位分散到20多公里的防线上，用血肉之躯筑起200多个阵地坚守，“以空间换时间”的战术逼得美军不得不投入全部兵力火力像拔钉子一样一个一个去硬打。在历时13天的防御作战中，第63军顽强抗击美英的轮番进攻，共毙死击伤美军1.5万余人，胜利完成阻击任务等到了大部队回援，粉碎了美军快速占领铁原、摧毁志愿军后方基地和交通补给线的企图。63军智勇双全的表现，是《问对》“分不分，为縻军；聚不聚，为孤旅”用兵哲学最完美不过的呈现（意思当该分散而不分散的，就是被束缚住而丧失机动性的部队；当集中而不能集中的，就是孤立无援的部队）
F券商在注册地所在区域，无论其分支机构数量还是业务规模在本土都处于龙头位置，前几年上市解决了持续融资问题，资本实力得以大幅增强，进一步巩固了其根据地的领先地位，随后，还专门进行了组织机构改革以适应“根据地”战略升级的落地实施，董事会才陆续批准成立组建了证券研究所、金融产品部、战略客户等部门，管理层表示在财富管理转型方面，公司突出区位优势，加强差异化的工作思路会毫不动摇，将不遗余力地继续推进财富管理业务的转型升级，选择具有战略意义的方向出击来提高核心竞争力，从提升服务本地政府、金融机构、上市公司和各种类型的中小企业能力做起，完善投行、投资、资产管理等各方面能力，实现全产业链布局，最终反哺零售财富业务。
2019年以来，F券商相继在重点城市设立承销保荐、自营、固收的专业型、特色型分公司，陆续申请了基金投顾业和公募基金、基金托管等牌照，相较于一些小券商在核心业务根基尚不牢固、融资还不通畅的初级阶段，出于这样或那样的原因，就急着在投研等需要慢工出细活的“成本中心”投入了大量战略资源（前文提及过，战略资源不仅仅是资金，管理层的注意力、时间和精力其实更宝贵），有个别甚至还“挪用”对核心业务的预算。
F券商这样一家成立时间超过30年，其战略定力之“专”令人敬佩、战略布局之“分”令人叫好。F的“集中兵力，各个击破”的运动战战略和经营部署上“稳扎稳打，步步为营、分进合击”的战术安排可谓一以贯之、一脉相承。毛泽东曾深刻阐明：“我们的战略是以一当十，我们的战术是以十当一，这是我们制胜敌人的根本法则之一，每战集中绝对优势兵力（两倍、三倍、四倍、有时甚至是五倍或六倍于敌之兵力），四面包围敌人，力求全歼，不使漏网，力求避免打那种得不偿失的、或得失相当的消耗战。这样,在全体上，我们是劣势(就数量来说)，但在每一个局部上，在每一个具体战役上，我们是绝对的优势，这就保证了战役的胜利。随着时间的推移，我们就将在全体上转变为优势，直到歼灭一切敌人。”把毛泽东关于集中兵力打歼灭战的军事原则，引用到小券商在敌强我弱的条件下，制定战略和实施落地计划时，即为：
战略上须以寡击众，战术上须以众击寡
在经纪财富业务板块，大部分小券商都在仿效大型券商的KPI考核模式，营收、利润、市占率、新增客户数、资产、两融余额、产品销售、基金保有量、IB、期权等等，既要又要还要总要都要。主要决策者翻翻自家兵力不足的花名册，想想本就捉襟见肘的前线作战力量还被要求分兵把口、四处出击，这是不是犯了一个“战略上以众击寡、战役上以寡击众”，本末倒置得不偿失的错误？
可能有人会认为，券商在经纪财富板块的之间的争战不就是这些业务指标吗，如果不争不抢难道还能不管不顾不成？大券商可以同时在不同领域全面出击，那是因为人多钱多足以应付，小券商缺兵少粮的，直接拼消耗本就没胜算，最可惜的是浪费了宝贵的时间。
一直以来我们都在反复强调战略资源使用上要“并力”，战术上需时专时分，当你在某个区域或者某个业务领域已经站稳脚跟、沉淀足够竞争力的时候，再来搞“分进合击”才是可取的。《投名状》里有句著名的台词“抢钱，抢粮，抢地盘”，所有的“抢”都要靠足够多的人来实施，而要抢的都是重要“资源”，但“地盘”即阵地的重要性靠后，“存人失地，人地皆存；存地失人，人地皆失”说的就是这个意思。
《并力击虚》篇中我们分析战略就是取舍，而暂时的战略性放弃一些“阵地”并不是消极退缩的表现，而是一种以退为进的竞争策略，随着时间推移，决定竞争成败的自身实力和外部环境会不断演进和转换，我们一定会发现在集中炮火拿下关键“阵地”和战役枢纽之后，再来蓄势进攻曾经放弃的业务阵地是如此“轻而易举”。
在1946年7月-1947年2月解放战争初期，国民党被歼66个旅，其全面进攻战略严重受挫，蒋介石在回顾这段作战的状况时说“我们在后方和交通要点上，不但要处处设防，而且每一处设防必须布置一个团以上的兵力，我们的兵力就都被分散，我们的军队都成呆兵，而匪军却时时可以集中主力，采取行动，在我方正面积极活动，将我们各个击破，结果是，占地愈多则兵力愈分，反而处处被匪军牵制，成为被动”；而毛泽东一针见血指出：“常有这样的情形，就是只有丧失才能不丧失，这是‘将欲取之，必先予之’的原则。……我们在敌人第五次围剿时期的蚀本正因为这一点。不愿意丧失一部分土地，结果丧失了全部土地。
我专，还要敌分。专不专在我、分不分在敌，大型券商凭借雄厚实力和强大的持续融资能力可以支撑其全面发展战略，小券商显然做不到，我方集中优势兵力可以做大局部优势，但需要同时想办法分散对手的资源。我们的兵力得以集中在一处，对手的兵力被迫分散在十处，这样，我们就能在局部用十倍于对手的兵力去进攻敌人，造成我众敌寡的态势，大型券商之间为了争夺行业领导地位和巩固身位优势，相互间的竞争一样极其激烈，每年持续在金融科技的硬软件的投入、人才互挖、两融、自营、期权、研究等重资本消耗领域的缠斗同样会互相牵制，这样“分兵十处”给小券商留出了一些生存的缝隙和喘息时机，就看你怎么去把握和利用。吴起在孙子“我专敌分”思想基础上进一步剖析“若我众彼寡，分而乘之；彼众我寡，以方从之”,“凡战之要，必先占其将而察其才。因形用权，则不劳而功举”。就是说对敌军的情况了如指掌并且做好了一切准备，那么即使在敌众我寡的条件下“可潜而袭”，敌军“虽众可获”。
或许有人会疑问，我们在探讨“并力击虚”和“专分众寡”重要性的过程中，是否会主观色彩太浓厚，有没有科学化、计量化的方式来佐证。答案是肯定的，迈克尔·波特提出的“聚焦战略”的确被量化的证明过，并在实践中应用。
1914年，英国工程师兰彻斯特（F.W.Lanchester）基于一战期间英德之战中兵力与折损关系，提出了描述作战双方兵力变化关系的微分方程式，该方程式被称为兰彻斯特法则（战斗力=参战单位总数×单位战斗效率），分为“线性律”和“平方律”两个法则。（此处不展开，可百度查询）。尤其是平方律最为受人关注，它意味着武器装备的劣势一方，可以通过数量的优势得到很好的弥补；近、远距离作战分为单兵作战法则和集中战斗法则。
单兵战斗法则：战斗力＝武器性能×兵力数，即E=mv
集中战斗法则：战斗力＝武器性能×兵力数的平方，即E=mv2
二战期间，德国物理学家、“运筹学之父”库普曼在兰彻斯特法则基础上，利用微分博弈方法和动态最优化方法，从“有效攻击距离”角度，得出了著名的“3倍制胜法则”（商界衍生出的营销战略中定义其为“三一理论”），即对战取胜必须保证自己的兵力达到对方的3倍以上，进攻方所投入的兵力必须达到双方总投入兵力比重的73.88%以上；一方所投入的兵力不少于双方总投入兵力比重的41.7%，双方力量处于相对均衡，形成对峙局面；此后该法则被各国竞相研究，经过不断完善和发展，从军事领域被商界广泛应用于企业战略与市场营销策略制定方面，兰彻斯特法则在企业界逐步演变为“兰彻斯特战略模式”，而由单兵战斗法则和集中战斗法则的公式推导出了弱者战略(单兵战斗则的应用)和强者战略(集中战斗法则的应用)。
简言之，无论是强者还是弱者战略，如果想要在竞争中取胜，必须确保在某种形势下的相对优势，分散敌军，各个击破；占领局部，领先全局，是乘数效应的集中体现。也就是孙子强调指出的“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之”。
注：ROSM指数 = 第一名占比 / 第二名占比
根据“兰彻斯特战略模式”可推导出目标管理下的市占率所代表的数值及其意义。如果在充分竞争的（区域市场、产品细分品、目标用户等）中取得26.1%的市场份额，是成为“相对第一”的下限值（上限值为73.88%的寡头垄断在现实商业竞争中较为罕见，某知名网约车平台算一例，2021年经过整改后其国内市占率从80%下降至70%，仍然为国内第一）；在市场中取得41.7%的市场份额，且ROSM指数大于1.7时（即领先第二名1.7倍以上），则可以成为“绝对第一”。
需要指出的是，库普曼3倍制胜法则里所谓的“3倍”，严格地说，应该是 73.88:26.12，亦即 2.828:1。即当敌我双方的在局部战场的竞兵力数量变成3:1时，就无法保持均衡，胜利的天平就会发生倾斜，反败为胜几无可能，这种时候没有必要再继续投入无谓的兵力，应知难而退，避免作困兽之斗，否则就会如孙子所言“小敌之坚，大敌之擒也”，徒然消耗竞争资源的同时还给竞争对手免费培育了市场。
我们把“兰彻斯特战略模式”引用到券业战场，来观照当前炙手可热，备受各方关注的场外衍生品业务，截至目前只有8家头部券商获得一级交易商资格，这8家可直接开展对冲交易，37家二级交易商只能和这一级交易商开展对冲交易（中间成本增加），最终使得这8家券竞争优势显著，申万宏源、天风证券、中信建投、国泰君安等券商经市场分析后一致认为，随着衍生品交易业务的持续扩容和收益互换新规的落地，开展场外收益互换业务需具备交易商资质，这将导致收益互换业务的集中度会进一步提升，从海外竞争格局来看，衍生品业务集中度也极高，前五大机构往往可以占据80%以上的业务量，且会呈现明显的滚雪球效应。而在国内，交易对手方以专业机构投资者和对冲基金为主的跨境业务规模前3名的券商市场份额占比现已超过80%，规范以后头部集中趋势会更加明显。
综合来看，券商争夺衍生品市场旨在增加机构客户粘性，赚取波动较小的息差和佣金收入，进而平滑利润周期，丰富券商的收入来源，相较于自营方向性投资、股质、两融等重资本业务，衍生品天然的高杠杆和避险属性，也有助于稳定提升券商的ROE。
证监会对券商参与场外期权交易实施分层管理，根据公司资本实力、分类评价结果、全面风险管理水平、专业人员及技术系统情况，分为一级交易商和二级交易商。证监会在《证券公司场外期权业务管理办法》明确规定“一级交易商应当建立公平、公正的个股期权报价机制，不得利用交易优势地位等进行不正当竞争”（很少在具体业务管理办法中出现不正当竞争的字眼，其中原因可以细品），哪些属于一级交易商的“交易优势”，相信二级交易商们在业务开展中会有很深的体会。小券商如果迫不及待的发力这个业务时（其他新业务一样），建议提前考虑以下三点：
1）随着申请和开展场外衍生品业务的中小券商增多，监管部门不仅不会对小券商降低门槛，相反，出于风控要求和其他一些因素，今后只会更严格。进入壁垒作为一种生产成本，由后进入者支付，早期进入者无须承担这个经济学领域的铁律有很广泛的适用范围，而当一个业务品类的进入和退出壁垒同时在不断提高的时候，毛利率往往会逐步走低；
2）从兰彻斯特法则的角度评估，场外衍生品的江湖格局初步已定，未来有限的新增一级交易商大概率也只会在头肩部券商中产生，以专业机构投资者为重点的场外衍生品业务，腰腿部券商要考虑怎么制定有效的竞争策略才能避免既不会无谓消耗竞争资源，也不给这些一级交易商免费培育市场；
3）小券商赚钱少，看见友商做什么业务赚钱，就急着也想分一杯羹，也不论证这些业务是不是有利于构筑或巩固公司的核心竞争力，这种“摊大饼”的多元化业务模式，由于学习曲线长、互相“卸力不借力”等因素，反而会模糊公司的战略方向和竞争力，我们在《战略规划之势险节短》篇中探讨过主营业务和种子业务之间的主次关系、攻击节奏的问题，哈佛商学院教授克里斯·祖克在《增长在核心业务之外》这篇文章中也对这多元化有过分析，文中他写到：扩展邻近市场并不容易，普通企业的成功率只有25%，而那些围绕核心业务，套用扩张公式的企业，其成功率在50%以上。
来源：公开信息、东北证券
每家券商战略意图和目标不同，采用业务相关多元化战略的券商必然要在内部各业务条线间组织协作。因此，有效协同必须统筹兼顾业务品种增加和组织业务条线配合所带来的官僚主义成本。尽管相关多元化券商比不相关多元化的券商会更聚焦目标，拥有更多创造价值的机会，但官僚主义成本如果不能得以控制和降低，那这些成本可能会抵消这一战略表面上看来更大的利益，这一点需要特别注意。
上表中哪些业务资格是与“以客户为中心”的财富管理业务发展紧密相关，综合评估后如果是不可或缺的，那就积极准备，如果不是，就不要浪费时间，正如《尉缭子》所言，作战取胜的关键在于集中优势兵力、决心坚定，目标明确，即所谓“兵以静胜，以专胜，力分者弱，心疑者背。”
*专题连载中......
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