作者：冰叁 来源：首席品牌智库
故事的小黄花，从出生那年就飘着。
童年的荡秋千，随记忆一直晃到现在…
总有一些品牌，让人一想起它，就想起周杰伦《晴天》中的这句歌词。
好比富士，好比柯达。
在数码相机还没有诞生之前，美国的柯达与日本的富士胶卷是世界两大胶卷生产商。
“柯达黄”、“富士绿”，也曾像故事中的小黄花一样，横行在各大景区。
而现在，随着数码相机、智能手机的连番冲击，它们早已沦为明日黄花，只能在我们的记忆中，偶尔晃荡一下。
然而士别三日，当刮目相待。
在柯达2012年申请破产保护，逐渐淡出大众视野以后，富士却绝地反击，开发化妆品、涉足健康产业，把自己活成了年入千亿的巨头。
根据富士胶片集团于2019年5月8日发布2018财年财务报告，公司全年（2018年4月1日–2019年3月31日）实现销售收入219.05亿美元，折合人民币约1530亿元；营业利润18.90亿美元，折合人民币约133亿元。
巴顿将军有句著名的名言：衡量一个人成功的标志,不是看他登到顶峰的高度,而是看他跌到低谷的反弹力。
的确，枯木逢春，世间稀有。
也正因为如此，才更加让人想知道，富士是如何完成绝地反击，实现枯木逢春的？
马化腾曾在总结“灰度法则”时，不无惋惜地提到柯达案例：
很多人都知道柯达是胶片影像业的巨头，但鲜为人知的是，它也是数码相机的发明者。然而，这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅速发展壮大的发明，在柯达却被束之高阁了。
的确，虽然柯达的工程师在1978年获得了第一台数码相机的专利，但也许是因为它危及了柯达公司的胶卷业务，最终被柯达给忽视。
因此，当像索尼这样的公司在20世纪80年代早期推出第一批民用数码相机时，柯达仍然坚定地拒绝冒险涉足数码。
可以理解，作为胶卷巨头，涉足数码无疑是自断双臂。
也正因此，富士的壮士断腕，才显得尤为可贵。
2003年，面对世界彩色胶片市场受到数码技术冲击，迅速下滑的窘境。时任CEO古森重隆丝毫没有迷恋胶卷业务过去的辉煌，而是在这一业务大幅裁员5000人，并制定出“四象限战略”——
用现有技术巩固现有市场，开发新技术应用于现有市场，将现有技术应用于新市场，研究新技术开拓新市场。
依托于既有技术，富士最终选择生物医药、化妆品、高性能材料等成长可能性较大的领域，并在数码影像行业、光学元器件行业、高性能材料行业、印刷系统行业、文件处理行业、医疗生命科学等行业进行转型及开拓，并取得了卓越的成就。
△ 富士胶片Synapse医学图像管理系统
到如今，曾延续了80多年的影像文化，早已不是支撑富士公司业绩的支柱。
根据富士集团此前发布的财务报告，影像业务领域在前三季度的业绩中营收27.37亿美元，营业利润4.32亿美元，业务营收占比不及17%。
混沌大学创办人李善友曾经说过：一个企业无论多优秀、多了不起，一个产品无论多辉煌、有多少用户，很遗憾，都会遭遇极限点。
企业的增长，往往有两种方式。
一种是稳定的线性增长；而另一种，则是第二曲线式增长。
稳定的线性增长：是指在原有曲线里面，沿着原有的技术、产品、行业、市场渐进性地增长。
它是一条S型曲线，暗合了⾏业从诞⽣、发展、成熟到衰亡的过程。可以用“⼀线、两点、三阶段”进⾏概述：
△ 第一增长曲线（图片来源于网络）
在很稳定的竞争环境中，沿着第⼀曲线持续改善，是最好的⽅式。然而市场却不会总如你所愿，永远平静无波。
极限点是不可避免的，更痛苦的是，当极限点来到的时候，失速点也来到了，非常奇怪，你的极限点同时是你的失速点。
那么，企业要如何打破S曲线所带来的死亡魔咒？
这个问题的答案，保罗·纽恩斯与提姆·布锐恩，已经在其所著的《跨越S曲线》一书中给出：
所谓基业常青，并不是在一条曲线里面把它拉得非常长、非常陡，所谓基业常青，是你能够一次又一次地跨越第二条曲线。
第二曲线式增长，并不是在原有曲线里连续性地进步，而是非连续性地跳到第二曲线里。并且，只有这种增长能带来十倍速的增长。
而富士的再次崛起，就属于第二次曲线增长。
03洞悉自身生态位，富士的转身信号企业想要实现第二曲线增长很难。
被颠覆性技术理念首创者克里斯坦森，就曾经提出过“创新者的窘境”这一概念，如今，它已几乎成为一个定理。
那就是：当第一曲线的主流玩家面临非连续性的时候，通常不能转移到第二曲线。
显然，柯达就遭遇了第一曲线极限点，并且在面临第一曲线的非连续性的时候，没有成功的转移到第二曲线。
在第一曲线的成功上待了太久，失去了对于第一曲线极限点的感知与向第二曲线跨越的意愿，是很多企业难以跨越第二曲线的原因。
可是，富士是怎样洞悉第一曲线的极限点，并成功跨越第一曲线与第二曲线之间的鸿沟的？
首先，就在于对于自身生态位的精准洞察；
查尔斯·汉迪曾在其所著的《第二曲线》一书中这样写道：“人人都知道第二曲线是很重要的，但是有一个关键要点，第二曲线必须在第一曲线到达巅峰之前，就要开始第二曲线。”
但实话实说，这个“巅峰”实在难以判断。
梁宁曾在她的《增长思维30讲》中，提出生态位理论，她指出：找准自己的生态位，就是找准自己与他人的错位优势，让自己成为这一生态位的强势者。
但在笔者看来，找准自身生态位的前提是，你所在的生态，有让你壮大的土壤。
而这，也是判断一个企业是否应该开启第二曲线的一大关键。
在诺基亚被卖掉的记者招待会上，诺基亚时任CEO说了一句话：我们并没有做错什么，但不知道为什么，我们输了。
诺基亚并不是什么都没有做错，它与柯达一样，虽然成为了自己生态位的强者，但它却忽视了自身所处的生态，是否还有可以让它发展下去的基石。
显然，富士做对的第一点，就是一直都在像探索外太空可居住星球一样，去寻找自身可生存下来的生态环境。
富士一直恪守一个重要原则，就是在原有的技术基础上，利用既有资源优势来拓展自己的业务，即采取扩展复印机、数码相机、电子部件电子材料等周边应用领域来实现事业和产品的多元化。
因此，其实从1934年富士胶卷诞生以来，就默默助力于医疗事业的发展：
1936年生产出X光胶片；1983年销售富士计算机放射成像系统，1999年推出数字医学影像管理平台……
△ 图片来源于网络
2006年，富士就将原有的尖端核心技术、有机合成化学、先进打印材料和生命科学研究所整合为“富士胶片先进研究所”，并以此为创新基地，进行跨行业的技术研发。
正是因为有此前一系列对于全新生态的探索与未雨绸缪，富士在陷入增长困境的时候，能够有底气及时果断地收缩胶片业务，将目光投向已有研发类别以外的新药物开发。
当然，对于全新生态的拓展，不代表盲目地开展全新业务。
柯达在2012 年申请破产保护以后，又在 2013 年重新融资上市，退出了破产保护。
但纵观重新出发的柯达，所进行的一系列业务拓展，只能用“盲目”二字形容。
它在 2016 年重新启用了更具标识性的经典 logo ，出了杂志、分别与两大快时尚品牌 H&M 和 Forever 21 推出了联名服饰、和滑板品牌 girlskateboards 出了联名滑板、和儿童玩具品牌 Cra-Z-Art 合作开发了世界上最大的一个拼图，还勾搭上了精酿啤酒品牌“角头鲨 Dogfish Head” ，推出一款可饮用、也可以用来冲洗胶片的 Super Eight 啤酒。
最近柯达还寻找合作伙伴代工，“贴牌生产”推出了 U 盘、固态硬盘和充电器等产品。但这些都不是柯达自己研发的，而是授权给不同的厂商生产。
这也就正是问题所在，柯达在该转型的时候故步自封，又在转型后完全丢掉了自己多年来积累的优势。这让它的转型注定如一个个烟花，一次次灿烂，然后又迅速归于虚无。
找到第二增长曲线的有效方式，是聚焦第一曲线的某一个要素，把第一要素拆到最小单元，看一下哪一个要素能够实现十倍速的增长，然后把全部资源投入到单一要素上，把它变为第二曲线的全部。
用《精益创业》一书提到的说法简单说来就是：重新聚焦在以前产品的一个功能上，把它放大为一个整体。
富士之所以能够实现从第一曲线到第二曲线的跨越，正是因为它的一系列转型，都重新聚焦在了以前产品的核心功能上，然后把它进行了放大。
好比富士在2007年创立的全新护肤品牌， ASTALIFT艾诗缇。
△ 富士艾诗缇化妆品牌
艾诗缇核心卖点，源于富士研究人员在研究中发现，一项用来防止胶卷褪色的抗氧化技术，也可以运用在化妆品的研发中，对人体肌肤起到延缓衰老的功效。
并且，化妆品从学科上属于高分子化学，而富士在此方面恰好有经年累月的技术沉淀。因此，富士创新性的将纳米技术应用于护肤品中，在胶原蛋白、纳米、抗氧化等领域，通过独特技术从而不断研发出护肤品力作。
查理·芒格说过，取胜的系统在最大化单一要素和最小化其他要素上，走到“近乎荒谬的极端”。
因此，哪怕想要在另一个生态立足，也不一定需要完全丢掉自己积累多年的优势。
围绕核心技术的革新，使得富士可以成为一家多元化的技术导向型创新企业。防晒霜、抗病毒药、阿尔茨海默药、内窥镜、彩超机……富士的诸多产品，甚至都已成为不同行业的中坚力量。
△结核快速诊断工具
今年年底，在素有“东方设计奥斯卡奖”之称的亚洲地区最具权威性及影响力设计奖项——日本优良设计大奖（Good Design Award）颁奖典礼上，富士胶卷凭借其产品：结核快速诊断工具，荣获2019年的全场大奖。被誉为拯救万千生命的设计。
纵观富士整个跨越第二曲线的过程，我们会发现它做对了三点：
① 时刻保持危机意识，未雨绸缪；
梁宁曾经说过，增长就是持续作出正确的判断。
因此，判断公司是否到达极限点，或者即将到达极限点，似乎变成了大公司CEO最重要的任务。
可是，人的判断，总有失误的时候。
既然极限点不可避免，我们所能做的，只能是时刻准备、未雨绸缪。去拥抱极限点，并在它到来以前，做出对自己最有利的决策与准备。
② 认清自身所处生态，即时转身；
没有一一劳永逸的发展方式，只有对第二曲线的不断跨越。因此，要时刻对于自身所处的生态环境，有清醒的认知。
③ 围绕核心产品功能做文章，而不是盲目跳入全然陌生的领域。
“分形学”说，整体的任何一个部分，如果进去了，都是完整的世界。在分形学的含义里，没有大、没有小，进到任何一个小的地方，都是完整的世界。
所以，想要寻找新的生存空间，也不一定需要完全抛弃自己多年积累的所有。
有关实现第二曲线增长的理论还有很多，富士案例中体现出来的，也只是冰山一角。
但也希望这冰山一角，能够给大家带来些许启示。
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