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差旅费报销对于大多数单位和财会人员来说都不是大业务，也不是难业务。差旅费几乎是家家企业都会发生，因此差旅费的财税处理几乎会计人员都会遇到。但就是差旅费报销这件“小事”，让很多人挠破了头皮。
作为世界级的公司，华为的成长和发展过程给中国企业带来了巨大的标杆价值，在企业管理方面也有独到之处。那么，华为差旅费报销究竟是怎样的呢？本文从华为差旅费报销细节、华为费用审批流程、差旅费报销财务处理三个方面展开，让你轻松掌握企业差旅费管理之道。
根据我们搜集的资料发现，华为拥有非常先进的财务系统，效率非常高。我们从小小的费用报销这个环节就能看出来！
各部门建立并严格执行出差审批制度。
人员出差须事先填写出差申请，并将出差申请附在费用报销单后。 如因外部邀请等情况出差的，须将邀请函等文档附在出差申请后。 出差申请应完整、详细填写，包括出差的起程日、预计外出公干时间、出差目的等，并须得到出差人员直接主管的批准。如出差受益部门与员工所在部门不一致，出差申请还须得到受益部门权签人审批同意。 副总裁以上的人员出差须得到主管领导的批准。
出差延期指实际出差天数超过事前审批的出差天数。所有出差延期，须事先征得直接主管部门的同意，出差结束后须在报销单上注明原因或另附文字说明，并经直接主管批准，否则延期期间的费用不予报销。
出差申请：基于灵活的审批流设置，可在系统的各个节点中全面嵌入企业的差旅规章制度及费用标准，便于员工出差申请、领导审批，财务审核。
员工出差前可在移动端随时随地进行差旅申请，告别手填单据时代。
创建出差申请单：出差申请单包括申请事由、业务实体、申请人、部门等基本信息和借款信息，同时支持添加多个行程信息和消费明细，行程费用更清晰。
预算冻结：当员工提交的差旅申请单审批通过后，系统自动进行预算冻结，差旅管控更规范。
出差行程变更：当出差申请单还没有完成审批而出现行程变化时，系统支持召回修改未来行程，重新提交；当出差申请单已完成审批而出现行程变化时，可以在系统中进行行程停用、释放预算，重新提交新的申请单的操作。（再也不用担心出差过程中的不确定因素带来的出差申请困扰了~）
华为差旅费用管理一般情况下，员工出差应乘坐飞机经济舱，并根据业务日程尽量直飞，但以下情形，可以选择乘坐商务舱：
1、40岁以上高级副总裁、45岁以上总监（以及同级别业务专家）可以选用商务舱。
2、其他员工因出差途中生病等特殊情况乘坐商务舱的，须经部门权签人审批同意。
3、紧急情况、出差途中生病，或因其他特殊情况，经财务权签人批准的。
4、陪同客户原则上不要求同舱位，确需同舱位的，须经一级部门权签人审批同意。 不符合以上条件乘坐商务舱的，公司按经济舱标准报销。
入住酒店应优先选择公司签约酒店，签约酒店无法安排等特殊情况方可入住非签约酒店。
住宿费在公司开支标准内据实报销。若入住酒店的标准超过公司住宿标准，事前须经二级部门权签人审批同意。 住宿发票上应注明住宿的起止日期、住宿单价、费用项目等信息，报销时原则上须提供详细费用清单。 员工因私发生的餐费、电话费、洗衣费等费用由个人承担。
机票：为了降低企业差旅成本，华为在员工购买机票时的成本管控要求十分严格，员工若不符合条件选择商务舱则需自掏腰包。但是在有限的差旅预算范围内，真的无法获得更好的乘机体验吗？
住宿：对接携程商旅、泛嘉国际，美亚商旅等消费平台，员工在这些平台上的消费数据可自送导入到报销系统中，高度还原消费场景，数据清晰透明，为企业费用管理保驾护航。
华为对员工出差有着非常严格的规定，在审批上更是严格把关，充分放权，员工和主管都必须承担相应的责任，避免弄虚作假。
★员工应承担以下责任：
1、出差前填写出差申请并提交直接主管批准。
2、对发生的差旅费用进行合理的成本控制。
3、对各项差旅费用，在发生之前已经充分理解本制度对此的规定。
4、任何与本制度不符、或超出本制度所规定标准的费用，须事先获得财务权签人批准，并将财务权签人的批示附在费用报销单后，没有批示将按正常标准或范围报销，超过标准或范围的部分由个人承担
5、出差返回后，及时填写正确的费用报销单据并附上相应原始票据，报销费用。
6、保证费用发生的真实性，如实申报本人所发生的出差费用及相关补助，严禁私费公报。
7、对于财务的询问及问题反馈，及时予以回答和处理。
★主管应承担以下责任：
1、对部门的出差需求进行合理有效的成本控制。
2、员工出差前，由直接主管审批员工的出差申请，避免不必要的出差，以控制成本。
3、对员工所报销费用的必要性、真实性、合理性进行全面审核，确保所发生各项费用符合本制度。
4、对财务反馈的员工报销问题予以关注。
在员工费用的过程中，华为财务对几个环节进行了优化。
费用审批流程
移动审批: 审批人可随时随地审批查看，还有加签、转发、通过、驳回等多功能支持，全流程电子审批，消除了时间和空间限制。
违规识别：内置强大的费控引擎，自动识别风险费用并给予提醒告警，让主管能够有效把控费用的合理性。
批量支付：支持批量标记支付报销单，导出多种网银格式进行支付（中、工、农、建、招行等）。
对接财务软件：支持对接金蝶、用友、Oracle等主流财务软件，凭证一键导入/自动直连财务系统，使费用入账更便捷。
电子发票管理：提供API接口导出电子发票至档案系统，让一部分有档案系统的公司告别打印，无需快递邮寄单据，经济、高效又环保。
对于差旅费应该包括哪些具体内容，目前的会计准则、财务通则和税法均无具体规定，实务中更多参照的是《中央和国家机关差旅费管理办法》的规定：差旅费是指工作人员临时到常驻地以外地区公务出差所发生的城市间交通费、住宿费、伙食补助费和市内交通费。因此，大多数企业在实务中差旅费具体包括的费用有一下几类：
1、交通费：出差途中的车票、船票、机票等；
2、车辆费用：如果是自带车辆，出差路上的油费、过路费、停车费等
3、住宿费；
4、补助、补贴：误差补助、交通补贴等；
5、市内交通费：目的地的公交、出租车等费用；
6、杂费：行李托运、订票费等。
1、关注出差日期为非工作日的情况；2、关注记账凭证中差旅费报销金额为100的倍数情况；3、关注一定会计期间多人差旅费相等或非常相近的情况；4、关注住宿发票尾数为奇数或者单间房费为小数的情况。
对于差旅费的账务处理，会计准则并无具体规定，仅在会计科目“管理费用”的使用说明时提到一点。根据差旅费报销人员性质不一样，按照会计原则，实务中的差旅费报销主要计入两个会计科目：
1、管理费用——差旅费主要用于核算管理部门或后勤部门人员出差发生的费用。
2、销售费用——差旅费主要用于核算销售或营销部门为销售产品、市场推广等发生的的差旅费。
可以看出，华为的差旅费用报销管理十分严格，从预订-申请-审批等多个环节都制定了相应的差旅管理制度。
在2012年，全球经济不景气，华为公司开年连续5个月亏损，年度收入和净利润目标岌岌可危。集团财经费用管理部通过一套“拧毛巾三招四式”的组合拳，公司上下齐心协力，共同拧出了十亿美元费用，既保住了利润的驾，也护住了战略的航。
（一）制定平台组织费用预算“高压线”
参照业界公司的费用管理方式，制定华为机关职能平台的费用预算基线。基线相当于费用预算管理的“高压线"，制定起来非常讲究：太紧了，平台组织自身能力建设跟不上，业务无法正常开展；太松了，利润支撑不了费用的增长。
针对不同部门的业务特点，华为对各平台制定了差异化的基线。比如，整个流程IT领域的费用投入占公司总收入的比重不能高于X%。同时，对单个经营单元的平台组织来说，其费用需要区域“买单”，而且还要受到地区部财务损益的约束，即费用增长不能快于收入或销售毛利增长。其他机关平台亦效此法，不过基线要求不一。
在基线约束的基础上，当时公司还提出了另外一条“高压线”：费用额零增长。于是，我们按照费用额同比不增长的原则要求，继续“拧”费用的“水分”。原本只是“瘦身”，现在直接不让“吃了”，各部门怨声载道，两次专门针对机关平台进行费用评审，大家一个个部门去“抠”，一项项费用展开去分析，将集团平台费用预算砍掉了6639万美元。
在此基础上，逐步建立起对平台部门的费用预算思路和模型。《职能平台费用预算指引》、《内部结算管理规定》等一系列文件由集团财经正式签发。
（二）弹性预算扭转亏损局面
开源不如预期，华为只能进一步节流，加大力度“拧毛巾”。
弹性预算授予机制应运而生。根据集团CFO的建议，机关职能平台上半年费用只授予了全年的40%，其他利润中心也要求跟收入挂钩起来做弹性预算授予。面对利润转正的压力，6月公司对各大利润中心进一步收紧了弹性预算授予规则——根据收入、销售毛利完成率孰低来弹性授予费用预算，经营计划完不成，费用预算就要减少。
制定该规则后，每个季度都要上财委会回溯，哪些单位超过了预算授予，安排其向财委会述职，严重者取消其主管费用权签资格，同时集团CFO也推动EMT发文明确了超预算要停止进人、停止涨薪、并按照一定比例从奖金中扣除的政策。当时经营情况比较差的一些区域和BG，在年中预测到收入和销毛不能达到全年预算的情况下，纷纷主动开始了费用清理和审视。截止2012年底，集团收入/销毛预算仅完成90%，费用预算也刚好控制在90%的水平，“拧”出了近十亿美金的费用预算节余。
（三）管住权签人手中“一支笔”
花钱过程要怎么监管，才能防止乱花钱和虚假报销？
首先，应该通过刷新和制定差旅、外包合作等费用制度，让成本开支有章可循，防止虚假报销。其次，在账务管理部和财委会办公室的帮助下，华为开始着手做虚假报销的梳理，主要针对交际应酬等费用，出台了交际应酬费的管理制度，发布了差旅的基线。
同时，将虚假费用报销纳入BCG来管控，从而建立了费用真实性的闭环机制。对存在的问题，华为对费用权签进行了梳理，把主管手中的笔管起来。很多高层领导费用审核遵从性等级已经降为C，并发文停止其费用报销权签权力，并对违规报销金额承担连带赔偿责任。
（四）战略投入预算单列，专款专用，“再穷不能穷战略”。
2012年开始，预研投入及公司级变革项目等投入越来越大。虽然当年经营确实存在困难，但是如果挤压这些战略投入，未来将会影响到公司长期可持续发展。为了保证战略投入不受到当期经营情况的影响，我们将战略投入预算与当期经营预算分离，按战略清单单列管理，专款专用，独立核算，集团空载，并定期回溯其投入节奏和强度，对于进展缓慢的部门单独晾晒，以保障战略落地。
（五）客户界面与内部运营分开，“再省不能省客户”。
在费用预算紧张的情况下，一些部门开始克扣客户界面的拓展和接待费用了，绞尽脑汁想省出一些费用。为体现以客户为中心，华为把费用分为客户界面和内部运营费用。内部运营费用要求大家提升运营效率，“拧出水分”。客户界面费用，根据公司确定的基线和业务发展的实际需要合理配置，不片面追求费用率的改进。同时，为了防止将客户的钱挪到内部去用，当时华为把科目做了一些细分，哪些是客户界面的，怎么用，都有监控。为形成效力，华为通过公司发文明确客户界面费用“节约不归己”的原则，即一线不能将“客户界面”的钱省下来放到内部运营，不能影响业务拓展和客户感知。这样一来，内部聚焦于提升效率，客户界面的花销也得到了保障。
（六）人员费用与业务性费用分类管理，谨防“眉毛胡子一把抓”。
记得公司领导说过，员工不是“韭菜”，丰年多种一点，欠年就全割了，干部的成长、人员能力的培养至少需要3到5年的周期。因此，华为在做费用预算生成和管控时，把雇员性费用和业务性费用区别开，人力费用与人力资源部充分沟通，尽量匹配中长期的人力资源规划和配置，而业务性费用则直接与当年的产出指标挂钩。同时，华为将各类业务外包费用在科目设置中单列、显性化，建立与外包业务量或产出相挂钩的弹性管理机制。
（七）责任中心与资源部门，互相PK，建立结算机制。
责任中心要对经营结果负责，自然不希望背负太重的负担；而资源部门既要服务好业务部门还要发展能力，也不想抠抠索索过日子。当时各大体系纷纷报怨流程IT做个项目既贵又慢，而流程IT部门也觉得自己很受伤，内部客户难伺候！索性就建立了一套公开透明的PK机制：双方签订内部结算协议，让责任中心拥有预算权，让资源部门根据明确的需求去准备资源；通过“价格听证制度”，让结算价格接受来自第三方或行管部门的评审，尽量保证客观、公允。