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互联网圈的bat代表着互联网三座大山，同样华为也是国内通讯企业的龙头他们 内部人才体系有什么区别呢？薪酬福利在对应的级别又是如何？
腾讯的薪酬体系；是员工不离职的秘密！小编先说个腾讯的案例。最近腾讯给员工“发钱”又刷屏了，2019年7月8日向18845位奖励人士授予2115.5216万股奖励股份，市值120亿港元，23271人，人均51.5万港元！
然而腾讯薪酬体系不仅仅在于“发钱”，而是它一整套的回报与激励体系设计。1.等级划分
在等级上，腾讯主要从T1-T6分六级。大部分腾讯员工集中在T2和T3这两个级别。
不同等级对应的职称和薪资详见下图：
从T3-1到T3-3每一层的晋升都很难，薪资上也会有10%-20%的晋升涨幅，职级越高，薪资的range越宽，股票也是同理。
一般到了T3-3的总监级别，年薪百万不是梦（现金+股票）。T4、T5就比较接近公司高层管理级人物了。
2.薪资构成
腾讯的薪资构成采取的是13+N的形式，这里的N大于等于1，其中90%的人能拿到16个月。
3.绩效考核
腾讯的绩效考核从优到差按照S、A、B、C的顺序排列，内部的规定是每年必须有5%的人拿S，这部分人最多可以拿到20-30个月的奖金。50%的人拿A，40%的人拿B，5%的人拿C。拿C过于频繁的员工，有末位淘汰的风险。
4.晋升流程
腾讯的晋升一年两次，时间分别在年中和年末。只有个人绩效考核拿了两次以上A的员工才有资格申请。
让我们再来深入了解腾讯华丽的薪酬体系一、高工资-平均年薪40万腾讯职位体系分为6组，最低1级，最高6级。同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”。
在腾讯，以毕业生进去的员工，通过升职，很多做2-3年就可以升为T3级别，
腾讯的年终奖一般都是4个月，中层技术员都可以拿到10多万的年终奖金。
2017年，腾讯人均薪酬接近40万。
腾讯的高工资为其人才打造了一个高昂的辞职成本，树立了一个人才跳出的壁垒。让员工累一些也愿意在公司上班。
阿里巴巴
01 职级
阿里巴巴有 两套人才发展体系，一套体系是 专家路线【P序列=技术岗】，程序员、工程师，某一个专业领域的人才。
另一套体系就是M路线，即 管理者路线【M序列=管理岗】，从M1到M10，把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级，全部有一个细分的体系。这样就实现了整个人力资源体系的科学化。
大部分都归纳在P序列 ,你的“职位+工种”，比如P7产品经理=产品专家。
一般到 P3为助理，其中 P6、P7、P8需求量最大，也是阿里占比最大的级别。
P4= 专员
P5= 资深专员
P6= 高级专员（也可能是高级资深）
P7= 专家
P8= 资深专家（架构师）
P9= 高级专家（资深架构师）
P10= 研究员
P11= 高级研究员
P12= 科学家
P13= 首席科学家
P14= 马云
（阿里专家级别定义）
同时对应P级还有一套 管理层机制：
M1=P6 主管
M2=P7 经理
M3=P8 资深经理
M4 =P9 总监
M5= P10 资深总监
M6 =P11 副总裁
M7=P12 资深副总裁
M8=P13 子公司CEO 或集团高层
M9=P14 陆兆禧
在阿里早些时候P级普遍偏低，专员可能是P2这样，后来有了一次P级通货膨胀，出现了更多的P级。 在阿里只有P6（M1）后才算是公司的中层。不同的子公司给出P级的标准不一样。
比如： B2B的普遍P级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。同时到达该P级员工才有享受公司RSU的机会。（低于P6的除非项目出色有RSU奖励，否则1股都拿不到）
02 薪水
阿里薪资结构：一般是12+1+3=16薪
年底的奖金为0-6个月薪资，90%人可拿到3个月
股票是工作满2年才能拿，第一次拿50%，4年能全部拿完
（阿里专家级别及对应薪酬）
03 跳槽 or 晋升
晋升条件：
1、 晋升资格：上年度 KPI达3.75。
2、 主管提名：一般KPI不达3.75主管不会提名。
3、 晋升委员会面试：晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等。
4、 晋升委员会投票。
P5升P6相对容易，再往上会越来越难，一般到P7都是团队技术leader了，P6到P7非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易，当然有同学说P一般都是专家，M才是管理，actually，
专家线/管理线有时并不是分的那么清楚的。
（百度技术级别及对应薪酬）
02 薪资
月薪×14.6（12+0.6+2），其他岗位：月薪×14
T5以上为关键岗位，另外有股票、期权。T5、T6占比最大的级别，T8、T9占比最小，级别越高，每档之间的宽幅越大。
03 人才能力优势分析
1、产品的能力
百度在PM的培养体系上还是非常完善的，特别是思考问题的能力，要求思考问题的本质，了解用户的底层需求，从系统层面解决。
2、逻辑能力和推动力
由于百度是矩阵式结构，要求PM要协调多部门一起工作，在说服各部门一起工作的过程中会锻炼PM极强的逻辑能力，同时，在日常工作中需要通过激励策略，推动各部门的工作，锻炼了员工推动事情快速发展的能力。
3、数据能力
在百度，数据贯注工作的始终，培养了百度员工良好的数据分析、管理和思考能力。
4、跨团队管理能力
百度管理线偏重于垂直，因此基本上没有管理过RD/PM/市场等综合管理人才，百度培养的人才专业度很高，但复合型不足。
5、快速决策能力
百度所有的产品线都需要几个部门讨论，所以决策的流程比较严谨。而创业公司迭代迅速，很多方案比较即兴，且要求短期内取得成功。在这方面，百度培养的人才动手能力明显不足。
总结：百度、阿里、腾讯、这些公司都有一个共同点，就是员工薪酬非常高，同时这种高薪酬是建立在人效极高的基础上，企业盈利能力极强。
任正非说：“物质薪酬是生存的保障，一定要给他加薪的机会！”
但是加薪不是无条件的，这样会助长员工贪婪，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换，有人效，有结果，给员工多少钱都不过分！
用绩效激发员工：人性需要什么你就给什么在尊重员工，尊重人性的前提下，绩效制度的设计就是水到渠成的事情：人性需要什么，你就给员工什么。
员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你要帮他算得清清楚楚。尊重、照顾和发展机会都要给到他。不过，这样的给予要有底线，如同父母不能过度宠爱孩子，有时也要“狠心”。这就是绩效制度最原始的样子。
尊重、照顾和发展机会都要给到他。不过，这样的给予要有底线，如同父母不能过度宠爱孩子，有时也要“狠心”。
打造员工执行力；从薪体系设计开始如何让员工死心塌地的为你干？
员工为什么要留在这家企业发展？
看完顺丰的薪酬体系或许你也有了这两个问题的答案：从人性出发，精神上重视，物质上激励，员工的执行力和归属感自然就来了。
企业经营的目的是利润，但离开了员工，谁来创造利润呢？
一位出色的企业管理者，必然懂得激发员工为企业创造利润，而在激发员工这件事情上，关键还得看企业的薪酬体系。
绩效激励做到位，员工动力自然足
不以正激励、奖励为导向的绩效模式，最终必定会走向失败的结局。很多老板做绩效，往往都是想着如何去考核员工、压制员工，每年都会订很高的目标让员工去做，一旦完成不了的话，工资就会减少。导致员工一年比一年累，但工资却不见增长了多少。
企业主动为员工加薪的意愿低，员工固定薪资水平越高，创造力就会降得越低。
有些企业还在使用固定薪酬机制，表面看起来好象很完善、很丰富、很接地气的样子，但实际上有着非常大的问题。
研发人员只能用固定工资？在软件更新飞快的社会中，研发人员的效率对于企业的发展来说至关重要。很多研发员工的效率是跟不上公司或客户需求的节奏，导致公司产品在市场竞争中长期处于弱势水平。面对这情况的出现，难道研发人员只能用固定工资吗？
如果用固定工资发给研发人员，会出现哪些情况？
限制了员工的创造力，影响工作效率；给员工提供了一个舒适安逸的机会，缺少狼性；把项目的压力转交给企业来承担。可以说，固定工资的模式显然走不通，如果现在的老板还是沿用这样的模式的话，苦的就一定是老板苦了。
初级：项目跟进制老板都希望员工在项目上下功夫，提供工作的效率，保证产品的质量。这样才能尽可能多的不断承接新的项目要扩大自己的企业发展。
下面分享3种薪酬绩效模式给大家，看看研发人员的模式是怎么做的
制定项目进度表
1、从研发人员的固定工资中拿出30%做弹性工资，如原来固定10000元，现在就是：7000元（固定）+3000元（项目进度管理）；
2、每个月初将项目进度管理的工资部分：3000元，划分到每个项目关键截点中，给每个项目截点做相对应的激励。
这种方法比较通俗易懂，操作方式也比较相对单一，只针对项目进度做激励。
中级：项目基点制基点激励标准图
1、研发人员的固定工资中拿出50%做弹性工资，如原来固定10000元，现在就是：5000元（固定）+5000元（基点工资，弹性）；
2、制定项目基点标准：一般根据工资、岗位级别、项目周期、难易程度，4个维度进行考虑；
3、设定常规基点标准；
4、设定其它基点标准；
这种基点制的激励模式，重在全面激励研发人员，以基点做为衡量、考核、激励员工的唯一标准，员工最后拿到多少工资由基点的数量来决定。
在基点的后续深化还可以把基点与员工的晋升、年终奖、合伙人、股权等高价值福利、激励融合在一起，有效的提升员工的积极性，并给到员工一个可触手可及的发展平台。
高级：项目承包制1、从研发人员的固定工资中拿出80%做弹性工资，如原来固定10000元，现在就是：2000元（固定）+8000元（工资包）；
2、把每一个项目分发到项目组时，都把项目组当成是独立子公司，相当于把项目外包，然后把项目基点制进行定价、交期。
3、根据项目截点，建立再次分配的规则，谁按时完成就拿到对应的薪酬。
4、定制项目结算规则：如提前或按期完成，项目定价款全部分给相对应的员工，如违约完成，则按相关员工的人/天成本进行核算，项目组共同向公司交纳超期成本。
这种方式会是未来的主流，把员工当成是项目合伙人，员工直接从每一个项目中获得收益。
1、 KSF增值加薪法这三种方式，我们都在不同的企业进行了落地，一旦落地都能快速提升人效和绩效。绩效变革是所有变革当中最难的，因为它触动了员工的奶酪，但是不变革，企业的未来将会更难。
KSF设计理念：
1.每个岗位可以创造的价值应该是多方面的，所以，员工应该可以通过多种途径为企业创造收益，同时为自己加薪
2.员工获得加薪是有条件的，但是这个条件既要让员工觉得简单，又不能增加企业成本，所以取一个企业和员工之间利益的平衡点
3.企业一定要学会和员工分享未来的利益，这样员工才会有动力去干，企业才能发展的越来越好，这才是双赢的结果
KSF方案具体怎么实行呢？以某餐厅总厨为例
通常情况下，这一岗位都是采用固定薪资的模式。对总厨来说，那他当然是餐厅越少人来吃饭越好，反正对他工资没有任何影响。他也不会在意我有没有浪费材料，有没有因为脾气不好让员工离职。而这些其实都关系到餐厅的运营。
如何改善这种现象呢？我们可以将他的薪酬方案这样设计：
首先，提取总厨的岗位价值，找出与餐厅利益密切相关的6-8个指标
比如，厨房菜品产值目标达成率，毛利率，水电费用率等等。
然后，找出这些指标的平衡点，员工只要超过平衡点即可获得加薪
所以说，平衡点的选取很重要，既要让员工觉得超过平衡点是不难的，又要保证不会增加企业成本。
最后，根据餐厅历史数据测算出加薪方案
在平衡点的基础上，
1. 毛利率每超过0.1%，奖励5元，每低于0.1%，少发5元；
2. 人创菜品营业额每超过200，奖励10元，每低200，少发10元；
3. 水电费用率每降低0.01%，奖励25元，每高0.01%，少发25元；
实行KSF方案之后，
1.餐厅人越多，越忙，总厨越开心
2.厨房浪费减少
3.总厨工资上升，比之前更有干劲，餐厅工作氛围也越来越好
4.餐厅利润上涨
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2、 PPV量化薪酬法
PPV的设计思路：
1. 要让员工的每一项工作都有对应的产值，这样他在工作的时候就会更有动力
2. 制定好相应的工作标准，就不需要管理者去监督执行，提高工作效率
3. 让干的多的人拿的多，这样工资分配才是公平合理的
以财务这个岗位为例，他的薪资构成可以是这样的：
P1：按时无差错完成企业内部经营报表，800元；
P2：按时无差错完成员工工资表，500元；
P3：每开具一张发票，10元
P4：按时无差错完成外部报表，500元；
P5：...
在保证本职工作顺利完成的前提下，如果她的工作足够高效，那她还可以通过别的方式为自己加薪：
比如，记录公司考勤，300元；
网上开发客户，按公司规定提成；
为公司推荐人才，入职一人200元；
......
如果财务工作量不大，她可以兼做行政或者其他的一些工作，为自己加薪。在这种模式下，她可以获得比其他地方更高的薪酬，工作积极性提升的同时，也为企业留住了人才。
并且，公司可以撤掉一些不必要的岗位，实现3个人干5个人的活，拿4个人的工资，减少浪费，提高人效。
企业【薪酬绩效机制】出了问题。如何解决分钱薪酬问题，学会分钱？
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