在做企业股权激励之前，我经常会先问企业老板一个问题：“未来你要把你的公司带向何方？准备发展到什么程度？准备用多长时间？作为创始人，你希望公司最后做成什么样子？”这样做叫做“以终为始”，从终点来倒推看我们今天应该如何做才能帮助我们实现和达成未来的目标，实现最终价值。
1、公司的终极归宿决定股权激励模式
绝大多数创业公司的最终归宿，无非三类：上市、做大、被并购。
上市是一个里程碑，也是创业公司选择最多的一类，尤其是互联网公司。
有些公司可能不打算上市，一方面是创始人对上市没有什么期待，一方面是公司所在的行业不太适合上市。所以会选择慢慢做大，未来可能是家族传承或者合伙人传承。
关于公司被并购，尤其是对于首次创业的创始人来讲，其实是一个很不错的创业成功的通道。
作为创始人，要想清楚公司未来的归宿，因为这决定我们现在用什么样的股权激励模式。
什么意思？如果你根本没考虑过让公司上市，只想慢慢做大，那就没必要做期权激励，可以做虚拟股份激励。
大家知道，期权对员工的激发点是在早期能以非常低的价格拿到公司的股票，上市之后可以瞬间翻倍，员工期待的是收益回报，期权的激励效果也在这里。
但是你压根都没想过上市，这期权将来就算变成股权，退出的时候值多少，那还不都是老板说了算，员工会想纯粹是画了个饼，没有啥意义。
所以整体的模式设计一定是服务于你的战略、服务于组织的长期发展的。
上市做期权；做大、被并购，做虚拟股权；
一、为什么要做股权激励?
股权激励的本质是什么？到底是什么起到了激励作用？是责任心？主人翁意识？都不是，说到底，股权激励之所以能起到引人、用人、选人、留人的作用，归根到底是钱的激励，做到利益绑定，亏损绑定，努力工作可以多获得更多钱。
听了这么多的内容，要不要进行股权激励？公司用绩效行不行？不行！绩效和股权激励可以解决不同的问题。
举例：假设你们公司的总营收是5000万，利润率是20%，1000万的利润；公司有个很牛的销售小王，一个人的销售额是1000万，小王给公司创造了200万的利润。如果按照业绩考核的话，你给小王5%的提成，小王能拿50万，小王会不会满意？不会！也许短时间满意，长时间一定不满意。因为绩效本质上是分得自己为公司赚取的利润，小王感觉是你老板占了我便宜，我给公司创造了200万利润，你才给我50万。假如，这时候有你的一个竞争对手，说，小王到我们公司来，我给你6%的提成，小王回不回去？不会？不会是因为筹码给得还不够。如果你们的产品没有实质差别，竞争对手给小王10%的提成，你是小王会不会去？当然会去！
绩效考核还有一个问题，就是所有人只关心营业收入，不关心利润。公司里谁会关心利润？只有老板才会真的关心利润，因为绩效不和利润挂钩，那你为什么不将利润和绩效挂钩？做不到！营收是比较好统计的，利润是个综合的产物，人员工资、管理成本、税收等等都会造成利润的波动，你不能用一个员工无法控制，不在工作职责范围以内的事情作为考核他的绩效！
假设公司有个运营小刘，负责公司业务的整体运营，如果仅仅用营收去考核，给他总营收的1%。这会造成一个问题：公司原本每投入10万广告费，创造营收500万，公司毛利20%，给公司创造了100万-10万广告费，利润90万，小刘会有5万元收入。小刘为了增加他的收入怎么办？会想办法增加营收，会不会考虑广告投入成本？不会。大家知道，广告投入和产出往往是边际效益递减的，后续，小王投入了100万广告费，创造营收1000万，另外，因为营收的增加，你多了其他成本50万元，公司创造了200万-100万广告费-50万增加成本=50万利润，小刘的收入是多少？1000万*1%=10万元。公司利润减少了50万，小刘的收入却增加了5万，合不合理？不合理！你说，可以给小刘设置一个投入产出比，比如投产比必须超过1:10。小王，可能为了追求投产比，利润率可能很高，但是整体利润却并不高。公司老板要的是利润率还是损失率？100万营收50%利润率，赚50万。1亿的营收利润率1%，100万利润，你们要哪个？当然选择第二个。
怎么把小王留住？做股权激励，给他股份，让他变成你的股东。股东分的是不是自己的钱？股东分的是大家赚的钱。你可以这样做股权激励，如果公司营业额没年增长，小王除了利润提成以外，还可以额外获得公司1%股份，
1、绑定利益可以重塑员工和企业的关系，从而改变员工的心态。
股权激励就是为了把员工从打工者变为创业者，从只关心自己的绩效考核，变为关心公司的利润，从而实现个人与老板、公司利益的绑定，共同发展。
股权激励的核心是利益绑定。
尼采曾经说过，最纯洁的关系，是利益关系；最平等的关系，是契约关系。
女朋友和老婆，区别在哪里？在于利益关系不同。做女朋友的时候，男朋友给买的东西越贵越好，最好是鸽子蛋那样大的戒指。而成为了老婆之后呢，买戒指可能就只看看了，舍不得老公给自己买。为什么？因为结婚之前，财产是独立的，你的是你的，我的是我的。结婚之后，财产是混同的，赚的钱是共同的，是夫妻共同财产，你的就是我的。我的还是我的，所以女朋友会要贵重的礼物，老婆不会，省的都是自己的。行为改变的原因不是因为心态改变了，不想买了，而是利益绑定了。
2、绑定亏损可以激发员工潜能，从尽力到玩命。
有一个关于受伤的兔子和猎狗的故事。一个猎狗正在追一个受伤的兔子，追着追着，兔子不见了，猎狗就回来了。猎人就说，你真是没用的东西，一个受伤的兔子都没逮着。猎狗说，我已经尽力而为了，但是它跑了。兔子回到家里面，兔妈妈、兔爸爸一顿心疼之后说，你到底怎么从猎狗嘴里面逃出来的？兔子说，我是全力以赴
如果猎狗逮到兔子，猎人也许也会给猎狗奖励，但是如果猎狗逮不到兔子，猎狗也不会有什么损失，所以猎狗尽力就好。对于兔子而言，如果被逮到，命就不保，损失极大，所以只能全力以赴地玩命跑。
这个故事说明什么？打工的玩不过玩命的！股权激励，就是要让你的团队由尽力而为变为全力以赴。
员工之所以不会全力以赴，总以为尽力了，是因为不要承担企业的成本，没有花钱买股权，就不会有亏损的风险，旱涝保收，就算干的好能够获得额外奖励，也不可能拼劲全力。而股东不同，如果做得不好会亏损，不但赚不到钱，还会赔钱，所以只能全力以赴。
前一段时间发生了两件事，让我感受很深。我们团队有个非常优秀的律师，葛律师，业务能力很强。很多客户过来咨询，我们就让她来对接，开始时，委托率很高，3个能委托2个。后来，我慢慢发现，谈的客户很多，委托率却在直线下降。后来我就复盘研究，为什么？原来是她报价太高，动不动就10万，20万报价。报价高，我作为老板高不高兴？能拿下来，当然高兴，但是如果因为报价高导致客户拿不下来，做老板的第一要务肯定是先要把案件拿下来，10万不行，5万可不可以？只要案件不是太复杂，当然也可以！然而，我跟她说了几次，报价就是下不来，她跟我说做一个20万的，顶多做4个5万的。说得有没有道理，有道理！老板想的是什么？为什么不能把4个5万一个拿下，20万的那个也拿下，难道不是更好吗？反正就是做不到。
去年6月份，葛律师因为家庭原因，到了上海工作，不过还是跟我们有合作的，只不过由发工资，变成了合作。团队和葛律师两个人，抛掉运营成本，各自分一半。这是什么模式？对，城市合伙人！神奇的事情发生了，本以为到了上海，报价应该更高一点，没想到她的报价从10万，20万掉到了3万，5万。这次轮到我纳闷了，问她为什么报这么低？她说，我做4个5万的，也顶一个20万的，万一把这4个都报跑了，一个都没有咋办？
这就是员工心态和老板心态的区别？葛律师的想法为啥会发生改变？因为她有成本的压力，如果每个月做不到20万的业务，就会亏损。超过20万，自己就可以拿一半。所以，人永远是屁股决定脑袋。想要改变一个人的想法，几乎不可能，好的办法是什么？直接给他挪个位置。
我们团队有个接待客户咨询的小伙子，有一次，我发现很多的客户咨询他都没有回复，我大发雷霆，在工作群里把他骂了一顿。他很委屈，说有用的咨询他都回复了，形成了业务也有他的业务提成，他为啥跟自己过不去？为此，还特意截图给我，一个客户问：我被校园暴力了怎么办？其实就在跟我叫板，意思是这个肯定形成不了业务，我干嘛回复？我就问了他一句话，如果这个咨询是你花200元钱买来的线索，无论你回不回复，都会扣钱，你是选择回复看看有没有法律需求，还是直接放弃200元算了？结果他哑口无言。
他们两个都是我们团队非常优秀的成员，绝对不可能是故意不会客户，也绝对不可能是不想拿下客户？问题出在哪里？他们不需要承担成本压力，觉得尽力了，其实没有激发自己潜能，拼尽全力。员工是打工的，老板是玩命的。
二、股权激励是把双刃剑
股权激励的两面性，要规避“财散人散”的悲剧发生。
1、时机选择不对，起不到激励效果，反而打击员工士气
创业早期，公司的重点应该放在商业模式的打磨、主营业务的经营与拓展上，这个时候做股权激励没有什么信服力。
公司价值都没有很好的体现就匆匆开始激励人才，往往事倍功半。股权激励，真正激励人才的不是股权本身，而是以股权为载体的企业未来，如果激励者与被激励者看不到或看不清未来，失败的概率自然要大于成功。
另外，企业的转型期也不是实施股权激励的好时机。
比如冲刺上市未果，或者业绩下滑或者市场形势变化的时候都不适宜实施股权激励。
我们曾遇到一家客户咨询股权激励失败的原因。这家客户是浙江温州的服装生产企业，从事中老年服装的生产、销售，原本业务发展十分迅猛，在杭州的几家有名的商场都有专柜，但是网络电商兴起后，对它的打击十分严重，企业的销售量急转直下。
这个时候企业的发展重点应该是如何解决增长问题，提升业绩，从传统领域走向互联网+，同时内部团队的管理上应该是稳定人才，招揽新人，但是客户却要求员工出资入股，对所有子公司实施股权激励，这种情形下的股权激励肯定会失败的。
2、公平公正性缺失：易引发新的矛盾
有时，股权激励的差异可能会让部分员工质疑公司的公正性。
3、没有约束机制：容易催生懒人
有些创业公司给了员工股权之后，没有相应的约束机制和规定，反而催生了一些懒人。因此，选人也要非常谨慎。
4、稀释股东股权，对公司运营透明化要求提高，容易引起股权纠纷。
虚拟股权不会带来这个问题，如果是实股期权激励，其结果必然使现股东的股权得到稀释，是原先相对集中的股权变为分散，现股东的控制权在一定程度上将会削弱。
股权分散化导致的结果必然是对现有股东的经营管理带来监督。在此情况下，公司的经营管理及利润分配等都应当走向规范化、透明化，重大事项的决策应当民主化。以往“家长制”、“一言堂”的管理模式需要逐步改变。
既然股权由集中转为分散，股东对公司经营管理、持续发展的思路就有可能出现分歧，股东之间出现矛盾并导致纠纷的风险就大大提高。