作者：谭长春
本文由销售与管理战略合作伙伴企业管理出版社授权发布
华为公司为什么能成功？有专家概括成以下四句话。
1.以客户为中心（价值来源，钱从哪里来？）。
2.以奋斗者为本（力量来源，员工多劳多得，持股、福利、保险、培训）。
3.长期坚持艰苦奋斗（行为来源，任何为客户创造价值的微小行动都是奋斗）。
4.持续自我批评（精神来源，动态的创新来源，不满足、持续改进的过程）。
这也是华为的核心价值观与核心理念，是普世的价值观，放之全球皆准。有生命的奋斗者将无生命的价值观一代一代传承。
这些都来自任正非的管理哲学、思想以及对整个管理的全面改进。
作为企业管理者，如何学习任正非？详细解释如下。
01
企业家类别
有人将中国的企业家分成以下三类。
1.技术型的企业家，公司的寿命取决于产品的寿命。
2.销售型的企业家。公司能做多大取决于企业家能掌握多少客户资源。
3.没有技术，也没有特殊的客户关系，但是会把人用好的企业家。任正非既不懂技术，又没有客户关系，但是他在用人方面“就像一桶糨糊，将十几万人粘在一起”，确实非常独到。他的理念就是敢于分钱，比如内部期权，很早就在运作了，这是一般人做不到的。
真正的企业家是要有胸怀的，不只为公司做经济上的贡献，还需要在商业文明提升、社会进步甚至人性升华上有所呈献。在中国，任正非算一个，他作为民营企业老板，手无任何特殊资源，成就如此商业帝国，提出与推行如此之多的企业经营法则，推进了全球商业文明的进步。
02
一开始就构建企业文化
任正非特别注重这个问题，在公司只有20多人的时候，他经常从外面回来以后，把员工叫在一起，上班时间给他们讲故事。
他给员工讲人生，说他最崇拜的两个人，一个是韩信，能忍受胯下之辱，最后成了大将军；另外一个是阿庆嫂，做生意的人，来的就是客，八面玲珑。对一个企业家来说，非常重要的是怎么能够带出队伍，这个队伍能够跟你同心同德，愿意跟着你干，光是发钱没有用，这是非常实际的问题。企业文化并不是公司大了才有的，在公司一成立的时候企业文化就已经开始了。
03
文化让企业重振雄风
郭士纳在IT业井喷初期接手IBM，柔韧而坚定地发动了一场企业文化变革，使得这家连年亏损的IT业“病狮”重振雄风。
李东生在TCL遭遇国际化重创的危机时刻，开始了“鹰的重生”的企业文化变革，使TCL得以扭转劣势重获市场认可……
一个企业要想长续发展，不同阶段的重点有所不同很正常。中国企业的平均年限只有几年，原因是企业发展过程中没有相匹配的经营管理重点。一些企业家认为企业文化很虚，一点都不重要，而华为在建立伊始，创始人就有了企业文化建设的思想萌芽。对企业文化的坚持让华为仍能保持每年不低于18%的增长。
换句话说，一个企业如果不想跌入低谷、没落甚至消失，那么文化建设必不可少！
04
企业家要善于思考
近几年我们已经非常清楚地看到，企业家如果没有思考只有蛮干，那么根本干不出什么事业来。如果企业不擅于思考，洞察不到自己的未来，无法探清自己的赛道，打磨不好自己的产品，未来根本就没有机会。
一个有作为的企业家，他会实践和塑造企业文化，使企业上下产生一种认同感，进而提炼出一种共同的价值观。他无时无刻都需要思考如下一些问题。
· 企业生存和发展的目的是什么？
· 我的最终奋斗目标是什么？
· 产品如何被人们接受？
· 我如何制造出最好的、最有竞争力的产品？
· 怎样把最好的人才集中到公司来，并充分地调动他们的积极性？
· 如何创造最好的战斗力，以团队的力量战胜一切？
建议企业管理者问问自己：“这些问题对于我的企业以及我个人意味着什么？”把这个问题考虑清楚之后，再问自己：“我的企业应该采取哪些行动才可以打造出真正的企业文化来？”
回答这些问题并付诸行动，可以显现出企业文化的力量，而拥有这种力量可以推动企业管理者在不断变化的环境中保持清醒的认识，让企业运行在正确的轨道上，并保持优越的竞争位置。
05
人的问题
由于移动信息网络和智能技术给人带来观念上和实际生活场景的变化，使人的创造力得到极大的解放，在这种情况下，创造财富的方式主要是由知识、管理产生的，也就是说人的因素是第一位的，这是企业要研究的问题。
一些企业往往容易沉湎于产品、渠道、技术等方面的提升，甚至商业模式的膜拜、风口的追逐，但这些都需要人去实现。
华为不只以人为本，还提出以奋斗者为本，将人的问题提高到更高的高度。
06
价值观打造
一个企业长治久安的基础是员工承认与接受公司的核心价值观。
一个企业怎样才能长治久安？华为的旗帜还能飘多久？这些都是社会各界人士关心并研究的问题，特别是最近这几年，华为公司的消息此起彼伏，大家都在关注。
华为公司在研究这个问题时，主要研究了推动华为前进的主要动力是什么，怎样使这些动力能长期稳定运行又不断自我优化。大家越来越明白，一同努力的根源是企业的核心价值观。企业发展是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。
客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。
07
对利润的思考
社会上最流行的一句话是“追求企业的最大利润率”，而华为公司的追求是相反的，他们不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度即可。
华为公司追求什么呢？他们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求成为世界级领先企业，为他们的顾客提供服务。前几年也许大家觉得可笑，小小的华为公司竟提出这样狂的口号，但是也正因为这种目标导向，才使华为公司披荆斩棘，走到了今天。
08
目标与导向
企业若不树立发展的目标和导向，就无法建立起客户的信赖，也无法建设员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。因为大家担心的是电子通信产品将来能否升级，将来有无新技术的发展，本次投资会不会在技术进步中被淘汰。
华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。华为公司曾经制订并实施了要在短期内使接入网产品达到世界级领先水平的计划，使华为公司成为第一流的接入网设备供应商。这在当时是华为公司发展的一个战略转折点，之后经历了十年的卧薪尝胆，已开始向更高目标冲击。
09
管理升级
华为公司始终在改进自己的管理能力与系统，到现在为止引进管理咨询类费用已经达几百亿。公司发展很快，新的问题也在不断呈现，没有解决的老问题也会影响企业发展。华为公司通过聘请大量咨询顾问公司提供服务，通过自己的消化吸收，一点一点地整改，一步一步地前进。
人才、技术、资金是可以引进的，管理与服务却是无法引进的，必须靠自己去创造。没有管理，人才、技术、资金形不成力量；没有服务，管理就没有方向。
10
打造竞争力
在设计中构建技术、质量、成本和服务优势是华为公司打造竞争力的基础。
如华为公司建立的产品线管理制度，贯彻产品经理是对产品负责而不是对研究成果负责。因为不对产品负责就不会重视产品商品化过程中的若干小问题，而只重视成果的学术价值，使研究成果放置无用。华为紧紧抓住产品的商品化，一切评价体系都围绕商品化来导向，以促使科技队伍成熟化。华为公司的产品经理要对研发、中试、生产、售后服务、产品行销等负责任，贯彻沿产品生命线的一体化管理方式；要建立商品意识，从设计开始就要构建技术、质量、成本和服务的优势，这也是一个价值管理问题。
所以，华为公司有制度可以让研发人员转岗到营销岗，来促进产品更适应市场，形成更强大的产品满足市场的竞争力。
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企业家与企业更替
华为通过多年的努力确立了价值观，这些价值观与企业的行为逐步形成了闭合循环。它将会像江河水一样不断地流动、优化，不断地丰富与完善管理。企业规模增大，流量不断加大，管理不断自我丰富。对于存在的问题，这次不被优化，下次流量变大时一定会暴露无遗，也会得到优化，再重新加入流程运行，不断地流，不断地优化，循环不止，不断升华。这样能慢慢地淡化企业家对它的直接控制或个人影响，那么企业家的更替就与企业的命运相分离了。
经过一代又一代华为人的努力，华为的“红旗”会更加鲜艳。一个企业是否能真正认识清楚内外发展规律，管理是否可以做到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力，就一定可以从“必然王国”走向“自由王国”。
在中国，有不少家族企业，无论企业多大规模，都需要交接班，将企业传承下去。“企一代”如何让“企二代”接好班，或者说成就真正的新一代企业家，华为任正非的如上经验应是可借鉴的。
12
管理箴言
社会上最流行的一句话是“追求企业的最大利润率”，而华为公司的追求是相反的，他们不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度即可。