前言：关于中国联通的战略，我们断断续续写过《中国联通：野百合也有春天！》、《中国联通：战略大调整、干部轮换一遍，未来会如何？》，最近还有同学希望听到笔者对中国联通未来走势的看法，那我们就说说运营方面的事情。
01
新官上任，前两把火烧得很成功！
俗话说，新官上任三把火，的确如此。
中国联通刘董事长从2021年8月到任后，主要是烧了两把火。第一把火就是重新定义中国联通的战略，第二把火完成稀有资源配置，即配置高层干部。
总体上，烧得比较成功。
中国联通在战略上有时候正确，但有时候偏差较大，导致牌面还行，但是效果较差。
因此，刘董事长一上任就重新定义中国联通的新战略。
什么是战略？
战略可以理解为对美好未来的想象和追求，用以唤醒所有人员的良知和认同。其不是战争中你死我活的谋略。
按照传统的企业管理理论，人和资金是公司运营最核心的生产要素，对于高管而言，最核心的事就是如何有效配置人力和资金，因此传统企业经营管理人力资源和财务管理非常重要，就是这个道理。
那么企业经营中最稀缺的资源就是高管经营人员，如何把合适的人才配置到合适的岗位上，这是公司董事长、总经理最为头疼的事情，这是优化生产关系的核心。
第三个月重新定义中国联通的新战略，第七个月完成高管人员的配置和调整，这是中国联通刘董事长烧的前两把火。
可以说快刀斩乱麻，中国联通之前的确是一团乱麻，那就两刀砍下去吧。
不论对错，只论速度。
02
但身子板太弱，漏洞较大。
和中国移动相比，中国联通显得身板弱、力量小、身高矮等全面劣势。
简单说两点。
一个是人员，一个是利润和流动资金。
中国移动目前员工总数大概在50万左右，应该不到。而中国联通才多少人，基数在25万左右吧，差不多是中国移动的1/2。
有同学肯定会问：中国移动、中国联通不都是高科技企业，公司运营好坏和技术力量、产品好坏有直接关系，和人数关系不大吧？
错，电信运营商的最核心优势是营销能力、渠道能力。
其和人员数量有直接关系。
因为电信运营商的渠道、营销、销售基本上采用线下模式，即摆摊泡商泡村等，人力资源依然是企业经营的核心生产要素。
其次，我们看到中国联通的收入大概是中国移动收入的2/5左右，而利润更不用比较了，中国联通的利润不如中国移动的零头。
中国移动是11XX亿，而中国联通1XX亿，两者相差1000亿，这也太悬殊啦。
因此，虽然号称三大运营商，但是中国联通已经落下很多很多。
不是一丁半点。
03
面对全面的弱势，第三把火如何烧才是关键！
第一把火是重新定义战略，让所有人明白中国联通的未来方向，让大家具有相同的方向认知，应该说刘董事长做得不错。第二把火配置高管干部，应该说下手也很快够狠，也做的不做。
但是最难的是第三把火，即运营。
这把火，好点燃，但是不好烧，很难的一个事情，烧不好就糊啦。
企业运营最基本的是三个事情：
1）梳理薪酬体系，激发员工活力；
2）明确销售模式、提升销售业绩；
3）加大产品投入，突出产品引导。
首先是第一个事情，即带团队。战略方向明确，高管明确后的核心工作就是带队伍啊，但是联通公司的基层队伍人心已经很散啦，或者说抱怨声不断。
因此，如何在人心散乱的情况下把队伍带起来，绝对不是靠KPI压迫，也不是靠扣钱自己买业务买卡这么愚蠢的行为。
而是重新梳理薪酬体系，通过合理的Money模式来激发大家的积极性、活力。
不要说空话、套话，那真没用。
也不和基层队伍谈理想，那是浪费时间，直接谈钱，如何给钱。中高层人员才谈理想，才谈战略，基层人员直接谈如何给钱就好啦。
其次是在用户规模已经大大落后的情况下，如何稳住存量客户，这才是我们关心的核心事情。规模有时候就是一切。
这让我想起让人哭笑不得的携号转网。
真TMD笑话，这个政策让中国联通倒了血霉，而不是帮助中国联通。
因此，中国联通的2C2H市场面临用户规模弱小、人员销售力量不足的前提下，如何优化和梳理自己的销售模式，这是中国联通必须下重手的核心地方。
否则，战略再好，战术吸溜，那最后还是犀牛啊。
最后一个运营的重点就是产品问题啦。
中国联通刘董事长确定的5个主业即大联接大安全等，不能停留在口号上，而是必须深入到产品层面，这才是运营的关键。
对于中国联通而言，最好不要自己做产品。
时间成本太高，而且容错成本太低，真的不划算。
这个阶段，中国联通在产品层面最应该做的事情是：确定客户，明确客户的需求，定位全国最合适客户需求的产品，然后和相关公司合作，尽快把相应的产品推给用户。
因此，产品规划、需求定位、产品运营管理至关重要。
好啦，中国联通的战略问题先讲到这，仅供参考。
来源：付老师讲竞聘
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