5S作为最出名的精益工具，可是通过实施过5S工具的团队反馈中看，想要坚持下去很困难。
今天这篇文章，我们将了解到为什么大多数企业不能持续推行5S，以及通过做什么来确保5S活动变得可重复和可持续。
5S
第一次5S活动首先，关于5S我们都知道些什么内容，以及在一次5S活动中要采取的步骤清单是什么？
将每个S与一个行动联系起来，分别是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke)。
5S含义表
很多团队为了5S得到执行，会定期开展审核，然后每次都会公布结果。也有团队会将审核分数与KPI挂勾。但这样并不能保证一定能成功。
事实上，许多地方一直保留着过去5S工作的失败痕迹：褪色的激励海报、撕裂的地板标记和旧的审核图表等等。
也许之前努力会让这个地方比从前略微好一点，可显然没有再维护下去，反而会继续退化，直到新的5S项目启动。
清扫(Seiso)
大多数公司很难坚持5S的两个原因大多数公司在做5S时会有两个问题，导致他们在执行过程中很难坚持：
认为5S的唯一目的是整理和组织。2. 把5S的所有权交给领导而不是工人。
1. 5S不仅仅是整理和组织的问题大多数公司弄错的第一件事是，认为5S的目的是拥有一个干净的、有组织的工作场所。
这只是5S的表面目标，当然也是值得努力追求的。一个组织良好的工作场所是一个更愉快、更清洁、更安全的环境。由于减少了动作浪费，生产力会更高。但5S还有一个更深层次的目标，这也说明了为什么所有好的精益项目都从5S开始。那就是在工人心中建立起一种主动性的心态。
下表对比出在一次成功的5S活动前后，工人的心态有何不同。
5S前 / 5S后 （做好后）
对很多人来说，一个成功5S活动，能让他们感觉到被认可。因为成功活动后，能让他们发挥出自己的价值，并不仅只是用到一双手，还有一个有价值的大脑。
也有人会通过活动感受到管理者身份的转变，他们成了教练，而并不仅仅只是问题解决者、答案提供者、指令发布者或责备者。这种方法上的改变绝对是至关重要的。
在进行5S活动时，有一条简单的原则，就是对这个活动有决策权的人，一定是现场参于实际工作的人员。
如果领导层不能承诺遵守这个原则，说明还根本没有为精益活动做好准备。
要让团队成员知道，你信任他们，让他们对自己的工作区域负责，而不是关心像某个工具的所有权这种小事上。
记住一点：一个团队作出的决定如果被经理说三道四，即使他是出于好心，也是在传递一种信号“我是领导，我说了算”。
车间里的人对这种信号格外敏感，即使他们也不想，但这就是一个现实。
精益就是要改变这种现实，虽然这是个艰难的目标。可是这是必须要成功的目标，而5S就是第一个真正的考验。
如何使5S持续下去让5S活动成功是很困难的一件事，因为你是在和以前既定的工作习惯做反抗。
为了成功，需要用新习惯来取代那些旧的习惯。 好在，一个习惯形成机制是众所周知的。
习惯基本上是一个神经回路，它将一个提示（触发器）与一个反应（习惯中显示的行为）以及反应与奖励联系起来。
新习惯
要建立一个新习惯时，关键是要具备三个要素。
仅仅奖励做了正确事情的人是不够的。我们需要拥有一个与反应和奖励相关联的，一致且独特的提示，让大脑容易接受。
奖励可以是 "一件小事"（例如，一个点头或感谢的话），可能随着时间的推移而消散，但提示不会。 事实上，当我们一直重复足够多这个动作时，完全可以取消奖励，提示仍然会产生反应。
做5S的目标应该是把标准变成习惯只有当5S行为毫不费力地发生时，才能确保它持续下去。 如果需要刻意的努力，5S从根本上就不能持续。
要做到这一点，5S区域的每个人都需要团结起来一起动作，并让对方负责任。不是为了记绩效分数，而是因为当我们忘记或做对时，得到的反复提示才会最终形成好习惯。
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