领途商业学堂
第018期
华为的销售铁军在市场上名声响当当，根本原因就是华为内部有着很强的销售方法论。华为内部经常将争取客户比喻为追求心仪的姑娘。当心仪的姑娘就在眼前，如果还瞻前顾后、原地打转，姑娘肯定就会被别人追走了。
因此，争取客户时，不仅要胆子大，方法还要靠谱，不要指望天上掉馅饼。对于确定投入的项目，一定要像正式追女朋友一样，不能有一杆子没一杆子，只有站在她的角度考虑，人家才更愿意跟你交往。这也是销售和追女孩的一个共同点——让对方的时间多用来考验你，而不是考验你的情敌。
对于长期格局性的项目，不仅需要追求打开一个缺口，还需要追求在客户心目中持续提升，成为长期合作伙伴，就像和终于追到手的姑娘结了婚，但这只是个开始，只有细心地持续经营，才能收获温馨的家庭、健康的孩子。
｜01
“追姑娘”要有这三心
要想赢得姑娘的芳心，你首先要有决心，不能朝三暮四；其次你要有恒心，愿意长期坚持，不追到手誓不罢休；最后你要有细心，追到手后持续认真经营。
决心：市场既不看狼性，也不相信眼泪
一提到华为销售，很多人先想到的是狼文化。其实在市场上，别人既不看你的狼性，也不相信你的眼泪，有几个姑娘会因为你的冲劲或痴情跟你结婚？一个大项目机会摆在你面前时，客户第一要看的是品牌实力和解决方案是不是配得上自己，特别是在新客户或老客户中推广全新的战略产品。
在明确了客户关注的点之后，就可以尝试华为的三板斧和一纸禅来打动客户。
三板斧是指：带客户参观样板点、带客户参观总部、在客户机房做实验局
一纸禅是指：针对客户场景，差异化价值的最精简版本，精简到一张纸以内
以华为当年在马来西亚的3G推广为例，当时华为的3G只在马来西亚一些偏远地区有些应用，没有形成规模，在客户心中只是一个二流品牌。
第一板斧：华为人员说服客户的CTO和技术团队到新加坡样板点参观。这是因为在东南亚地区，新加坡代表了最高要求。在新加坡样板点，华为向客户展示了领先对手一代的最先进技术网络。然后让客户团队自己做对比测试，自己去和新加坡客户交流，让马来西亚客户获得最真实最有效果的反馈。马来西亚客户亲身体验后对华为赞不绝口，印象一下子就有了反转。
第二板斧：经过前面的考察，客户觉得华为值得重视，答应去华为总部参观。在华为展厅，马来西亚客户看到了各种领先的解决方案、行业应用，在深圳坂田基地还有着比诺基亚、爱立信更漂亮的园区，更朝气蓬勃的研发团队，更先进的生产设备，客户立刻明白这是一个可以长期信赖的公司了。
第三板斧：在华为核心领导的帮助下，华为在马来西亚客户公司搭建了一个实验局，在标书截止日期之前给出了完美的报告，还安排了一波接一波的客户和媒体去参观。
三板斧之后，华为给出的一纸禅上提炼了自身的方案价值主张，为什么应该长期合作，解决方案的差异点，可以给客户带来的价值等内容。
一套组合拳打完之后，在客户心中已经认同了华为，客户关系也就建立了，项目最终拿下也就顺理成章。因此对于所有公司来说，三板斧和一纸禅都是值得精细打磨的东西——良好的开始是成功的一半，想要破局，就必须有决心打造出绝对精良的武器。
恒心：不必和对手比较，不要陷入自嗨
一个大型项目，从启动到结束往往要持续半年到一年，因此越是战略规划做得好的公司越懂得给项目留出思考的空间，项目时间也就越长，这就需要恒心坚持下去。
华为在品牌影响建立之后，项目机会大量涌入，为了解决大量项目的可复制性、可管理性，华为总结出了十分重要的营销四要素——客户关系、解决方案与品牌、融资与商务、交付，这也是2B大项目的成功要素框架。
在这个营销四要素中，没有传统营销要素的客户和竞争方面，就是因为华为希望员工在考虑四个要素时是站在客户的视角，而不是与对手比较，更不是自嗨。
细心：信任就是任何一个小事都做到言而有信
华为依靠决心和恒心大规模打开市场之后，就会发现只是进入了运营商的常规区域，而核心区域，比如各国的首都，则无法进入。并且华为的一些项目即便进去了，项目延期被客户投诉，或后期份额下降被对手抢占。
这就像追到手的姑娘，结了婚，却没有把日子过好，最终要么不断争吵，要么分道扬镳。
为什么无法进入核心区域呢？根本原因一方面是华为当时更注重售前，不注重售后，另一方面是越重要的大项目，客户越看重长期信任度，核心区域是走到最后的福利。
只有在每件小事上做到言而有信，真正以客户为中心，不仅做好售前还注重售后，才能赢得客户的长期认可，才会在3G网络选了你，4G还选你，5G顶着美国压力依旧选你。
要想达到这个高度，没有任何捷径可走，就是要靠做好每一件事。
｜02
“追姑娘”要有二力
追姑娘，不仅要靠你一个人的战斗力，有好兄弟做“僚机”才更容易成功。
个人战斗力：721模型和AAR方法
销售体系人员流动较大，铁打的营盘流水的兵，铁三角团队成员频繁变动，如何保证员工能够掌握销售打法并高于业界平均水平呢？华为借鉴了成年人学习的721模型和美军的AAR方法。
721模型是指成年人学习七成知识靠实战，二成来自研讨和工作，从身边的人身上学习，一成靠书本。
AAR方法是after action review，中文翻译即事后复盘。
结合721原理和AAR方法之后打造精兵就简单了，使用接近真实场景的商战训练和复盘，可以快速提高员工技能。这就是华为的铸剑行动——不同团队模拟不同对手进行对战，老师引导实践经验总结，通过真实的项目演练进行复盘，一个训练涵盖了成人学习的三个要素，比单纯上课培训提高了十倍效能。
组织战斗力：一线组织打造出“一条龙”
华为的围绕客户的一线组织是端对端的一条龙责任者，负责打破各种一线的部门墙，研发也是端对端的一条龙团队，从机制到流程避免了研发内的部门墙。所以你会在华为的客户现场见到研发高管，比竞争对手响应速度更快。
其次，在一线的铁三角团队中，解决方案代表和交付代表背后都是“娘家组织”研发代表的支持，还有产品管理牛人抵达一线与关键客户进行战略沟通和需求沟通。
将研发和一线打造成铁板一块，在一线呼唤时，研发责无旁贷地抵达一线共同拓展关键战略客户，是他们共同的责任。这种研发和市场在定位、目标、责任上的一致，让华为形成了天然的联合作战，组织战斗力自然无可匹敌。
这就是华为销售的“三心二力”，这些方法论不是凭空而降的，是华为销售通过艰难实践探索和经验归纳，形成的华为内部方法论，让华为铁军成为了华为的金字招牌。
这就是我们为什么要学习华为，而非闭门造车的原因。想要打造销售铁军，你觉得是自己摸索更高效，还是站在巨人的肩膀上，先僵化、后优化、再固化更有效？
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