本文作者 | 经韬纬略智库
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由于岗位性质和工作环境的不同，不同的人或同一个人在不同阶段的需要不尽相同。尽管都是企业员工，往往因自身年龄、健康状况、岗位特性、工作环境和经济条件的变化，导致自身需要发生变化。这时，领导者若不见机行事、随机应变，满足员工身心各种需求，对方就不会心甘情愿任你驱动和支配，造成部门执行力瘫痪。
回归人本管理，直达员工人性内核
“以人为本”这个概念大家都已经非常熟悉了，尤其是近年来无论是报纸还是网络上的各种叙述中，这个名词俯拾皆是。
不过，在管理学上，“以人为本”这个概念的发展经历了一个漫长的过程。
关于回归人本管理的论述中，让我印象最深刻的是西方管理科学的先锋泰勒在他的著作《科学管理原理》中提出了胡萝卜加大棒、皮鞭和金钱并重的管理方法。
何谓大棒？何谓胡萝卜？简单地说，大棒就是高压政策，胡萝卜就是激励政策。大棒针对人性中“恶”的消极一面，胡萝卜则针对人性中“善”的积极一面。
其实，不仅仅是企业内部的管理，国家的外交管理政策也往往如此。第二次世界大战后的冷战时期，美国政府就习惯于采取大棒加胡萝卜政策。为了激发“盟友”们积极的因素，美国会给他们适当的甜头，让他们乖乖地听从自己的指挥，这就是胡萝卜政策。而对于不愿意积极配合的国家，美国则往往毫不客气地采取大棒政策， 进行政治军事经济全方位的施压。
这个比喻或许不太适当，但我一直认为，企业中的管理，必须基于对员工人性的客观分析，承认其中有“善恶区分”，看到其积极和消极的因素。
赵总和常总分别经营着两家公司，巧的是，他们主打的项目都是电子产品组装。赵总的公司给予工人的薪酬是每月 2500 元，而且时不时要求加班。为了避免有些工人偷懒，赵总制定了严格的生产制度，对于迟到早退的工人，公司要在他们的工资中扣除一部分作为惩罚。每次加班的时候，车间主任都要进行点名，在整个生产过程中，工人也必须呆在车间里面。如此压抑严格的公司环境给每个工人带来了巨大的压力。我曾经半开玩笑地告诉赵总，如果用历史的眼光来看，他的公司采取的就是大棒政策。
常总公司的政策却是另一种思路。在他的公司里面，按照工人具体完成工作量支付报酬。如果超出期望的工作数量，公司还会给予额外的奖励。这是胡萝卜政策具体的表现方式。
那么，这两种政策究竟哪种更有利于生产效益呢？
起码在这两位总经理的实际管理结果中，答案倾向于常总的胡萝卜政策。因为随着近两年海外需求的萎缩，行业竞争的加大，赵总公司的工人们在高压环境下都纷纷跳槽，他的公司不少订单都无法按时交付。而同样的环境下，常总公司的工人则是主动要求加班， 这样他们就能获得额外的收入。公司上下都有很高的工作热情，经营状况当然很好。
不妨让我们看看，提出大棒胡萝卜理论的泰勒是怎么看待这个问题的呢？
早期古典管理学中，有个著名的“经济人”假设。这个假设是从人性的“恶”出发的。大致意思就是人都是现实的、理智的，每个人都是出于对经济利益的追求而参与生产活动，因而经常是懒惰的，自私的。基于这个假设，泰勒的科学管理理论也逃脱不了时代的局限性，在他的“大棒理论下”，资本主义发展早期，所谓的生产效益往往靠强有力的约束机制来保证。大棒政策用其刚性的一面促使工人投入到机械式的生产中。这样的政策暴露了经济规律中非常冷血的一面，卓别林的电影《摩登时代》就以一种笑中带泪的方式讽刺了这种冷酷的制度。
然而，随着经济的发展，员工的表现证明，仅仅用大棒并不能做到最好的管理，古典管理理论渐渐受到越来越多的人的质疑。
西方的又一个实验彻底颠覆了“经济人”假设。这个实验就是梅奥和罗特里斯伯格等人在西方电器公司进行的。主要是分析工作环境中的各种要素对生产效率的影响。在实验过程中，梅奥等人惊奇地发现员工的工作积极性跟工作报酬和实际工作环境条件没有必然的联系，这个结果跟最初人们的想法大相径庭。后来，梅奥等人在有关该实验的科学分析报告中提出，企业员工并不仅仅是“经济人”，更是“社会人”。员工的工作动力不仅是为了获得经济报酬，其实还有更多深层次的复杂的原因。比如员工之间的人际关系、对工作环境的好奇都会影响员工的工作积极性。霍桑实验让更多管理者意识到人际关系和行为在管理中的重要性。这个实验开创了“人本管理”的先河。
回忆这段历史，我想推出下面的观点——现在的企业管理者， 应该学会不再把工人当做“机器”，而是让“友好的监督”成为管理者新的准则。
我参观过不少中小企业，也亲自目睹过他们的管理实效，不客气地说，很多中小企业都在管理理念上存在诸多问题。
比如，在广东沿海附近的一些小乡镇中，不少技术含量较低的工厂里，大多数的一线管理者对于员工的态度可以用“简单粗暴” 来形容。动辄以呼喝、痛斥甚至谩骂的口吻解决员工的问题，用扣除奖金、工资的方法去约束他们，对此，我曾经表示过疑问，但不少一线管理者们却理直气壮地解释说，这里的员工来自内陆农村， 素质低下，跟他讲道理，他不一定听得懂，更不一定愿意听。这些管理者们忽略了下面的事实，即中国改革开放的历史并不长，有很多大企业是从这种乡镇企业中慢慢演变来的，也有很多企业家就是从最草根的阶层走出来的。身为一线管理者，如果将自己的员工看扁， 那等于是把企业和自身的未来看扁了。
对于这些管理者，我经常启发他们能够从现实的无奈中回到马斯洛的理念里。我开导他们说，马斯洛曾经非常清楚地说过 ：“人的天性不是邪恶的，而是好的或至少是中性的。”马斯洛在五种需求层次中提到的最高一个层次需求——自我实现需求其实对应着“自我实现人”的概念。一线管理者口中的那些难以约束的员工，其实他们同样需要自我实现，需要被激活人性内核。这是因为，弗洛伊德曾经把人格分成三种，分别是“本我”、“自我”、“超我”。“超我”的概念其实非常接近“自我实现人”。每个人其实都有超越自己的渴望，“自我实现人”就是在发挥自己潜能获得更高成就的过程中获得心理的满足。而每当真正听懂了我的意思，不少一线管理者们也都能反躬自省，明白自己的确把所有员工都简单化了——只能看到他们的外表状态，而看不到他们需要激发的内在。
有句老话说 ：“以人为本，本理则固，本乱则国危。”人在现代管理中越来越具有核心地位。国家和企业都是一个有机的整体，以人为本的理念对于两者都适用。
而且，根据研究我发现，管理学的发展过程对于人性的探讨始终贯穿始终。不同阶段提出的管理理念其实也包含着人性理念的发展。在管理中，人始终是一条主线。如何在实际管理中从表面的困难中挣脱，回归到人本主义层面，调动人性中的积极性和创造性， 同时又能规范和约束人性中“恶”的行为，这个问题应该是我们管理者必须深入思考和研究的核心问题。
通过马斯洛理论解读部门员工各种“需求征兆”
实际上，马斯洛理论是建立在人本主义心理学的基础上的，也就是说，它归根结底是心理学的一种延伸理论。如果能真正看懂这一点，作为管理者，就能够正确运用马斯洛理论，看懂员工，了解员工。很显然，达到这样的目的，才能够真正谈得上管理员工。
遗憾的是，我所接触的不少企业的一些管理者、甚至高级管理者并不太理解和擅长使用马斯洛理论。而这是因为他们从内心否定了了解员工需要的必要性。我曾经无数次听一些管理者说过这样的话 ：“员工只喜欢最现实的东西，所以，有钱就能留住他们，如果钱不够多，他们也自然不会卖力工作。”更有意思的是还有这样的管理者说 ：“我们工作那么累，压力大不说，还要应付领导。你还让我去了解员工想要什么？哪有那么多的闲功夫。”话倒是实话，只不过你不去了解员工，管理起来肯定不顺畅。
有家酒店的老板对公司的管理层有一个规定，每个管理人员都有开罚款单的硬性指标，根据管理人员的职级区分，每个人的指标金额不等，如指标完不成，便在其当月工资里扣。这种方式已经在公司实行两年多了，且很多管理人员也非常认可这是自身管理权威的体现。
深圳某公司元旦加餐 65 名员工因多吃鸡腿遭罚款。新年加餐本是件令人开心的事，但这家公司的部分员工怎么也高兴不起来。元旦过后，该公司在员工上班打卡处贴出一公告 ：凡是元旦加餐时多吃一个鸡腿者将被罚款 50 元，另记小过一次。50 元的代价外加记过的惩罚为新年里多吃的“一只鸡腿”买单，真正是昂贵到家了。钱是罚了，可你伤的是员工对公司的忠心和信心，辛辛苦苦做一年， 多吃一个鸡腿又何妨。这正是马斯洛金字塔上第四层的“尊重需要”，而这家公司的管理者就是因为这件事，伤害了员工们强烈的尊重需求却又不自知，这是一件让人感到心寒的事情！
我觉得他们的出发点都是好的，可就是过分强调管制，管理人员在工作中往往着眼于“什么不能做”，而非“我们能够做什么”、“该怎样做”，“如何做的更好”，这样会出现以罚带管的不良现象。分析完这个案例以后，我相信不少管理者都会若有所思，我们确实在不少地方忽略了有意识地去探索员工需求的重要性。原因也各种各样，有的管理者说，他们从来没有想过员工有多层次的需要，有的管理者说， 自己没有抽出时间去观察，还有的管理者坦率承认，他们把更多的精力放在对老板需要的观察上了。然而，我总是一遍遍地和不同的管理者沟通，向他们灌输这样的道理 ：管理的效果其实并不是你的老板能决定的，老板是观察并评估你的管理效果，但他不可能左右这个结果， 否则他不如一样样地自己去操作。真正能决定管理效果的，取决于你有多了解自己的员工。
所谓了解，绝不是说你熟悉员工的长相、性格、行为模式，或者能表面关心地嘘寒问暖，逢年过节发点礼物，或者带去点问候。真正的了解应该建立在对员工需求尊重和理解的基础上，能够深入他们的内心去研究他们的异同。这对于管理者来说是颇具考验的。不夸张地说，能把你的员工需求摸得多透，将决定你接下来的管理水平能有多高。
山东济南一家食品企业规模并不大，但令人惊奇和佩服的是，在这个跳槽率较高的行业中，企业的员工离职率不仅最低，而且每年还有以前离开的员工又相继“归队”。企业老总告诉我，自己做得很简单，“想要让员工发自内心地为团队工作，就要让团队像他们的家庭。”大家都知道，在自己家，在母亲面前，每个人一切的“需求前兆”都是被母亲看在心里，记在心中的。天气要变冷了，母亲会提前将御寒衣服放在枕边， 要出远门了，母亲会默默地收拾好行李。但可贵的是，这位五十多岁的老总也能为员工做到这些，企业老总观察到员工来自于外地，会提前帮助他们找到上班近而房租适当的小区，观察到员工有孩子，就会帮助他们选择好孩子应该上的学校。这些提前进行的行为，都来自于老总敏锐的观察力和果断的行动力。同马斯洛理论暗合的是，这位老总还能发现员工存在更深层次的需要，这位老总介绍说 ：“以前我曾经有个坏毛病，就是开会总喜欢把所有细节面面俱到说清楚，觉得这样才算是对自己负责、对员工负责。后来，我在和自己家晚辈的相处中发现，80 后、90 后的孩子们素质在提高，自我意识也在增强，他们内心更加渴望价值受到尊重，能力得到发挥，如果我还是像以前那样开会，无疑是抹杀他们这方面的需要。因此，不等他们提意见，我就改变了开会的方法，现在， 一小时以内，说清楚重点，团队反而做得更好，更开心。”
虽然这位老总并不知道什么是马斯洛管理理论，但我发现她已经有了很高的起点。比起不善于观察和总结，不善于从人本主义心理学基础去看待管理的领导者们，她的管理好像并没有多少深刻的理论体系，跟西方那些高深的管理学科挨不上边，但实际上却具备了更加高效的价值。
马斯洛管理理论并没有多么高深的地方，这套知识体系唯一有价值的地方就是它的实用性。众多企业中的中层管理者在马斯洛理论与中层管理的结合中获得启发，并应用于管理实践，借以发现员工的需要前兆，加快管理反应速度，就往往能感受到这套理论的重要作用。在后面的论述和介绍中，还会展现出马斯洛理论更多方面有具体意义的作用特点。
破译按需管理的激励谜团
从本质上来说，现代企业内部的任何岗位，都是在向各种各样的客户提供服务，而管理者所在的岗位，则需要向员工提供内部的服务。当我向自己所接触到的不少管理者给出这样的结论时，他们往往并没有弄清楚这个角色定义的意味，而是质疑道 ：“不是员工向企业服务吗？为什么是我向他们服务？”
其实，想要理顺究竟是谁向谁服务的关系，你首先应该能从管理的字面来加以准确理解。所谓的“管”，意思包括监督控制，而“理”，则包括理顺各种关系，整合各种资源。管理者在做这些事情的时候， 必须要能够让自身所管辖的团队员工通过自己的工作得到相应的收获和回报，同时整个企业也能获取相应的进步。离开服务意识，管理者就只能坐在自己的办公桌后面，等待员工给出变化，这样的管理是被动的。
因此，不少管理者并没有把自己定位到一个服务者的角色上。他既没有去为不明就里的员工确定好工作标准，也没有提前为他们说明工作的意义，更缺乏为新员工提供应有的培训和练习机会。这种没有调整好服务心态就布置工作的行为，让很多管理者自以为完成了角色职责，而其实犯下的是盲目管理的错误。
对于管理者来说，管理员工的过程就是为你的“冰块”去选择“最需要者”的过程。当你面前站着爱斯基摩人和热带土著的时候，我肯定会建议你将冰块卖给后者，因为所有人都能看出后者的需要。
管理其实也需要符合这样的思维，通过马斯洛理论去发现员工的需要，才能有的放矢地进行不同的管理。这才是“按需管理”的方法，也是激励员工最强的武器。
一家药店老板专门向我请教，为什么他的药店总是留不住员工。如果是工资待遇不如其他竞争对手也就算了，但工资其实要算中上等，而工作环境中的硬件和软件设施也都比其他店要好，员工却总是能够被竞争对手挖走。有次，这位曾老板在人才市场招聘了 6 名员工，一个月后，熟悉了工作和行业的店员们一个个不辞而别，最后只剩下一名员工小张。“这究竟怎么回事？”曾老板愁眉苦脸地说。
我建议他，不如把这位小张请来，我们一块谈谈。很快，这位小张坐到了我们面前，对于这个问题，她回答说，原因很简单，因为她原来的那些同事们觉得自己的“需要”已经被封顶了。
“什么是需要封顶？”曾老板奇怪地说，“我从来没封什么顶啊。” 小张解释说，其实，大家刚来的时候信心十足，既希望能通过这份工作来养活自己，还希望能学到各种必要的经验，并能从发现和解决问题的过程中，形成对行业的全面认识。然而，等到大家已经开始上班的时候，却发现自己好像被忽视了。自从进入工作岗位以后，曾老板就对大家并不太搭理，既不提前交代各自责任，也不在工作中传授经验，除了每个月到时候发工资，没有什么具体的关照，简直在让员工自生自灭， 所以才会越来越没劲，选择走人。小张还说 ：“如果不是我家里条件不大好，看中您这里的工资不错，我也可能早跳槽了。”
听完这段话，我告诉曾老板，这的确是他管理方面出了问题， 管理必须要找到环境和待遇之外的因素，这些因素则必然会和员工不同的需求结合起来，当员工的需求获得了满足，他们就能够喜欢上这种管理模式，从而愿意为团队奉献力量。
我帮助曾老板想出正确的管理策略，建议他让小张担任“培训主管”，对新招来的员工进行一对一的工作帮扶。同时，观察和了解每位新员工的需要，搞清楚他们究竟对新工作有怎样的需求，并对症下药，从而帮助新员工进行更多的岗位体验，获得在不同领域中满足自我不同需求的可能。对于之后逐渐培养起来的老员工，我则建议曾老板采取不同的方法，比如通过召开小规模的“庆功宴”，在这种非正式场合上提出表扬和期待，既能够提升员工的成就感，又能够带给他们更多的希望 ；或者通过临时授权——比如让老员工暂时代理管理工作等——来激活他们的责任感，又或者通过增加薪酬、提成、奖金、休假等等来给予他们更多更现实的满足等等。
其实，不同的员工有着各自不同的需求，就新员工和老员工来说，他们的需要肯定不一样，而激励他们的方法也不一样。从不同层次、不同侧面走入员工的心理，了解他们的问题所在，然后对症下药，做好自身的管理服务，并加以引导，就可以让这些员工迸发更大的工作热情。
以上内容摘自《马斯洛理论与中层管理》
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