写在前面，这是老娘从一线做到营销总，经历TOP20房企，知名央企……14年地产历程的总结和句号，本来是：地产营销条线的撕逼路，希望地产营销人都能从“撕撕更健康”进化到“他好我也好”。
估计每一个地产营销人，都拥有源远流长的撕逼史
从结构上看，是“横也撕来竖也撕”，横向撕逼就是撕其他条线和部门，主要是设计和工程，也包括客服，撕逼的原因主要是对营销的支持；竖向撕就是项目营销和平台营销撕逼，平台营销和项目营销之间关系很微妙，不同的公司呈现完全不同的状态，在职责分工上，清晰的很清晰，混乱的则要多乱有多乱。
从时间上，是“从过去撕到现在并将撕到未来”，就是从可研撕到定位，从操盘撕到交付，从投资部门撕到客服，美其名誉“沟通”，实则是“打架”，关注点在“打赢”。
作为从一线操盘走到平台管理的老炮营销人，觉得最值得分析的还是专业条线内的竖向撕逼，就是营销一线操盘手和平台营销管控的“相爱相杀”，那是一部血泪史。
01 总部平台和一线项目，由来已久的“互撕”
项目营销和平台营销之间的不睦由来已久，双方互相诋毁的点主要存在于各为其主，或者是屁股决定脑袋。
项目营销总：
平台你们懂什么，你们操过几个盘，就在这里指手画脚，我在前面打仗，你在身后扔手榴弹，费用也卡，这也不让上那也不准做，天天就是要表表表，卖不好你不承担责任，卖好了你腆着脸来争荣誉。
平台营销总：
项目营销的管理野蛮又粗放，费效比居高不下，项目负责人一个个的自立山头，腐败滋生。我们天天的当救火队员容易吗？你们解决问题的水平不行，反授权的水平可是很高。卖的好是你们水平高，卖不好是我们不支持？
这就是营销的家务事，听起来都有理。
有人说撕逼的原因是权限不清，也有人说是执行过程中走偏了，其实深层次原因是营销体系的顶层设计出了问题。
02 营销 “撕逼”，顶层设计哪里出了问题？
问题1：是什么驱动企业的运营，或者是什么驱动营销？
单一营销总一般讲不透。每家企业也不同，有些是大运营体系驱动公司的运营，财务指标衡量公司的发展质量。
如是以上，则财务指标的齿轮就带动着营销往前走。
比如，
为了公司整体战略，保证土地和货值，就基本锁定了你的货值和供货节奏；
为了实现经营性现金流回正，就决定了首批次供货和去化的标准；
为了降低杠杆率，就决定了你阶段性的价格，你的回款速度。
衡量一个企业营销的成熟度，就是看它的动作是否指向明确的结果。
明白了这个，营销就有章可循，一切动作就是有源之水。
但是很不幸，很多企业不清晰，不标准，做不到。
问题2：营销体系内的发动机，究竟是谁？
所有撕逼严重的企业，都是项目营销误以为自己是“体系发动机”，一切要围绕着你转。
不可否认，项目营销是真金白银给公司往回搂钱的，但你只是搂钱的手，绝不是搂钱的脑袋。
而脑袋是平台营销，或者，是大运营体系齿轮上咬合紧密的平台营销。
举个例子，企业要求净利率，但是一线营销不对利润负责，即便是负责也是在和成本的撕逼中进行，说破成本的那点小心思“成本给自己留了很大的空间，等到时候释放出来就是他们成本优化的结果，把担子都扔给营销”。一不留神，项目营销和项目成本“横向”撕逼起来。
那我们依靠什么来咬合，不同公司的组织架构下，一般会有两种方法：
简言之，是“做强平台”，还是“做强项目”。
第一种，“做强平台”是在大运营的体系下，平台营销和平台成本共同交圈，确定方向和要求，协调各自项目负责人进行沟通。
第二种，“做强项目”是项目总/城市总，在领会了企业大运营的要求下，统筹项目营销和项目成本，在项目层面上形成合力。
你看，不论是哪种方法，都不是你项目营销总的事情。
问题3：营销体系的管理层级，该怎么设？
正规的近义词，叫僵化。更高级的说法叫熵增。
有时候实在搞不懂，挺简单的体系搞那么多层级干嘛？
就像上图，每个部分都觉得自己“抓大放小”，到下一个环节再“神补位”，最后落到项目上就是完全被框死。
这个事情可以两面说，一面是“我们对营销全过程进行了有效的引领和监督，在操作规范性和降低销售风险方面的工作取得显著效果”。
另一面是“项目营销讲：水浅王八多，遍地是大哥。人家让咱咋卖咱咋卖得了。”。
这样，工作效果能好？
问题4：政策和对策，营销总怎么博弈？
当然，有很多一线营销人员无法沉默下去，在纷纷想办法解决这个困境。其中，最有效的一条就是：秉承“朝中有人好办事”的原则，和更高层级的平台管理部门搞好关系。
有知心好友跟我讲，项目营销总新到一个公司，千万别一头扎到项目上，最好是先去平台待上几个月，跟领导把脸混熟了，把内线建立好了，顶着光环再下项目。
于是乎，就成了这个样，“咱上面有人儿”就是万能律例了。
让上面有人这个事比卖房子难多了，一般都是借着上面领导下项目的机会，极尽所能做好接待，“吃，喝，那啥，那啥，抽”一条龙全套安排，会腆脸会哭，会表忠心会示弱，会不动声响的拉谁谁下水，以期得到别人无法得到的支持。
达成目的的人会偶尔借着酒劲失言“我是总部派来的人，有特殊的使命”，因此具备了披荆斩棘，打破旧规则的能力。
这是个人的本事，却是体系的悲哀。
问题5：营销管理者，别当妈
无论是平台营销，还是区域营销，抓大放小，不能事无巨细。
无论你是什么专业出身，要相信下属并给予空间。有弹性，才更有力量。
最好的管理者，对下属应有这样的心态：你放手去做，有问题我担着。你做的好就是我做的好，什么时候你能顶替我了，也就是我能往上走一步的时候了。
03 什么是平台营销最该管控的事？
其实平台营销也很头疼，管控的尺度挺难拿捏，如何规避“一抓就死，一放就乱”的现状？
或许这跟体系定位有关，一直认为“教练员”和“运动员”的定位就非常契合平台和项目的现状。
作为平台营销，教练该做的是：
1）给予运动员更干净的竞赛环境
最棒的营销人一定是最简单的疯子，只有一个目标：拼死完成任务。
简单的疯子无法在复杂的环境中生存，他们无法想象出有“绿帽高管和女秘书”那些事儿，无法心安理得的卖需要茶水费的房子，无法接受整天混日子的关系员工和他享受同等的待遇。
作为平台营销，净化营销土壤，制造公平阳光竞争环境，是首要任务。
2）统一思想，避免营销总掉坑里
平台营销一定要集中统一战略思想，深入贯彻“党指挥枪”的原则，让营销上下有一样的精气神，一样的价值观，一样的是非观。思想统一，比什么都重要。
平台经常会有人抱怨，每当梳理项目的时候，会发现诸多的坑，一般是“货值的坑”、“节奏的坑”、“费用的坑”、“人员的坑”，还有生活作风的坑，我们的营销负责人，经常人前人后两张脸，领导面前忠心耿耿，敢干敢拼，供应商面前可真是官不大僚不小，心黑手更黑。
从根本上避免这些坑，首先做到统一思想，净化自我。
3）制定营销大战略，是根本
营销体系内，谁能够把握公司发展方向？谁能够把握行业发展方向？谁能感知到行业发展周期，谁能找到机会点和威胁点？
当然是平台营销啊。
这个营销大战略，平台营销能跟董事会讲明白，也得能跟下面项目负责人讲明白。到底是利润率，还是现金流？到底是新进城市做品牌标杆，还是持续深耕做市场占有率？
营销战略排兵布阵中，哪个项目是左前锋，哪个是右前锋，哪个是主力，哪个摇旗呐喊，哪个负责断后？现金牛，瘦狗，明星，问题项目如何组合？推广中是广泛打击还是擒贼先擒王？
平台营销制定好大战略，是胜战的根本。
4）制定更公平，更有体系的游戏规则
没有平台不会的，规则的制定没有最详细只有更详细。
比如：货值、流量、正常库存、滞重库存、账龄、应收账款、来电量、来客量，来访结构、转化率，费用，费效比，软硬广推广结构、活动、线上线下、激励、晋升、奖惩、分销渠道，渠道成交占比等等。
重点把控的有2点：
（1）全盘实收货值和实收均价：关乎营销底线。
（2）方向和节奏。
其他的，项目尽可以自由发挥。
不管用哪些关键词，制定最重要的游戏规则是：公平。
5）人，才是生产力。
人才培养，是价值观统一和思维方式的提升，不是操作规范和作业标准。
过去的经验解决不了今天的问题。
沿着旧地图，到不了新大陆。
房地产的周期性决定了，营销都是过客，没有牛人。
龙湖吴亚军说，别把行情当能力。
6）建立丰富的武器库，并教会每个人使用，成为战士
所谓武器弹药，更多的是“方法论”，有的企业以“标准化”或者“案例库”代替。
其实是从一线日常工作中提炼出来的方法论，是实践上升到理论的过程。
比如，4217，5986，定位方法论，有效客户判定方法论，产品线，故事线等
标准都有，关键还是人。
7）监督检查，警钟长鸣
与其审计出马，不如提前自查。
与其地产天机，不如挥刀自宫。
一线营销，作为运动员，需要：
1）调整到最佳状态，时刻保持清醒
项目营销负责人得保证一亩三分地每个人都醒着，有鸡血状态，确保队伍的纯洁性，确保每个人知道比赛的规则和目标，然后跟你一起发疯，一起向前冲。
2）得分
拿业绩回来，以必死的信念。
要么交业绩，要么交尸体
3）打好配合
不管这是横向配合还是纵向配合，别人为你助攻，你也得为别人助攻，建立背靠背的信任。
除此之外，一切未尽之事宜，都归项目营销总负责。
此时此刻，老娘掏心掏肺再说最后一句。
如果你是领导，请不要把手下撕逼当成“平衡”或者“控制”的一环，建立一个公平的机制，减少不必要的撕逼，更利于业绩和体系。
如果你是员工，希望你撕的不是“机制”的逼，而是“执行”的逼，并且希望“执行”的逼撕完，变成“他好我也好”。
老娘我干了14年营销总，这些破事儿干够了，也圆满了，不跟你们一起费劲了。
准备跟着手哥一起去做社群运营，做创新营销了，那是一片新天地。
你若来，便跟来。
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