要把企业做好，是有规律和逻辑的，背后一定有一整套底层的商业思维体系。我们将其定义为：产业-战略-资本-组织-人才，产业和战略是拉开企业差距的核心之一，作为企业老板和创始人，要更加深度的去思考，做好战略方向，为企业注入核心资源。
从产业发现价值，由战略创造价值，正如《孟子》言：“虽有智慧，不如乘势；虽有镃基，不如待时”，就是要告诉我们，人要站在更高的维度上去看问题，即要站在产业的高度上去发现规律，从规律中发现趋势。
雷军也说过，不是多努力多勤奋就可以了，最重要的是要学会顺势而为，这个势背后就是产业升级或产业迭代的机会，这个道理我们的古人就应该看得很明白了。
之前发表过一篇文章可以参考：雷军：“要顺势而为，不要逆势而动”，但没告诉我们有哪些势能
每个产业有诸多细分行业，每个行业都是一个赛道，关于产业，就是要搞清楚如何在最正确的方向上赛跑，而在战略上发现价值，就是要回答用何种方式来做好这个赛跑，是打算长跑呢，还是打算短跑呢？要不断地培养自己产业和战略的能力，也就是站在未来看现在 ，站在当下谋未来的能力。
具体展开来讲，就是产业-行业-赛道，那么关于产业，核心是解决方向问题，这是一个选择问题，在选择产业方向后，要不断的去开辟新空间，把握大方向，前进路上不断地打开边界，一般情况下不要一条路走到黑。
比如：探路者，开始只做登山服，但是很快做到天花板，所以开始并购户外旅游平台，开辟新空间。这里一定要有视野和战略思维（远方+策略），而战略是解决方式方法问题，怎样去做的问题；一般看产业和行业，先要看行业或者产业的空间和体量总量多少。
再比如：作为制片剪辑公司，如果选的是电影赛道，因为总产值也就600个亿，那么最多做3个亿，如果选电视台节目这个赛道，空间就大点，如果选企业服务这个赛道，拍摄广告片，那么就有更大的空间；而好的战略解决的主要是主次先后的问题，比如公司最核心的那块，企业家一定要死守，就是打死无论如何没有任何余地的都要坚定完成的，当然会随着企业的阶段会不断发生变化，要以终为始。
可参考：战略：就是“以终为始”，分不清主次先后，就什么都得不到 （点击阅读）
不同的产业空间带来的不同的企业机会，企业家需审时度势，选择最适宜的赛道，把握匹配的机会，产业没有永远的王者，要高效发展，就必须建立多元化的合作。
产业竞合规律之一：“产品竞争-产业链竞争-产业生态竞争”
举例：
长虹彩电与TCL彩电、海尔冰箱与美的冰箱之间的竞争，是产品竞争，争得你死我活。
后来国美苏宁崛起，完全占领了采购定价权和行业话语权，它们只给家电厂商极低的毛利率，这时候，长虹美的才发现，决定自己盈利率的竞争对手不是产品竞争层面上的TCL海尔，而是产业链上的下游环节国美苏宁。
国美与苏宁，竞争白热化，你死我活。
后来京东淘宝崛起，全新的网上商业生态，替代性地把国美苏宁的实体店和商圈模式变成了“过去时”，这时候国美、苏宁才发现，自己致命的竞争对手不是对方，而是后来者淘宝、京东。
合作伙伴的三维视角：
1.横向合作：产业链上下游整合做大
2.纵向合作：联合同业，降本增效
3.异业合作：用户互补、资源互补、团队互补
竞合最大的内涵不是进行业务分配，而是创造资本价值分配，不仅是资本价值共同体，更是拥抱未来的命运共同体，竞合的对象需要强强联合。
企业战略客户的（ABCGPS）六度模型：
To Agent (社交/社群/多层分销)
To Business （民企/国企；大企/小企）
To Customer (幼青中老；贫/中/富；1线/234)
To Government（政府/中央/地方政府）
To Partner (同行/上下游/跨界/人才)
To Shareholder（战略型/财务型/业务型）
更广阔的空间中找到自身的目标客户，并围绕客户创造价值，是每个企业的核心存在根基。但大多数时候，许多企业的目标选错了目标客户，或不完整，而极大的限制了战略的延展空间。
很少有顺风顺水的企业家，就算有也极其危险。需要系统性思维突破，不是单点性。三天升维学习，小学生才一招一招学。
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