2018年，小黄车OFO因盲目扩张导致资金链断裂，引发社会震荡；2019年，暴风影音因创始人冯鑫被捕而分崩离析；2020年，在纽交所上市不到一年的蛋壳公寓爆雷；同年，华晨发生债务违约，宣布破产重整；2021年，海航集团、雨润集团相继进入破产重组……很多原本经营状况良好的企业，为什么会突然垮掉？
一个主要的原因就是失控，集团管理体系中缺少一套行之有效的财务管控体系以防微杜渐，在危机爆发前就将可能的风险掐灭在摇篮之中。集团型企业，尤其是大型国有企业集团、领袖民企，如何实施对子公司的财务控制，是当前集团型企业面临的一个十分重要的问题。
中国的企业集团已普遍意识到作为集团管控一个重要子体系的集团财务管控是集团管控的必管条线，树立财务管控意识，并在集团财务管控体系构建上进行了大量的实践探索。但从运行情况来看，当前我国企业集团在财务管控中还存在着一味照搬西方管控模式、管控思路不系统、管控体系无抓手等诸多误区，严重影响了管控效果和效率。
随着时代的发展，集团型企业正逐步取代单体公司成为中国当代经济系统中的主导经济单元；企业中财务管理的职能也正逐步从单纯的记账员角色向经营者事业合作伙伴的角色转变，财务管理在企业管理中的作用愈发重要。时代洪流催生了集团财务管控时代的到来。
作为复杂系统的集团化公司，如何通过对集团财务系统的有效“管理+控制”，并从财务运行价值系统中获取最大化利益，也已成为中国乃至全球管理实践专家们的关注焦点。
本系列是华彩咨询系统、深入研究集团财务管控的理论与实践的成果精华，将分十五期进行连载。
【壹】核心知识点抢先看一、集团财务战略
(一) 集团财务战略的二个层面：
1、总部财务战略：是对总部财务愿景、目标、战略举措、保障措施等的详细规划；
2、下属公司财务管控定位：是对下属公司作为集团组成部分的财务管控战略。
(二) 集团财务战略相比单体公司财务战略而言的五大特点：
1、集团财务战略的制定者是集团总部；
2、集团财务战略的目标是谋求整个集团财务核心能力的提高，增强集团的核心竞争力；
3、财务战略是集团整体战略的一个职能战略，集团财务战略的制订必须服从于集团整体战略；
4、集团财务战略的内容囊括了财务活动和财务关系两个方面；
5、集团财务战略涵盖了动态和静态两方面的内容。
(三) 财务战略的三种类型：
1、快速扩张型财务战略，一般适用于处于有利发展的环境，在产品、技术、市场上占有很大优势的企业；
2、稳健发展型财务战略，一般适用于在外部环境和内部实力暂时处于劣势或相对稳定，经营中既无突出优势，又无明显不利因素的企业；
3、防御收缩型财务战略，一般适用于企业处于经济不景气、资源短缺、银根紧缩、产品滞销、竞争乏力、财务状况恶化等情况。
集团财务战略可以是以上三种中的任何一种，也可以是某种局部修正或多种混合。
(四) 财务战略的内容：
1、投资战略：投资战略是财务战略的核心和基础；
2、筹资战略：筹资战略是指企业在整体战略指导下，结合投资战略的需求，合理预期企业战略实施对资金的需求量和需求时间，对未来一段时期内的融资规模、渠道、方式、时机等内容做出合理规划；
3、资金分配战略：资金分配战略是基于利润表进行设计的战略规划，主要包括股利分配战略和营运资本管理战略两部分内容。
(五) 新时期对财务战略新要求：
随着企业产融结合、资产运作、资本运作等新课题的不断涌现，对新时期的财务战略提出了新要求，财务战略必须为企业发展解决如何产融结合、如何多元化发展、如何专业领域细分、如何三链协同整合等新问题。
二、集团财务管控
(一) 财务管控体系是集团管控体系的一个重要支撑子体系，是集团管控的必管条线。
(二) 集团财务管控主要包括财务、预算、投资、会计、税务、审计等核心内容。
(三) 集团财务管控的六大特征：
1、财务主体多元化；
2、财务决策多层次化；
3、投资领域多元化；
4、关联交易经常化；
5、财务数据杠杆化；
6、产权关系复杂化。
(四) 财务管控七大要素：
1、财务管控目标；
2、财务管控主体；
3、财务管控方式；
4、财务管控客体；
5、财务管控风险；
6、财务管控信息系统；
7、财务管控绩效考核。
(五) 财务管控的必要性：
借助财务管控体系的导入而获得巨大效益的集团公司不胜枚举，这些事例向我们传达了一个强烈的信号：没有良好的财务管控体系，集团公司的良性健康发展无异于空中楼阁。
(六) 财务管控的原则：
1、产权制度安排为基本依据；
2、因应不同发展阶段，以集团发展战略为导向；
3、匹配集团总部人员素质；
4、基于组织与流程的层级管理；
5、权变思想贯穿始终。
曾被《财富》(Fonune)杂志评为“全球管理最佳公司”之一的通用汽车，在20世纪60年代称霸全球，不可一世，然而在20世纪70及80年代，它却被日本汽车公司在全球市场上打得节节败退；蓝色巨人IBM称霸电脑业三十余年，却因个人电脑开发上的战略错误，股价一落千丈，到90年代末才起死回生；王安电脑曾是文字处理机的巨头，也曾是全世界最大的华人公司，但在面对个人电脑的竞争时，却选择强化文字处理的功能，始终未正面迎战功能类似的个人电脑，落得公司破产、关门的境地；当年显赫一时的诺基亚公司，也在智能手机市场的竞争被苹果、三星等公司淘汰出局。
历史的经验告诉我们，企业要想在严酷的市场的竞争中求得存在和发展，不仅要有适应环境的英明战略，更要培养和造就持续竞争优势的能力，只有这样，才能维持既有的领先地位，从容应对后起之秀的挑战。
实施战略管理已经成为当前企业管理的趋势和潮流，与之相应的，财务战略也日益受到了企业尤其是集团型企业前所未有的注意。
财务战略是指为适应公司总体的经营战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是公司整体战略的重要组成部分。
从财务战略的这一定义可以看出财务战略并不等同于局限于“战术”层面的财务管理，而是具有了战略的特征。财务战略是企业战略管理系统中的一个重要子系统，要服从企业战略管理的思想和目标；同时它也具有一定的独立性和综合性，需要在综合考虑内外部各种影响因素的基础上进行财务战略的制定、实施和控制。
一、集团财务战略的两个层面和五大特点
集团财务战略通常可定位为两个层面：第一是总部财务战略，它是构成集团战略的重要部分，是对总部财务愿景、目标、战略举措、保障措施等的详细规划；第二是下属公司财务管控定位，其是对下属公司作为集团组成部分的财务管控战略。因而集团财务战略相比单体公司财务战略而言，有其突出的五大特点：
（一）集团财务战略的制定者是集团公司。
（二）集团财务战略的目标是谋求整个集团财务核心能力的提高，增强集团的核心竞争力。
（三）财务战略是整体战略的一个职能战略，集团财务战略的制订必须服从于集团整体战略，同时必须考虑环境因素的影响。
（四）集团财务战略的内容囊括了财务活动和财务关系两个方面。一方面，组织财务活动战略包括了资金的筹集、投放、耗费、分配战略；另一方面，处理财务关系战略包括了财务竞争战略、财务合作战略、财务联盟战略等。
（五）集团财务战略涵盖了动态和静态两方面的内容。财务战略的静态内容表现为集团的愿景、使命、目标和策略等。但财务战略的实施是一个动态的过程，需要根据环境的变化做出相应的调整。
二、财务战略的三种类型
企业根据环境变化、企业所处的生命周期的差异以及企业对风险偏好的不同，通过合理地规划投资战略，形成企业财务战略，根据风险承受态度、具体内容不同的分类，企业可以形成不同的财务总体战略。
根据财务风险承受态度不同进行分类：
（一）快速扩张型财务战略：它是国内外企业较普遍采用的一种战略。这种战略一般适用于处于有利发展的环境，在产品、技术、市场上占有很大优势的企业，特别是拥有名优特新产品或知名度、美誉度较高的企业，企业往往通过技术创新、产品开发、市场开拓以及联合兼并的制度创新来实现这一战略
（二）稳健发展型财务战略：这种战略一般适用于在外部环境和内部实力暂时处于劣势或相对稳定，经营中既无突出优势，又无明显不利因素的企业。在西方国家，公用事业、运输、银行和保险业一般都是采用这种战略，以图稳定发展。
（三）防御收缩型财务战略：它一般适用于企业处于经济不景气、资源短缺、银根紧缩、产品滞销、竞争乏力、财务状况恶化等情况。它对扭转企业经营被动局面，使企业适应新环境而求得生存是十分必要的。
随着企业经营环境的日益复杂，组织形式的变化、金融工具的创新、企业自身发展所处的阶段的不同，财务战略不再是纯粹的“扩张、稳健、防御收缩”，从不同的角度出发分析，企业呈现的总体财务战略可以是以上三种中的任意一种，也可以是某一种的局部修正或者多种混合。
三、财务战略要回答的几大核心问题
企业在制订财务战略的过程中，必须要思考和解答下述诸多核心问题，这些问题的解答与否对财务战略规划的针对性、有效性和实操性有着直接的影响。
企业的战略是什么？
其与财务相关的含义是什么？
其对财务提出了什么要求？
财务职能的愿景、目标是什么？
内外部客户对财务的期望是什么？
实现财务愿景、目标的路径是什么？
内外部环境分析对财务的影响？
领先实践有哪些？
领先实践成功的关键要素、特征是什么？
……
财务战略的内容包括投资战略、筹资战略和资金分配战略。
一、投资战略
投资战略是财务战略的核心和基础。一方面投资战略直接体现了企业的战略目标，主要体现为固定资产投资、流动资产、无形资产投资，甚至是项目投资、证券投资、产业投资和风险投资等；另一方面投资战略所确定的投资方向、规模决定了融资的方式和数量，而投资的时机和进度影响着企业的融资和营运资本的管理方式，投资的收益目标又在一定程度上影响着企业的股利分配以及财务风险控制。
投资战略是企业在长远战略的支持下，在充分分析内外环境中各种因素的前提下，为实现企业整体战略而对企业长期的投资行为所做出的整体筹划和布置，它对企业资源的运用具有战略指导作用，投资战略直接联系资金投入与资金收益战略，财务战略的推行必须重视投资战略的实施与运用。其重点是优化投资结构、提高投资回报，合理确定各类投资的比重和布局，力求实现企业投资效益最大化。
投资战略包括直接投资战略和间接投资战略两部分。
（一）直接投资战略：直接投资是指企业为直接进行生产或者其他经营活动而在土地、固定资产等方面进行的投资。它通常与实物投资相联系。直接投资战略规划需要以企业的生产经营规划和资产需要量预测为基础，确定企业进行直接投资的时间、规模、类别以及相关资产的产出量、盈利能力等，以满足企业财务战略管理的需要。例如：企业意图进入汽车行业，从而利用资金直接购买相应的生产资料，如土地、厂房、机器设备等进行实体经济经营活动。
（二）间接投资战略：间接投资是指企业通过购买证券、融出资金或者发放贷款等方式将资本投入到其他企业，其他企业再将资本投入到生产经营中去的投资。间接投资通常为证券投资，其主要目的是获取股利或者利息，实现资本增值和股东价值最大化。间接投资战略规划的核心是如何在风险可控的情况下确定投资的时机、金额、期限等，尤其是投资策略的选择和投资组合规划。例如：企业意图进入汽车行业，从而通过并购汽车企业来实现的投资并购活动。
二、筹资战略
筹资战略是指企业在整体战略指导下，结合投资战略的需求，合理预期企业战略实施对资金的需求量和需求时间，对未来一段时期内的融资规模、渠道、方式、时机等内容做出合理规划。筹资战略规划主要解决如何筹集资金满足生产经营和投资项目的需要以及债务筹资和权益筹资方式的选择及其结构比率的确定等规划问题。
企业在进行筹资战略规划时，要根据最优资本结构的要求，合理权衡负债筹资比率和权益筹资比率。一般情况下，企业为了获取财务杠杆利益，在风险可控的情况下，通常会选择采用负债融资。但如果企业财务风险较大，负债资本成本较高，则企业选择增发股票等权益融资方式较为合适。企业在具体进行筹资战略规划并选择筹资方式时，应当综合考虑财务的灵活性和筹资决策对股票价格及企业价值的影响。
从企业成长性以及是负债融资还是股权融资的角度来看，企业筹资战略可以分为以下两种：
（一）快速增长和保守筹资战略
对于快速增长型企业，创造价值最好的方法是新增投资，而不是可能伴随着负债筹资的税收减免所带来的杠杆效应。因此，最恰当的筹资策略是那种最能促进增长的策略。在选择筹资工具时，可以采用以下方法：
1、维持一个保守的财务杠杆比率，这样可以保证企业具有持续进入金融市场的充足借贷能力；
2、采取一个恰当的、能够让企业从内部为企业绝大部分增长提供资金的股利支付比率；
3、把现金、短期投资和未使用的借贷能力用作暂时的流动性缓冲品，以便在那些投资需要超过内部资金来源的年份里能够提供资金；
4、如果非得用外部筹资的话，那么可选择举债的方式，除非由此导致的财务杠杆比率威胁到财务的灵活性和稳健性；
5、当上述方法都行不通时，采用增发股票方式筹资或者减缓增长。
（二）低增长和积极筹资战略规划
低增长型企业通常没有足够好的投资机会，在这种情况下，出于利用负债筹资为股东创造价值的考虑，企业如具有良好的经营现金流，则资金链断裂的风险较低，可以尽可能多地借入资金来提高财务杠杆，或者利用这些资金回购自己的股票，从而实现股东权益的最大化。这一筹资战略规划为股东创造价值的方法通常包括：
1、通过负债筹资增加利息支出，获取相应的所得税利益，从而增加股东财富；
2、通过股票回购向市场传递积极信号，从而推高股价；
3、在财务风险可控的情况下，高的财务杠杆比率可以激励管理人员，促使其创造足够的利润以支付高额利息。
三、资金分配战略
资金分配战略是基于利润表进行设计的战略规划，主要包括股利分配战略和营运资本管理战略两部分内容。
（一）股利分配战略
股利分配战略是企业融资、投资活动的逻辑延续，是财务活动的必然结果。股利决策包括支付给股东的现金股利占利润的百分比、绝对股利变动趋势的稳定性、股票股利和股票分割、股票回购等。股利支付比率决定了企业的留存收益，必须本着股东财富最大化的原则决定。股利政策包括剩余股利政策、固定或持续增长的股利政策、固定股利支付率政策和低正常股利加额外股利政策。股利分配财务战略的目标为，促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。
（二）营运资本管理战略
营运资本管理战略是财务战略最具体的角度对资金的管理和运用进行的长期规划，它侧重于对各项营运资本管理提供指导性策略和思路。营运资本管理在现代财务活动中很大程度上影响企业资金的使用效益。主要包括：现金及流动证券管理财务战略、应收账款管理财务战略、存货管理财务战略、固定资产管理财务战略、无抵押短期融资管理财务战略、抵押贷款与定期融资管理财务战略。这些战略各有侧重，对各个营运资本项目都体现了降低资金成本、减少资金占用、控制财务风险等特点。
【肆】新时期对财务战略的新要求随着企业的不断发展，尤其是其在资本运作方面的快速拓展，对企业的财务战略提出新的、更高的要求。
一、新课题的不断涌现
1、产融结合：金融工具、产品、信息、人才等服务于产业。
2、资产运作：变现性、核心资产、轻资产、资产周转率管理、资产平台、资产注入与流转。
3、外延式资本运作：IPO、借壳、发债、资产证券化、并购、联盟。
4、内涵式资本运作：逆周期经营，产业节奏经营+产业价值经营，通过并购重组、分拆等手段管理业务节奏，通过理财、财务性投资极化等手段谋取资本价值最大化，通过多种方式进行新业务的孵化。
二、财务战略必须为发展解决问题
1、探索产融结合；
2、行业反周期整合；
3、地理布局优化，形成梯次布局；
4、多元化扩张，把握产业链中的价值分布；
5、发现和切入一些高附加值的细分产品领域，丰富产品组合和延伸；
6、控制和做强一些核心零部件；
7、强化价值链内外部协同，形成整体解决能力；
8、整合供应链，培养共生型供应商，成为供应链链主；
9、软硬实力结合导向的虚拟经营，把优势环节放大。
集团财务管控，是以集团总部为财务控制主体，在特定的环境下，采用一定的方式使集团资本运作链沿着集团企业整体财务价值最大化的目标发展。集团财务管控不同于一般的财务管理，它不仅是集团内部的一项财务管理工作，也是集团管控的核心环节和重要手段，强化集团对子公司的控制力和提升集团整体资源优化配置能力。
华彩咨询认为财务管控体系是集团管控体系的一个重要支撑子体系，是集团管控的必管条线。
图 华彩集团管控体系图
【陆】财务管控的核心内容及其必要性一、财务管控的核心内容
集团财务管控主要包括财务、预算、投资、会计、税务、审计等核心内容。
二、财务管控的必要性
关于财务管控在集团管理中的重要性和必要性，我们可以先看两个案例。
（一）两个财务管控相关的案例
帕玛拉特曾经是意大利乃至整个欧洲的明星企业，所有者坦齐旗下的帕尔马足球队更是世界闻名。帕玛拉特以生产和销售牛奶、果汁和奶制品等为主，在食品行业中地位举足轻重，由于无力填补145 亿欧元的财务黑洞，一个“乳业帝国”在短短数月内崩塌，被迫宣布破产。表面上看，帕玛拉特事件的根源是公司的财务失败，但追根到底，其失败的根源应该在于内部控制的软弱无力。财务控制是企业内部控制的核心，帕玛拉特的破产与其不合理的内部财务控制是分不开的。
再看国内，2001年，中铝上市，为吸引美国投资者，公司按国际标准开始建立集中化的财务管理体系。“如果财务管理改革不进行，很难想象其他的改革能否进行下去。”中铝CFO陈基华的财务战略是以财务为依托进行业务整合，建立清晰可控的财务集中控制体系。按照陈基华自己的话说，“现在，我可以把贵州子公司的信用卡一划，钱就跑到北京了，贵州公司根本不知道，也不需要知道。”集团总部可以实时看到公司所有的信息，包括生产经营中心的生产进度、营销中心的销售收入、投资中心的投资项目等，甚至他还可以清晰地看到企业的血液——现金流是如何流进流出的。
从上面的事例可以看出，为切实保障集团公司财务管理活动的实施，客观上要求总部必须建立财务管控体系，完善财务监控的职能，以加强对下属公司的控制，从根本上控制经营风险。
（二）财务管控的基本原则
企业的财务计划是在财务活动开展前做出的。由于财务活动的影响因素十分广泛，不断变化，集团企业面临的环境更加复杂，企业的财务计划很难做到非常精确，而这一切，往往需要在财务活动的控制过程中才能发现并得到及时调整。因此，要保证企业财务计划的实现，就必须对企业财务计划的执行过程进行监督和调节。
借助财务管控体系的导入而获得巨大效益的集团公司不胜枚举，这些事例向我们传达了一个强烈的信号：没有良好的财务管控体系，集团公司的良性健康发展无异于空中楼阁。
那么财务管控方面应该考虑什么原则呢？处于不同行业，不同发展时期，不同所有制的企业，所采用的财务管控体系肯定有很大区别，但万变不离其宗。各种集团财务管控的原则，依然会遵循一些基本的原则：
原则一：产权制度安排为基本依据。
集团集团是产权纽带关系，集团母公司对子公司的管理权的基础来自产权本身。首先必须明确财务管控的决策权在母公司，管还是不管？多管还是少管？种种一切都取决母公司，子公司只能提供建议并贯彻执行，这在全资子公司尤为明显。
原则二：因应不同发展阶段，以集团发展战略为导向。
原则三：匹配集团总部人员素质。
随着企业规模的扩张，一位出类拔萃的领导的重要性在下降，一个配合默契，互相制衡，且由各种知识结构人士组成的领导班子的重要性正在上升。所以，必须要匹配较高素质的财务人员以实施集团的财务管控。
原则四：基于组织与流程的层级管理。
一个典型的集团公司与财务工作相关的部门与人员包括股东大会、董事会、经理人员、财务经理、财务部门、各分子公司和事业部的财务部门，各自在财务活动中扮演不同的角色。同时，在集团财务管控流程的设计中还要注意决策权、执行权与监督权三权分立，强化决策执行的刚性和可考核性，强化监督的独立性和公正性，形成有效的相互制衡。
原则五：权变思想贯穿始终。
著名管理学家弗莱德·菲德勒曾经说过：“在管理过程中，要保证管理工作的高效率，在环境条件、管理对象和管理目标三者发生变化时，施加影响和作用的种类和程度也应有所变化，即管理手段和方式也应该发生变化。”集团财务管控体系也同样不是一成不变的，需要定期或不定期加以反思总结，借鉴学习企业内外部的先进管理经验，不断完善和发展。
【柒】财务管控的六大特征和七大要素一、财务管控的六大特征
1、财务主体多元化：集团财务主体包括集团总部、事业部、子集团、分子公司、上市公司、生产单位等，财务主体呈现多元化特点；
2、财务决策多层次化：集团财务决策包括董事会决策、董事长决策、经理办公会决策、总经理决策、总部部门决策、分子公司内部决策等多个层次，财务决策呈现多层次化特点；
3、投资领域多元化：集团的投资具有跨地区、跨行业、多主体、频次高等多元化特点；
4、关联交易经常化：集团与股东方间、集团总部与下属公司间、各个下属公司间的关联交易经常化；
5、财务数据杠杆化：集团通过设立子公司，实行资本放大效应，使得财务数据杠杆化；
6、产权关系复杂化：集团型企业较大的特点是股东多、投资层级多、交叉投资多，使得产权关系呈现复杂化特点。
二、财务管控六大特征的内在逻辑
以多级法人制的企业集团为基本范畴，由总部（母公司）站在财务战略与财务政策层面对企业集团财务活动所实施的整体性的战略规划、政策指引制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜。
整个集团的财务主体多元，母公司是一个财务主体，各个子集团或事业部，各自是一个财务主体；各个孙公司是财务主体。当然必须说，其中的分公司也可能是一个财务主体，包括子公司孙公司下面的，独立核算单元，事实上也是一个财务主体。至少会把它作为一个独立的核算单元来处理。
这样一来，主体就变得多元化了。不仅主体变得多元，而且会发现，产权关系变得复杂化。母公司也许是股权，相对能够保证比较完整至少是大批的控股，就是通常所谓的绝对控股，而在子公司里边就未必了，有控股的也有参股的，甚至有时候参股比例非常低仅仅是为了保障与对方之间的一个供应关系。
比如对方是生产原材料的，你在里面入个5%或3%的股份，仅仅是想和对方情感上有一个交流，对方能够稳定地保证你的供应，这样一来就变成，产权关系复杂化。
因此传统意义上的，子公司的资金管理，在这里碰到一个非常大的问题，你下面的子公司，有些是全资的，有些是绝对控股的，有些是相对控股的，但还有一些是参股的。在这么多子公司里面，参股的小比例的，就不谈了，就谈全资的、控股的、相对控股的，那么这里面中小股东也有强的有弱的，有些中小股东就不配合——你把资金进行集中管理，他认为凭什么由你来管理，我管理不也一样吗？我也是这个子公司的股东，我也要管理一下。
碰到这种问题就会发现，你根本对这个事情无能为力，你没有办法集中进行管理，至少你对这么一个复杂的产权关系无可奈何，包括当很多公司在进行多元化投资的时候，会发现房地产子公司投资了纺织孙公司，纺织子集团投资了房地产孙公司，金融子集团投资了贸易孙公司，贸易子集团在某个金融公司里面又参股，会变得交叉。一交叉了以后，这个产权关系，就变得更加复杂。当然还更有特例，母公司和子公司一起发起成立孙公司；子公司和孙公司一起，发起成立孙公司等等。
这种产权关系的复杂化，使得很多企业的治理，层次非常混乱，使得企业里面的财务决策，很有可能和某些股东的作为挂钩在一起。某些股东很有可能，既是运动员又是裁判员。你就非常难以判断这里面的关系到底是什么，包括我们经常见到很多母公司在子公司里投资，通过控制子公司以后，把子公司的资产拿出去，再进一步控制孙公司。但实际上，母公司和孙公司之间，有内部交易有产权协同，有制造过程的协同。反过来子公司和孙公司，并没有什么关系，像这样的事情非常常见。
一句话，产权关系变得越来越复杂。
不仅如此，我们还会发现，财务决策多层次化。财务决策多层次化就意味着，在母公司层面上有一个财务决策。它怎样融资怎样投资，怎样通过财务管理，使得财务绩效最大化；而在子公司孙公司其实也有这么一个概念，财务决策的多层次化。
那么这个事情到底怎么摆平，财务决策多层次化了，每一级不要忘记了，每一级都有它的主体意识、主体利益。子公司想的是，子公司利益最大化；母公司想的是，母公司利益最大化。那么母公司想要真正实现集团的利益最大化，就必须不得不在某个时刻侵犯子公司利益的最大化。那么这种侵犯到底能不能得到子公司，尤其是中小股东的理解？或者说，你是否能在事后，用其他方法补偿中小股东？如果做不到的话，那财务决策的多层次化，事实上就是一个分散化、分裂化诸侯化的过程。
这还带出一个问题，投资领域多元化。因为投资领域多元，所以在测算财务绩效的时候，测算ROI、ROA的时候，就会发现，出现一个非常大的问题，有些领域动辄就可以赚到十几个点，甚至更多点的回报，但是有些领域呢？如果有一两个点的回报，就已经非常地幸运，庆幸自己已经赚到钱。那么对这个投资领域的多元化，带来的财务绩效的难以测算。这是很多公司摆不平的。
还有关联交易经常化。因为关联交易是集团公司，一个非常大的利器。众所周知，集团公司之所以存在，一个非常大的理由就是，它内部可以进行内部交易。因为内部交易可以比市场更有效地在内部促进资源的优化配置，从而最终表现为：集团对外竞争的时候有强大的竞争力。
所以内部交易要时常进行，但是内部交易经常化了以后，子公司与子公司之间，母公司与子公司之间，一年下来数以千笔万笔的内部交易做下来，当再想测算各个子公司，真实效益的时候就已经非常困难了。
如果测算不出来，各个子公司的真实效益，而只是被内部交易蒙蔽了眼睛，这时候就会发现，下一步的投资，就有非常大的盲目性。因为忽略了那个真正产生利润的子公司，以及误判了某个子公司的利润的产生的能力，最终投资的效益就难以做到效果最大化。
而且如果内部交易做得不够恰当，把一些毫无竞争力的子公司不小心培育起来了以后，这个子公司就会成为所谓的温室，它身体很孱弱，但是它很肥大。它根本没法走向市场，它的产能装备的投入，变得非常大。这时候就没法跟它交流。如果把它砍掉，事实上众多的投资打了水漂；如果不把它砍掉，很明显地看到，这个公司事实上是一个吸金机器，把很多资源消耗掉。
那么怎么办？以上这么多问题，其实是一个非常庞大的问题。如果不能有效地，把财务管控提升到高级财务管理这个境界的话，那么必须说整个企业的管理，将无可归一。因为不可能走到更高的界面上去，会忽略了企业一旦开始搭建集团，就会产生更多复杂的问题。
所以有很多财务管理者，当从单体公司升到集团公司，管理整个集团财务的时候就立即发现爪子都麻了无处下手，为什么呢？就是因为刚才的这些问题：产权关系的复杂化，财务主体的多元化，财务决策的多层次化，投资领域的多元化，关联交易的经常化，包括财务数据的杠杆化。
财务数据它是叠加而成的，在一个公司里很小的亏损，在另外一个公司里很小的亏损，等等，当它们叠加在一起真正反映到合并报表上以后，就可能是个很大的亏损。反过来说，负债率有可能藏在每个子公司里面。真正算在一起以后发现总体负债很多，但是因为藏在各个子公司里面，我们感觉不到有那么高的负债率。这都是一个非常明显的财务数据的杠杆化。
这些因素使得很多企业，难以完成刚才所谓的高级财务管理。而在高级财务管理之后，必须谈到最高境界，就是算大账。
何谓算大账呢？算大账也许是未来中国企业和西方企业，作战的一个根本的一个竞争点，算大账是农业社会的一个根本能力。当一个农业社会的一户人家，在冬天最饥寒交迫的时候，手上有几十斤种子。如果把种子吃掉，全家人能活下去，但是到明年开春没法来种地的时候，他们宁愿吃观音土吃树皮，甚至更残忍，就是一定要保住种子不被消耗，这就是东方的算计。它一定算大账，算未来，这是农业社会的一个根本。
农业社会的生存导致他必须做这样的一个安排，但是西方社会，作为游牧民族渔猎民族，它怎么会这么来思考。游牧民族和渔猎民族，它的很多收入是偶然的，它是既有打猎，又有整个在野外的各种偶然的获得为依据的。这种额外的收益，使得西方民族基本上是有撞钟思想，做一天和尚撞一天钟。
所以，东方的这种算大账——做统筹安排，和西方的这种及时抓住今日、把现在的日子过好，这两种思考在漫长的文化推演之后，最终变成了西方的专业治商路，西方的精英主义，和东方的算大账的思考。如果东西方终于有一日，在经济上有一战的话，那么这一战的背景，就是算大账与精细化地把现有的资源配置好、把现在资源的最大福利配置出来——这两种思路之间的战争。
算大账，从根本意义上来讲，使得很多企业，能够超越目前的拘束，这种诸位知道的。根本意义上，企业的发展有两种，一种是根据企业的资源、禀赋来寻求合理的发展；另外一种是树立出一个很大的目标以后，根据目标去发展，培养自己的禀赋，继而通过培养到的禀赋，再去接近目标。在接近目标过程中，动态地调整目标，以及动态地培养禀赋，就这样在动态的目标和动态的禀赋之间，做一个循环往复，螺旋上升式的追求，而这就是所谓的算大账。
算大账的方式使得很多企业家，能够超越他目前的禀赋、目前的阶段，能够进行跨越式的成长。当然跨越式的成长，也带来了很多风险和危机。无论怎样都必须强调，很多企业的发展过程中，当领导能够进行算大账时，身边的幕僚人员、参谋人员，必须能够把领导算的大账落地化，必须能够把领导算的大账，进行有效地细化。
也许领导的想法很狂放，但是做财务的人员，能够给这个狂放的想法进行落地，告诉他你所需要的这块资金，我可以怎样怎样给你获取；你需要盘出去的那块资产，我可以通过什么路径把它变现，最终来支持你这个游戏；你这个游戏资金最渴求的那个时段，可能负现金流是多少，而这个负现金流我们可以用什么办法来保障。
如果集团的财务管理能够这样算大账，能够配合领导算大账的想法的话，那么整个公司的财务管理，尤其是财务管控，就到了一个非常高的境界。
通过这样一个算大账的设计，既使得企业能够有效地发展，又能够通过算大账规避过于狂放的想法带来的风险。换言之，算大账并不是狂飙运动和放卫星，而是把领导激进的想法，财务落地化路径化，以及财务资源保障化，反而是使企业获得安全的、重要的途径和保障。
由此我们可以看到，当整个企业在集团化的运作过程中，财务管控上会出现这些问题。这些问题的出现，固然有一些是集团公司天然而然具有的复杂性，但同时也有从单体公司提升上来以后，对集团公司的特性理解不深导致的认识不清。
因为理解不深认识不清，导致我们经常用单体公司的管理手法来管理集团公司。因为在管理集团公司的时候，对集团公司的财务上的复杂性认识不够，甚至认为某些复杂性的出现，是偶然的、无解的，所以不去谋求对这些问题的解决。反而认为，对这些问题只能是用危机管理甚至是靠关系，每当出现了以后就扛过去，但是会发现每过不久，这类问题就出现一次，搞得非常地紧张，以及资源绷得非常紧。
为什么总是会出现这样的问题呢，答案其实已经昭然若揭了。一方面，它是集团公司固有的一个产物，集团公司本身就有财务上的复杂性；另一方面，对于财务管理人员提出一个要求，必须从单体公司的财务管理人员的意识，提升到集团公司财务管控的高度；从简单的会计，提升到财务管理，进而提升到高级财务管理。
最终如果想成为一名合格的集团财务管理人员，还必须能够算大账，配合领导的发展，配合领导狂飙式的想法，进而把它落地化、安全化、保障化。
三、财务管控七大要素
（一）财务管控目标：遵循集团整体的财务战略、财务政策与基本财务目标，通过有效的制度形式强化对子公司及其他成员企业的财务活动的监测、督导与管控，消除子公司目标逆向选择与集团战略目标趋同，最终达到集团价值最大化。
（二）财务管控主体：集团财务管控的主体是集团董事会和集团母公司，集团母公司可以通过法律赋予出资人的权利，通过委派股权代表，推荐董事、监事，提名董事长、总经理等有效的手段，将能代表和保护其利益的人员派入子公司重要管理职位，形成信息传递和有效管控的渠道。
（三）财务管控方式：企业集团实施财务控制的主要方式有：健全财务制度、全面预算、对现金进行有效的控制、对企业的资产和负债的控制、财务风险的控制、强化内部审计监督制度。其中，最常用也是最重要的财务管控方式是全面预算，集团的全面预算与单一法人制企业无本质区别，只是在预算结构及运作的复杂程度上大得多。
（四）财务管控客体：集团财务管控的客体首先是人，是集团各子公司经营者、财务经理等管理者，以及由此形成的内外部财务关系。资金也是集团财务管控的客体。因为它是一切财务活动的载体，是企业的“血液”。
（五）财务管控风险：集团财务管控不仅要避免管得太深太细，侵犯子公司独立性，或使子公司丧失积极性的风险；又要避免由于不专业，或对业务不熟，导致的决策失误风险；还要避免管得太松太散，使财务管控形同虚设，集团集而不团的风险。
（六）财务管控信息系统：财务管控的实现必须依托于信息系统的建设，通过ERP、会计核算软件等财务信息系统保障财务数据、审核流程、决策指令的快速、准确传递。
（七）财务管控绩效考核：通过科学的绩效评价结果，对经营者采取适当的激励或惩罚措施来纠正偏离目标的行为，有助于充分调动经营者的积极性，引导经营者的经营行为与集团目标趋同，最终达到管理者的利益和集团的利益统一，实现财务管控的目标。
【捌】财务战略与财务管控的关系一、财务战略引领财务管控的设计
财务战略引领财务管控的设计，有什么样的财务战略就要求财务管控的设计必须与之相匹配。正如上图所示，集团如果目前实施的是防御性的财务战略，就要求集团目前的财务管控设计必须专注于传统组织架构、财务团队储备、财务职能改进、业务流程完善等方面；而在规划期，财务战略基于更高的财务愿景，就要求集团的财务管控设计必须专注于整合的组织架构、完整财务职能、卓越的服务、流程优化、数据集成共享等方面。
二、财务管控保障财务战略的实施
财务管控又反过来保证财务战略的实施，系统和高效的财务管控体系是实现集团高效运行的关键。正如上图所示，集团战略通过定义报告与分析需求、指派报告与分析职责、与管理流程集成、建立报告输出和分析模型及功能、提出实施保障措施等来实现集团价值。而集团财务管控体系一方面通过对子公司战略、财务、人力资源管理系统的指导与核心要素管理，对子公司战略绩效的管理与风险管控、审计，对子公司高层管理的绩效管理来保障集团战略的实施；同时为集团战略实现集团价值的各个模块提供管理抓手，具体表现为：
1、根据战略性驱动因素，选择报告和分析领域以及评估指标；
2、对报告和分析领域指派负责角色，包括分析角色和分析结果的分发和评估角色；
3、在管理流程集成中保证管理流程的一致、配合和完整；
4、建立可以提供分析结果的管理报告、分析模型和功能；
5、为实施提供分析结果的管理报告、分析模型和功能的分析系统。
【未完待续】（本文图源：Pixabay）