12月18日，阿里在杭州召开ONE商业大会，张勇（逍遥子）正式发布了阿里巴巴商业操作系统，通过品牌、商品、销售、营销、渠道管理、服务、资金、物流供应链、制造、组织和IT系统等11个要素的数字化、智能化，来激发商业增长的新动能。
张勇在讲话中指出，“从新零售走向新商业已经是高度共识，今天的商业已不需要讨论线上线下，只有是否数字化之分。”在本次大会中，将商业进行“数字化”改造的概念被反复提及，从主论坛的会议流程就可以看出一套论述，“阿里巴巴商业操作系统，要通过数智化转型，提升新顾客获取能力、升级产品创新能力以及打造全新组织力”，也就是阿里新提出的“新客新品新组织”。
ONE商业的目标：全要素助力传统企业数字化和智能化转型
2016年10月，马云在阿里云栖大会上首次提出“五新”概念，整个消费行业对于五新，特别是对于新零售产生了很多感知共鸣，“人货场”的关系在一些实践中得以重构。
而本次ONE商业大会阿里提出的问题是，如何帮助消费品企业转型升级，实现全面的数字化经营。命题包括了如何将存量用户数字化从而产生更多的转化，如何通过数据洞察新用户需求从而设计和生产出更适合市场的产品，如何用数字化工具改造传统企业的组织、管理和生产流程从而提高效率适应新的时代等。其实，阿里新提出的商业操作系统是一个更加丰富的概念，涉及到从企业流通领域的品牌、商品、销售、营销、渠道管理、服务，到生产领域的物流供应链、制造，再到企业内部管理领域的组织和IT系统。
可以说，在这之前阿里的着眼点更多围绕销售场景展开，营销、流量、支付、仓储、物流形成一个“买”的闭环。而这些销售的底层能力，并不能满足企业在大数据和云计算时代的基本需求。工业互联网的核心是智能化，智能化的前提是数字化，而数字化经营又需要企业组织、生产、流通等全流程中首先实现数字化。现实和时代要求之间存在着明显的代际差。
首先，中国企业大多数还是传统的工厂式企业，这是一种工业时代典型的生产流程和相对应的组织结构。研发部门设计产品，向供应链下单采购，车间按订单大规模生产，工人按绩效付酬，之后产品进入线上渠道和线下经销商，最终走到消费者手里。那么，年轻消费者更喜欢A方案还是B方案；产线上哪个工人的效率最高，效率低的环节又是慢在哪里；出货之后有多少还积压在渠道的库存里，供应链还需要再采购多少？这些问题通常没有精确的数据，往往是靠管理者的经验来判断的。对于传统企业来说，将自身充分数字化，是一切改造的基础，是智能化的前提条件。
其次，传统企业的数字化升级可以成为直接的生产力，细致量化各个流程，提高单位效率，降低损耗。因为每个环节的每个数据都可以呈现出来，工厂可以精细化的管理供应链，大大减少在仓储、积压等成本，最大可能的避免产品滞销，这就变相的提升了企业效益。微观的说，工厂还可以知道哪个工人的做法最好，从而提高整个工厂的生产效率。
数据化还将间接影响企业的生产关系，也就是由于全局的数字化导致企业垂直管理能力大大增强，不再需要那么多的中层管理干部。一些企业的生产甚至可以在地点上去中心化，自由分包和分散生产成为可能。而且数字化会产生更多的产线数据，这些工业数据必然成为下一代工业人工智能的燃料，持续反哺生产力的进步，成为产业转型升级的持续动力。
从大环境来看，中国未来若干年将迎来一场更技术升级，全面提升制造业的技术水平和竞争力，这是中国跨越发展阶段的必由之路，而数字化和智能化是提升制造业基础能力的核心。
传统企业有转型的愿望，甚至很多企业近些年做了不少技术改造尝试。现实情况是，成功较少、失败更多。核心原因是传统企业经验的问题，人的问题，路径依赖的问题。同样，也有互联网公司缺乏对产业的深度理解，自身能力同企业转型难以完全耦合。
所以，当前的产业转型需要的技术能力和产业协同，它所涉及领域的深度广度，需要的技术能力，不是一家企业甚至一个行业就能操盘的，必须经过社会化分工各司其职。我们看到一些互联网公司面向产业转型的过程中，很喜欢讲“开放”和“生态”，其实这并不是一个主观问题，产业发展的客观现实要求跨界合作，产业界和新兴技术必须紧密结合，将各方know-how融合生成新的创造性知识，才能集齐龙珠召唤神龙！
逍遥子的讲话也说的很清楚，“阿里巴巴希望能够输出一种能力，而这种能力要跟企业内部的能力互相贯穿，互相融合，才能真正产生真正的化学反应。”这句话的意思是，兄弟爬山，各自努力。产业转型的趋势大家都看到了，社会化的赋能方案也都开放了，能不能做成就看产业自己得努力程度了，这个判断是很中肯的。“阿里巴巴商业操作系统不是万能的，正如同样使用安卓系统，有的手机厂商成功了，有的却失败了。关键取决于企业内部的生产关系能不能成长。”
全局数字化：传统产业转型的“数字蓝图”
产业君认为，阿里巴巴商业系统的提出，是对之前阿里多个商业板块的总结、整合和升级，既有阿里在电商业务上长期积累的流量、工具和能力，也有近一个时期阿里在云计算领域取得成绩的集中归纳。在ONE商业大会现场，一些传统企业主纷纷登台，讲述跟阿里合作升级传统商业的经历。
星创视界(中国)集团有限公司是宝岛眼镜的母公司，目前宝岛眼镜在中国大陆拥有近1200家门店。据星创视界CEO刘冀忠介绍，从2019年“618”开始，整个宝岛眼镜的增长幅度非常大。核心在于使用钉钉平台的导入工具，把线下门店和线上天猫旗舰店实现了打通，同时也连接了线下员工服务和线上旗舰店的商品，这样的连接可以实现销售链路利益的一致性。在这之前，导购只有在门店的销售业绩，跟线上没有关系，而线下导购可以继续在线销售，增加了他们的主动性。
另外，钉钉还提供了连接消费者的新机制。原来消费者只要在线上或门店完成购买，离店之后就无法再进一步的服务了。钉钉和手淘打通，宝岛眼镜有了一个跟消费者有效沟通的工具，导购建立了一对一的专属供应关系，优惠活动和符合消费者需求的商品可以及时推送到手淘，产生转化。宝岛眼镜有一些专业检查设备，他们对设备进行了整体数字化，通过后台服务器将消费者的检查数据整合到一起，通过直观的图表或者仪表盘推送给消费者，比如眼睛疲劳程度，包括眼底的相关数据，通过钉钉的工具赋能，目前已经有500-700家门店实现了这一用户服务。
通过数字化，宝岛眼镜不仅实现了高效率，还实现了新客增长。目前宝岛眼镜有6000多个线下导购，在线上买了O2O优惠券，可以到门店接受专业的眼部检查验光，享受到线下完整的服务。从2018年开始，宝岛眼镜把天猫旗舰店会员和支付宝会员以及宝岛自身的线上会员打通，推出会员积分加价购，获得了更多新客。
宝岛眼镜内部的工作流也发生了变化，包括供应链、信息流、物流、现金流等发生了迭代。以供应链为例，基于同阿里天猫的合作，宝岛可以第一时间了解到眼镜品类流行趋势，这些信息再反馈给供应链上游的设计、开发、打磨到工厂生产，从样式到颜色，都在不同消费结果上呈现出来，做到消费前端价值洞察。供应链是生产型企业之本，虽然这是一个数据的经典使用场景，但当消费数据真正作用于生产端的时候，它爆发出了真正的威力。现在，宝岛眼镜的新品研发周期从过去2-3个月缩短到1个月之内，供应链供货周期从之前的平均3个月缩短到45天。生产流程的变化也导致了生产关系的调整，宝岛眼镜把产业设计研发部门并入到电商团队，加强了研发响应的即时性、针对性。
另一家跟阿里商业合作受益的企业是良品铺子，这家公司诞生于2006年，早期专注于线下零食市场的开拓，而良品铺子现在已经成为一个全渠道的零食产品和品牌服务商。
目前，良品铺子的整个内部沟通都使用了钉钉，包括即时通讯、通知、培训体系、共享资料等，原有的流程审批体系也在向钉钉迁移，未来钉钉将成为一万多名员工的唯一入口。这样的管理方式，也促使良品铺子整合线上线下促销的团队，在渠道动作上逐渐一致化。
早在2014年，良品铺子就投入近9000万，相当于企业一年的盈利，试图构建消费者链路系统，但他们发现需要的投入远远高于这个数字。在他们接入阿里的全域营销系统之后，获得了阿里零食品类的用户和会员资源，还有其他品类和娱乐营销的信息。这不仅扩大了线上可运营的用户基数，还结合充足的链路技术，更科学的区别目标客户，选择营销的投放方向。以良品铺子在深圳的店铺为例，拉新效率提升了40%，通过线上线下跨案例营销，用户复购率提升到20%。
根据良品铺子CEO杨银芬介绍，良品铺子自有的会员体系现在有6000多万人，通过跟阿里用户体系的合作，2019年有大约40%的消费者是新增的。
消费者洞察的链路同样被打通。零食是一个高度依赖口味的行业，之前良品铺子开发产品，主要靠味觉好的人试吃口味，用经验来研发产品。这个人不能抽烟不能喝酒，才能保证舌尖的敏锐性。现在产品研发的手段充分数字化了，酸甜咸鲜都可以模仿人的舌头做出来。而良品铺子决策的依据，正是通过跟阿里合作，增加了全领域触点，加深了消费者沟通的关系。运用数字技术做好消费者运营，对于组织效率、服务和产品开发，都产生了深入的影响。
即使如此，杨银芬在接受记者采访时认为良品铺子数字化转型依然面临挑战。“最大的挑战来自于人，没有人愿意改变。每个人都有自己的固定的思维方式和工作方式。现在通过数字技术驱动消费者运营，对领导的决策逻辑，对门店员工的行为习惯，对工具这些东西，都是很严重的挑战。”
其实，抱有类似忧虑的绝不仅是良品铺子一家。一方面，产业面对数字化和智能化技术，缺乏人才，没有经验，基本是抱着石头过河；另一方面，这是不得不面对的客观形势，只有数字化和智能化改造，才能应用新技术、新装备、新材料、新渠道，才能跟上市场变化、提高效率、不被淘汰，市场永远在变化。
逍遥子说，“阿里巴巴商业操作系统不仅是产品和工具，首先是理念和方法论。”产业君认为，这个“操作系统”是为传统产业转型提供的一幅“数字蓝图”，“新客新品新组织”就是转型抓手，它首先要实现人、货、组织的数字化管理，这是产业代际提升的第一步。有了阿里，这一步或许能走的