最近，我帮一家大型工业制造商进行了战略性规划。由于自动驾驶汽车、5G技术、机器人技术、全球贸易和石油市场存在诸多不确定性，公司的高管需要制定一系列目标和策略，以指导公司从现在到未来的发展。但是，我们的工作还没真正开始，高管们就早已为这一计划取了名字，叫做“战略2030”。
让我感到好奇的是，他们为什么会选择2030年这一年作为计划的基准呢？毕竟，影响公司的力量都处在不同的时间线上：全球贸易的变化是眼前的问题，但机器人技术领域有时每隔数年才会发生一次渐进性的进步、挫折或者巨大突破。高管们选了2030年，是不是因为公司11年后将发生什么特别的事情呢？
原因很快就揭晓了。原来，2030年是个整数，是他们随机选出来的。他们选择这一年，是因为这一数字让他们对未来的不确定性有了控制感。而且，这个数字也让沟通变得更方便。只要提起“战略2030”，员工、客户和竞争者一下子就会明白，而且用这一名称描述公司对未来的展望，与公司传达的其他相关信息一致。此外，公司在进行长远规划的时候，常常会在时间线上以0或5结尾的年份作为分界点。原因是，对人的大脑来说，5的倍数算起来很容易，但4或6的倍数算起来就麻烦一些。
在一定程度上，一条整齐的时间线会让大家安心，因为它让人们认为未来的事情是已成定局的、混乱是可以受到控制的、成功是可以规划和保证的。然而，我们所居住的现实世界要混乱得多。有些事情是你完全无法控制的，比如监管行动、自然灾害；还有一些因素是要经过企业各个层级的决策过程的，比如劳动力发展、运营模式、新产品概念。这些变数的结合，让未来的局面发生变化。
很多时候，企业会要求首席战略官或者董事主持一场“愿景”会议。这类会议能帮助团队集思广益，找出新的想法。此外，大部分企业会为实现短期的运营目标而制定一年、三年或五年的战略性计划。然而，不管是愿景会议，还是短期的战略性计划，也都不能取代对未来的批判性思考。要想应对深刻的不确定性，你就要提出有深度的问题，而且这些问题的答案不一定跟未来的某个特定日期有关联。你想在哪些方面发挥影响力呢？什么事情需要做到，才能获得成功呢？对于近在眼前的挑战，企业将怎样应变呢？这类有深度的基本问题，最好通过长期规划来回答。
我们为什么不愿意进行长远规划？
作为一名量化未来学家，利用数据驱动的模型来研究未来是我的工作。我发现，领导团队常常会用不灵活的短期解决方案来应付长期的风险，从而陷入恶性循环、导致熵的形成。一旦依赖于传统的时间线，外在力量所产生的持续变化会让团队周而复始地采取战术性的应对行动。这类战术性应对措施需要团队内部做出重大调整、付出很大的努力；随着时间的推移，它们会将企业的资源耗尽，使企业变得更容易被颠覆。
举个例子：为了预测新闻业的未来，我在2001年和美国的几位报刊高管举行了会议。他们也选好了一个目标年份：2005年。当时，技术领域正在发生极为迅速的变化，让新闻业明显面临被颠覆的风险。我早就察觉到了高管们陷入的认知偏差，因为他们选的年份是以5结尾的。让我未曾料到的是，高管们都不愿意制定四年以后的计划，因为对他们来说，四年以后是遥远的未来。这让我感到担心，因为在这样的情况下，我们为应对未来风险、找出新的机会所制定的战略，最终可能只不过是战术而已。如果不展望更长远的未来，执行战术性行动只会让新闻业对媒体生态系统的整体变化的控制能力被削弱。
为了说明这一点，我告诉了高管们，我以前住在东京的时候曾用过日本的新型i-Mode手机。这是一款原型智能手机，它不仅能连接到互联网，还具有购物的功能；更重要的是，它有一个内置相机。我问了高管们：假如移动设备组件的价格滑落，将会发生什么？移动内容、数字广告和收益分享业务模式肯定会突然普遍起来，难道不是吗？再过不久，任何人都可以把照片和视频发布在网上，而且一个完整的移动游戏生态系统也即将诞生。
智能手机的普及是2005年的目标年份之后的事情了。虽然智能手机仍有一段时间才会对新闻业的存在构成风险，但是新闻业仍有时间制定并测试一个长远的业务模式。智能手机市场仍要等到多年后才会兴起，而出版商早已习惯每个季度制定并执行战略，所以对他们来说，为这一市场进行规划是毫无价值的。
自那次会议以来，报纸的发行量一直在稳步下降，但美国的出版商却一直未进行长远的规划，因此没有为数字时代设计出截然不同的收入模式。结果，整个行业的广告收入从2000年的650亿美元下降到了2016年的不到190亿美元。在美国，有1800份报纸在2004年至2018年期间关门大吉。为此，出版商制定了一系列短期的战术性应对措施（例如重新设计网站、开发应用程序），却不曾为行业的变化制定明确的愿景。其他领域也发生了类似的情况，包括专业服务、有线通信运营商、储蓄和贷款银行、制造业。
与其用时间线，不如用时间锥
未来学家思考时间的方式很不一样，所以公司的战略官在这方面可以向他们学习。只要未来存在任何方面的不确定性（比如风险、机会、增长），未来学家往往会在同一时间思考短期和长期的问题。为了做到这一点，我所使用的框架不会仅仅用季度或年份的单位记录时间的流逝；它会衡量各种情况的确定性，也会把具体行动记录下来。所以，我的时间线其实并不是线，而是锥体。
我为公司进行战略性规划的时候，都会设计一个锥体，上面包含了四个不同的区域，分别为战术、战略、愿景、系统级变化。
（与其在一个季度或者一年的时间线上随机制定目标，倒不如使用一个时间锥。首先，如果有数据或者证据表明某个事件极有可能发生，你要把它标记下来，然后向外扩展。你要在锥体的每一个区域进行战略性规划；每一个区域包含了前面的那个区域，所以每一次规划都将延伸到公司的重大系统级变化。）
首先，如果有数据或者证据表明某个事件极有可能发生，我会把这些事件标记在锥体的顶部。一般来说，距离这些事件的发生约有12-24个月的时间，但具体的时间因项目、公司和行业而异。不管是在公司以内或者以外，我们都可以观察到趋势的形成，并预测到哪些事件很可能发生。因此，我们可以进行战术性的规划，而相应的行动可包括：重新设计产品、确定新的目标客户群。
战术性的决策必须与企业的战略一致。在锥体的这一点上，我们对结果的确定性低了一些，因为我们研究的是未来24个月至5年的时间。这里就是战略官和他们的团队最熟悉的区域了：他们要制定的是传统的战略，以及企业未来要走的方向。这个区域的行动包括：确定优先项、分配资源、进行所需的人事变动。
很多企业陷入了制定战略和想出战术之间的循环中。虽然这样的过程感觉上像是在为未来进行谨慎的规划，但实际上，它只会让企业永无止尽地对竞争者、新进企业和外部颠覆者进行追赶。
所以，你除了要不断调整企业对未来的愿景之外，也要愿意接受更大程度的不确定性。一家公司的愿景不可能包含每一个细节，因为未知数仍有很多。领导者可以针对10-15年后的未来表达出强大的愿景，但与此同时，他们会遇到新的技术趋势、全球事件、社会变化和经济变化，所以必须在时间锥的战略和战术区域上反复进行规划。在愿景区域中，我们要以执行领导团队的研究方向、投资对象和未来所需劳动力的发展作为根据，规划未来的行动方案。
但是，企业的愿景也必须与最后一个区域（系统级变化）一致，也就是说，企业必须为可能在更遥远的未来出现的颠覆性力量作准备。面对新的技术、市场力量、监管体系等挑战，整个行业必须作出应变；如果执行领导者对此没有明确的认识，那么他们的未来就只能由别人来主宰了。时间锥的后端非常宽，因为计算出这类事件发生的概率是不可能的，所以，你需要做的就是描述出你希望企业和整个行业往哪个方向变化。
在一条传统的时间线上，目标日期和进行跟进的时间点都是固定的，但时间锥就不一样了：它会不断地往前移动。当你获取到新的数据和证据，并在行动上有所进展，时间锥的前端和战术区域每一天都会移到当天的位置。理想情况下，你的企业将变得更灵活，从而能够持续地反复进行规划，以应对外部的发展变化。
一家高尔夫球车制造商的战略性规划
举个例子：假设有一家高尔夫球车制造商想用这个做法，为未来的运输业进行规划。我们会考虑到一些与高尔夫球车有关的一些宏观力量，比如老年人口的不断增长、气候变化。我们也必须考虑到一些将影响到未来业务的新兴技术趋势，例如自动化最后一里物流、计算机视觉、云端人工智能，并把这些趋势与业务连接起来。我们也会调查创业公司和其他公司所进行的研究：亚马逊、谷歌等大型公司，以及Nuro等创业公司，都正在研发小型车辆，以提供短距离的包裹移动功能。在这些因素下，高尔夫球车可以在未来被改装成由气候控制的运载工具，让它们在不需要人类驾驶员的情况下，提供载客与运送药物、杂货、办公用品和宠物的服务。我们就给它取个名字，叫做“迷你G”。高尔夫球车的制造商大概已经具备了组建车队方面的核心能力、供应链和专业知识，从而比大型技术公司和创业公司更具战略优势。这样一来，传统公司就有了带头塑造未来发展的机会。
一旦对遥远未来的样子有了概念，领导者就可以同一时间在时间锥的所有区域进行规划。有关当局必须针对行驶速度和驾驶路线制定新的法规。城市可以与城市规划师和建筑师合作，为“迷你G”设计新的入口和路线。CVS、Walgreens等药店可以率先购买“迷你G”，提供气候控制的处方药家庭配送服务；随着技术的进步，“迷你G”说不定也可以用来收集血液和其他诊断样本。在时间锥的后端，高尔夫球车制造商的领导者会决定生态系统如何形成，同时为企业的未来制定愿景。
而在时间锥的前端，高管们会将“迷你G”纳入到他们的战略中。这个区域的行动包括：设定并重新调整预算、重组业务单位、招聘新员工、寻找合作伙伴等等；这类行动需要的是更大的努力和更长的时间。他们会根据未来3到5年的局势发展而变得更灵活，以制定新的决策。虽然上面描述的未来离我们还很遥远，但是在这些考量下，公司现在就可以开始进行战术性的研究，具体的研究领域包括：与高尔夫球车相关的宏观力量、新兴技术趋势、以及目前正在开发生态系统各个组成部分（比如最后一里物流、物体识别）的所有公司、创业公司和研发实验室。在接下来的一年里，这家高尔夫球车制造商将集合一群员工和专家，组成一个跨职能团队；公司也会对自身能力进行内部审核，开办学习课程和工作坊，评估当前和潜在的供应商，并且继续关注意料之外的新发展。通过采取战术性行动，员工和团队所学到的知识将对战略的制定很有帮助，而这样的战略将会不断塑造公司的愿景，让公司引领高尔夫球车行业走向未来。
面对深刻的不确定性，全世界已有数十家企业开始使用时间视界锥。他们的领导者采取指数型思维，并且持续采取渐进式行动，从而被赋予了塑造公司未来的能力。这样做虽然违反本能，但是你要给予自己和团队机会在同一时间考虑短期和长期的发展。不要选个0或5开头的年份开始你的战略性规划过程。你绝对会发现，即便面对持续的颠覆性力量，你的企业也会变得更有韧性。
艾米·韦伯（Amy Webb）|文
艾米·韦伯是一名量化未来学家，也是纽约大学斯特恩商学院的战略教授。她是《The Signals Are Talking: Why Today’s Fringe Is Tomorrow’s Mainstream》的作者。
欧明谓 |译 周强|校
《哈佛商业评论》
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